Robert S. McNamara und die Entwicklung des modernen Managements

Im Pentagon wendete McNamara seinen üblichen strengen Ansatz auf das Management des riesigen militärischen Establishments an. Bis dahin hatte jeder Zweig des Dienstes sein eigenes Budget und schob seine bevorzugten Waffensysteme. Das Ergebnis war massive Ineffizienz und fragwürdige Wirksamkeit. McNamara machte sich daran, das Arsenal der Nation zu optimieren, die besten militärischen Fähigkeiten auf effizienteste Weise bereitzustellen und die parochialen Interessen der einzelnen Dienste unterzuordnen. Er überholte auch U. S., militärische Strategie, die die potenziell katastrophale Doktrin der massiven Vergeltung durch eine Doktrin der flexiblen Reaktion ersetzt, die auf Verhältnismäßigkeit bestand und versuchte, eine Eskalation abzuwenden. Der Kongress war sehr beeindruckt. Der Republikaner Barry Goldwater nannte McNamara “ einen der besten Sekretäre aller Zeiten, eine IBM-Maschine mit Beinen.“

Selbst in den schwierigsten Tagen des Vietnamkrieges—der ihn und Präsident Lyndon Johnson schließlich überwältigen würde—verlor McNamara das Ziel, das ihn als Jugend inspiriert hatte, nicht aus den Augen: zum Wohl der Allgemeinheit beizutragen. In einer bemerkenswerten Rede 1967 am Millsaps College in Mississippi bot er eine mitreißende Vision des Managements. (Siehe die Seitenleiste “ Management Ist die kreativste Kunst.“) Er Sprach auch über die wachsende Kluft zwischen reichen und Armen Nationen., Die nationale Sicherheit war untrennbar mit der globalen Sicherheit und der globalen Sicherheit verbunden, um diese Lücke zu schließen. Wie die Nobelpreisträgerin Amartya Sen später feststellen würde, ist wirtschaftliche Entwicklung Freiheit—und umgekehrt gibt es ohne sie keine Freiheit. Nachdem er das Pentagon verlassen und Präsident der Weltbank geworden war, einen Posten, den er von 1968 bis 1981 innehatte, wandte McNamara seine Energien in Richtung Ausbau der Entwicklungsfinanzierung. Er verlagerte den Fokus der Bank auf die Armutsbekämpfung und erhöhte die finanzielle Unterstützung für Projekte in den Bereichen Gesundheit, Ernährung und Bildung drastisch., Er stützte sich erneut auf einen faktengetriebenen Ansatz-die Messung des Wohlbefindens und die Vergabe von Krediten an die effektivsten Entwicklungsprogramme.

In den 1980er Jahren war McNamaras Star gefallen, und das nicht nur wegen seiner Rolle im Vietnam-Debakel. Das amerikanische Geschäft schien seinen Weg verloren zu haben, und die Managementmethoden, die er veranschaulichte, wurden in Frage gestellt. In ihrem wegweisenden Harvard Business Review-Artikel „Managing Our Way to Economic Decline“ von 1980 beschuldigten Robert H. Hayes und William J. Abernathy das einbrechende Vermögen der USA für den Aufstieg professioneller Manager., Sie erklärten: „Was sich in der Wirtschaft wie in der Wissenschaft entwickelt hat, ist die Beschäftigung mit einem falschen und flachen Konzept des professionellen Managers, einem „pseudoprofessionellen“ —einer Person, die in keiner bestimmten Branche oder Technologie über besondere Fachkenntnisse verfügt und dennoch in ein unbekanntes Unternehmen eintreten und es erfolgreich führen kann durch strikte Anwendung von Finanzkontrollen, Portfoliokonzepten und einer marktorientierten Strategie.,“

Dennoch war es genau die Fähigkeit, Führungslogik anzuwenden, die es McNamara ermöglicht hatte, Verbesserungen zu erzielen, die Insider nicht erzielen konnten oder wollten. Bei Ford brauchte es jemanden von außerhalb der Autoindustrie, um analytische Klarheit zu schaffen und sich auf die Sicherheit der Passagiere zu konzentrieren. Im Verteidigungsministerium brauchte es einen Außenseiter, um das Management des amerikanischen militärischen Establishments kohärent zu gestalten und die Interessen jedes Zweigs den allgemeinen Zwecken der Nation unterzuordnen., McNamaras Fähigkeiten waren genau das, was in weitläufigen Organisationen, die von Insidern besetzt waren, benötigt worden war.

Obwohl es leicht war, die Kurzsichtigkeit des professionellen Managements für den Einbruch zu verurteilen, war die Wahrheit komplexer. Amerikas Aufstieg zur Führung war in erster Linie zum großen Teil auf den Erfolg des modernen Managements zurückzuführen. Die Schuld des Managements für das Versäumnis der Nation, die Führung beizubehalten, spiegelt ein Missverständnis der Ebbe und der relativen Leistungsströme wider, da sich die Länder verbessern und die Lücken schließen. Außerdem, U. S., die Autohersteller hätten sich möglicherweise besser gegen die ausländische Konkurrenz effizienter Unternehmen mit sparsamen Autos gewehrt, wenn sich McNamaras Ansichten durchgesetzt hätten. Als er nach Washington aufgebrochen war, wurden seine Pläne für den Kardinal—ein preiswertes Auto, das in günstigeren Einrichtungen im Ausland gebaut werden sollte-verschrottet.

Konzentriert auf einen Fehler

Ob bei Ford oder beim Militär, in der Wirtschaft oder bei der Verfolgung humanitärer Ziele, McNamaras Leitlogik blieb dieselbe: Was sind die Ziele? Mit welchen Einschränkungen sind wir konfrontiert, sei es in Bezug auf Arbeitskräfte oder materielle Ressourcen?, Was ist der effizienteste Weg, Ressourcen zuzuweisen, um unsere Ziele zu erreichen? In dem mit dem Oscar ausgezeichneten Dokumentarfilm The Fog of War des Filmemachers Errol Morris fasste McNamara seinen Ansatz mit zwei Prinzipien zusammen:“ Maximize efficiency „und“ Get the data.“

Dennoch hatte McNamaras große Stärke eine dunkle Seite, die aufgedeckt wurde, als das amerikanische Engagement in Vietnam eskalierte. Die zielstrebige Betonung der rationalen Analyse auf der Grundlage quantifizierbarer Daten führte zu schwerwiegenden Fehlern., Das Problem war, dass Daten, die schwer zu quantifizieren waren, tendenziell übersehen wurden und es keine Möglichkeit gab, immaterielle Werte wie Motivation, Hoffnung, Ressentiments oder Mut zu messen. Viel später verstand McNamara den Fehler:“ Das Militär war sich nicht sicher, wie es Ergebnisse in einem Krieg ohne Kampflinien bewerten sollte, und versuchte, seinen Fortschritt mit quantitativen Messungen zu messen“, schrieb er rückblickend in seinen Memoiren von 1995. „Wir haben es damals—wie seitdem-versäumt, die Grenzen moderner, hochtechnologischer militärischer Ausrüstung, Streitkräfte und Doktrinen bei der Konfrontation mit hochkonventionellen, hochmotivierten Volksbewegungen zu erkennen.,“

Ebenso schwerwiegend war ein Versäumnis, darauf zu bestehen, dass Daten unparteiisch sind. Viele der Daten über Vietnam waren von Anfang an fehlerhaft. Dies war keine Fabrikhalle eines Automobilwerks, in der das Inventar unter einem einzigen Dach untergebracht war und präzise gezählt werden konnte. Das Pentagon hing von Quellen ab, deren Informationen nicht verifiziert werden konnten, und war tatsächlich voreingenommen. Viele Offiziere der südvietnamesischen Armee berichteten, was sie von den Amerikanern zu hören glaubten, und die Amerikaner wiederum beschäftigten sich mit Wunschdenken und lieferten Analysen, die übermäßig optimistisch waren., Zuerst war es ein Kompliment, mit einem Computer verglichen zu werden; später wurde es eine Kritik. Nach Vietnam wurde McNamara wegen seiner Kälte verspottet und als einer der sogenannten besten und Hellsten verachtet, die das Land durch Arroganz in einen Sumpf geführt hatten.

Doch auch in dieser dunklen Episode lässt uns die Karriere von Robert McNamara erkennen, wie das Managementdenken wichtige Schritte nach vorne gemacht hat. Wir wissen heute, dass Menschen nicht die rationalen Geschöpfe sind, die von der konventionellen Wirtschaftstheorie vorgeschlagen werden, sondern systematische Voreingenommenheiten des Urteils aufweisen., Wir wissen auch, dass Organisationsprozesse ihre eigene Dynamik haben—wie die Eskalation einer Verpflichtung zu einer verlorenen Vorgehensweise und die Tendenz, abweichende Ansichten zum Schweigen zu bringen -, die zu fehlerhaften Entscheidungen führen können. (Siehe die Seitenleiste „, Was die „Whiz Kids“ Verpasst.“)

Reflexion und die Suche nach Weisheit

Die Karriere von Robert McNamara bietet mehr als einen überblick über moderne management-und seine Erfolge und Grenzen. Es zeigt auch, dass Manager die Fähigkeit zum Nachdenken und die Fähigkeit haben, Weisheit zu erlangen., In McNamaras Fall war das Bedürfnis nach Selbstbeobachtung und Einsicht besonders akut. Die Historikerin Margaret MacMillan hat geschrieben, dass “ McNamara einen Großteil seines Lebens damit verbracht hat, sich mit dem abzufinden, was mit dem amerikanischen Krieg in Vietnam schief gelaufen ist.“Er versuchte, die Fehlerquellen zu verstehen, in der Hoffnung, das, was er ernsthaft für gute Absichten hielt, mit der massiven Verschwendung und dem tragischen Verlust in Einklang zu bringen.

Als McNamara nach vielen Jahren des Schweigens über Vietnam seine Memoiren veröffentlichte, gab er zu: „Wir lagen falsch, schrecklich falsch.,“Viele Menschen, ihr Leben durch das Trauma von Vietnam vernarbt, fand eine solche Aussage zu wenig, zu spät. McNamara hatte jedoch darauf bestanden, dass der Untertitel im Nachhinein „Die Tragödie und die Lehren Vietnams“ sei, weil er glaubte, dass Tragödien vermieden werden könnten, wenn Lehren gezogen würden. Tatsächlich mag die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen und aus Erfahrung zu lernen, Robert McNamaras größtes Vermächtnis als Manager sein. Mit 85 Jahren sagte er zu Errol Morris: „Ich bin in einem Alter, in dem ich zurückblicken und einige Schlussfolgerungen über meine Handlungen ziehen kann. Meine Regel war: Versuche zu lernen. Versuche zu verstehen, was passiert ist., Entwickeln Sie die Lektionen und geben Sie sie weiter.“

Diese Suche führte McNamaras spätere Jahre. Er reiste nach Kuba und traf sich mit Fidel Castro, um die Raketenkrise von 1962 besser zu verstehen und Wege zu finden, zukünftige nukleare Konfrontationen zu vermeiden. Er besuchte Vietnam und traf sich mit Vo Nguyen Giap, Kommandeur der nordvietnamesischen Streitkräfte, um herauszufinden, wo die Dinge in diesem Konflikt schief gelaufen waren. Eine wichtige Erkenntnis: dass es entscheidend war, sich in die eigenen Feinde einzufühlen und zu versuchen, die Welt so zu sehen, wie sie es taten. Er kam zu dem Schluss, dass die Kubakrise friedlich gelöst worden sei, weil die USA, diplomaten konnten das Denken von Premier Chruschtschow verstehen. Aber im Fall von Vietnam, gab er zu, wurden die Motivationen und Prioritäten des Gegners missverstanden. McNamara erinnerte sich: „Wir sahen Vietnam als ein Element des Kalten Krieges, nicht als ein Bürgerkrieg.“Es war ein tragischer Fehler, der“ unsere tiefe Unkenntnis der Geschichte, Kultur und Politik der Menschen in der Region und der Persönlichkeiten und Gewohnheiten ihrer Führer widerspiegelte.“

Dennoch wäre es irreführend vorzuschlagen, dass McNamara den Glauben an rationale Analyse aufgegeben hatte., In der Tat erfordern die größten Herausforderungen, denen wir heute gegenüberstehen—von der globalen Erwärmung über die Wasserverschmutzung, die Gesundheitsversorgung bis hin zur wirtschaftlichen Entwicklung—eindeutig die Kraft logischer Analysen im Dienste der menschlichen Gesundheit. In Organisationen, die so unterschiedlich sind wie die Zentren für die Kontrolle von Krankheiten und die Bill & Melinda Gates Foundation, sind Idealismus und rationale Analyse überhaupt nicht gegensätzlich. In einem Interview von 1995 kehrte McNamara zu diesem Thema zurück: „Ich glaube nicht, dass es einen Widerspruch zwischen einem weichen Herzen und einem harten Kopf gibt. Handeln sollte auf Kontemplation beruhen.,“

Es ist verlockend, die heutigen Probleme qualitativ anders zu betrachten als die, mit denen vergangene Generationen konfrontiert waren. Sicherlich sind die Bedrohungen für unsere Umwelt größer als je zuvor, der Druck der Globalisierung ist intensiver und die Technologien, die wir verwenden, waren noch vor einigen Jahren unvorstellbar. Viele der umfassenderen Fragen zum Zweck und den Zielen des Managements bleiben jedoch gleich, und Manager stehen heute vor vielen der gleichen Dilemmata wie ihre Vorgänger.,Geburtstag, kehrte McNamara an die Harvard Business School zurück und sprach mit Studenten über das Thema Entscheidungsfindung. Unter den Lektionen betonte er: Dass Rationalität allein uns nicht retten wird. Dass Menschen gut gemeint sein mögen, aber nicht allwissend sind. Dass wir versuchen müssen, uns in unsere Feinde einzufühlen, anstatt sie zu dämonisieren, nicht nur um sie zu verstehen, sondern auch um zu prüfen, ob unsere Annahmen richtig sind.

Ein Mann, dem oft mangelndes Einfühlungsvermögen vorgeworfen wird, drängte uns, uns in unsere Gegner einzufühlen., Ein Mann, der stolz auf Rationalität war, kam zu dem Schluss, dass die Menschheit nicht allein durch Rationalität gerettet werden kann—denn keiner von uns trifft Entscheidungen auf völlig rationale Weise—und dass Systeme daher gegen die Irrationalität in jedem von uns resistent gemacht werden müssen. Das letzte Maß eines Managers, mehr als Reichtum anzuhäufen oder einem Eid zu folgen, kann die Bereitschaft sein, das eigene Handeln zu untersuchen und ein Maß an Weisheit zu suchen.