Anmerkung des Herausgebers: Dieser Artikel wurde ursprünglich in der November–Dezember 1974-Ausgabe von HBR veröffentlicht und war einer der beiden meistverkauften Nachdrucke der Publikation.

Für seine Neuauflage als Klassiker bat der Harvard Business Review Stephen R. Covey um einen Kommentar.

Warum läuft den Managern normalerweise die Zeit davon, während ihren Untergebenen normalerweise die Arbeit ausgeht?, Hier werden wir die Bedeutung der Managementzeit untersuchen, die sich auf die Interaktion zwischen Managern und ihren Chefs, Gleichaltrigen und Untergebenen bezieht.

Konkret werden wir uns mit drei Arten von Verwaltungszeit befassen:

Boss-auferlegte Zeit—wird verwendet, um die Aktivitäten auszuführen, die der Chef benötigt und die der Manager ohne direkte und schnelle Strafe nicht ignorieren kann.

System-auferlegte Zeit-wird verwendet, um Anfragen von Peers für aktive Unterstützung aufzunehmen. Die Vernachlässigung dieser Anfragen führt auch zu Strafen, wenn auch nicht immer so direkt oder schnell.,

Selbst auferlegte Zeit-verwendet, um die Dinge zu tun, die der Manager stammt oder stimmt zu tun. Ein bestimmter Teil dieser Zeit wird jedoch von Untergebenen in Anspruch genommen und als untergeordnete Zeit bezeichnet. Der verbleibende Teil ist der eigene und wird als Ermessenszeit bezeichnet. Die selbst auferlegte Zeit unterliegt keiner Strafe, da weder der Chef noch das System den Manager dafür disziplinieren können, dass er nicht das getan hat, was er überhaupt nicht gewusst hatte.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Manager den Zeitpunkt und den Inhalt ihrer Tätigkeit kontrollieren., Da das, was ihre Chefs und das System ihnen auferlegen, strafbar ist, können Manager diese Anforderungen nicht erfüllen. So wird ihre selbst auferlegte Zeit zu ihrem Hauptanliegen.

Manager sollten versuchen, die Ermessenskomponente ihrer selbst auferlegten Zeit zu erhöhen, indem sie die untergeordnete Komponente minimieren oder beseitigen. Sie werden dann das zusätzliche Inkrement verwenden, um eine bessere Kontrolle über ihre vom Chef auferlegten und vom System auferlegten Aktivitäten zu erhalten. Die meisten Manager verbringen viel mehr Zeit damit, sich mit den Problemen der Untergebenen zu befassen, als sie selbst in Ohnmacht fallen., Daher werden wir die Monkey-on-the-Back-Metapher verwenden, um zu untersuchen, wie untergeordnete auferlegte Zeit entsteht und was der Vorgesetzte dagegen tun kann.

Wo Ist der Affe?

Lassen Sie uns vorstellen, dass ein manager ist, zu Fuß nach unten in die Halle und das bemerkt er einem seiner Untergebenen, Jones, kommt seinen Weg. Als die beiden sich treffen, Jones begrüßt den Manager mit, “ Guten Morgen. Übrigens haben wir ein Problem. Sie sehen….“Wie Jones fortfährt, erkennt der Manager in diesem Problem die beiden Merkmale, die allen Problemen gemeinsam sind, auf die seine Untergebenen unentgeltlich aufmerksam machen., Der Manager weiß nämlich (a) genug, um sich zu engagieren, aber (b) nicht genug, um die von ihm erwartete Entscheidung vor Ort zu treffen. Schließlich, sagt der Manager, “ So froh, dass Sie das angesprochen haben. Ich bin gerade in Eile. In der Zwischenzeit lass mich darüber nachdenken, und ich werde es dich wissen lassen.“Dann sind er und Jones Teil der Gesellschaft.

Lassen Sie uns analysieren, was gerade passiert ist. Bevor sich die beiden trafen, auf wessen Rücken war der „Affe“? Nachdem sie sich getrennt hatten, auf wessen Rücken war es? Die des Managers., Untergeordnete auferlegte Zeit beginnt in dem Moment, in dem ein Affe erfolgreich vom Rücken eines Untergebenen zum Rücken seines Vorgesetzten springt und nicht endet, bis der Affe zur Pflege und Fütterung an seinen richtigen Besitzer zurückgegeben wird. Bei der Annahme des Affen hat der Manager freiwillig eine Position übernommen, die seinem Untergebenen untergeordnet ist. Das heißt, er hat Jones erlaubt, ihn zu ihrem Untergebenen zu machen, indem er zwei Dinge getan hat, die ein Untergebener im Allgemeinen für einen Chef tun soll—der Manager hat eine Verantwortung von seinem Untergebenen übernommen, und der Manager hat ihr einen Fortschrittsbericht versprochen.,

Die Untergebene, um sicherzustellen, dass der Manager diesen Punkt nicht verpasst, wird später ihren Kopf in das Büro des Managers stecken und fröhlich fragen: „Wie kommt es?“(Das nennt man Aufsicht.)

Oder stellen wir uns zum Abschluss einer Konferenz mit Johnson, einem anderen Untergebenen, die Abschiedsworte des Managers vor: „Gut. Schicken Sie mir ein Memo dazu.“

Lassen Sie uns diesen analysieren. Der Affe ist jetzt auf dem Rücken des Untergebenen, weil der nächste Zug sein ist, aber er ist bereit für einen Sprung. Pass auf den Affen auf., Johnson schreibt pflichtbewusst das angeforderte Memo und legt es in seinen Warenkorb. Kurz darauf pflückt der Manager es aus seinem In-Korb und liest es vor. Wessen Bewegung ist es jetzt? Der Manager. Wenn er diesen Schritt nicht bald macht, wird er ein Follow-up-Memo vom Untergebenen erhalten. (Dies ist eine andere Form der Aufsicht.) Je länger sich der Manager verzögert, desto frustrierter wird der Untergebene (er dreht seine Räder) und desto schuldiger wird sich der Manager fühlen (sein Rückstand der von Untergebenen auferlegten Zeit wird zunehmen).,

Oder nehmen wir noch einmal an, dass der Manager bei einem Treffen mit einem dritten Untergebenen, Smith, zustimmt, alle notwendigen Rückhalt für einen PR-Vorschlag zu bieten, den er gerade Smith gebeten hat, zu entwickeln. Die Abschiedsworte des Managers an sie lauten: „Lass mich einfach wissen, wie ich helfen kann.“

Lassen Sie uns dies nun analysieren. Wieder ist der Affe zunächst auf dem Rücken des Untergebenen. Aber wie lange? Smith erkennt, dass sie den Manager nicht „wissen“ lassen kann, bis ihr Vorschlag die Zustimmung des Managers hat., Und aus Erfahrung erkennt sie auch, dass ihr Vorschlag wahrscheinlich wochenlang in der Aktentasche des Managers sitzen wird, bevor er schließlich dazu kommt. Wer hat wirklich den Affen? Wer wird wen überprüfen? Radspinnen und Bottlenecking sind wieder gut unterwegs.

Ein vierter Untergebener, Reed, wurde gerade von einem anderen Teil des Unternehmens versetzt, damit er ein neu gegründetes Unternehmen gründen und schließlich verwalten kann., Der Manager hat gesagt, dass sie sich bald treffen sollten, um eine Reihe von Zielen für den neuen Job auszuarbeiten, und fügte hinzu: „Ich werde einen ersten Entwurf für ein Gespräch mit Ihnen erstellen.“

Lassen Sie uns auch diesen analysieren. Der Untergebene hat den neuen Job (durch formale Zuordnung) und die volle Verantwortung (durch formale Delegation), aber der Manager hat den nächsten Schritt. Bis er es schafft, wird er den Affen haben, und der Untergebene wird immobilisiert.

Warum passiert das alles?, Denn in jedem Fall gehen der Manager und der Untergebene zu Beginn witzig oder unwissentlich davon aus, dass es sich bei der betrachteten Angelegenheit um ein gemeinsames Problem handelt. Der Affe beginnt jeweils seine Karriere rittlings auf beiden Rücken. Alles, was es zu tun hat, ist das falsche Bein zu bewegen, und-presto!—der Untergebene verschwindet geschickt. Dem Manager bleibt somit eine weitere Akquisition für seine Menagerie. Natürlich können Affen trainiert werden, das falsche Bein nicht zu bewegen. Aber es ist einfacher, sie daran zu hindern, den Rücken zu überspannen.

Wer Arbeitet für Wen?,

Lassen Sie uns annehmen, dass diese vier Untergebenen sind so nachdenklich und rücksichtsvoll von Ihren Vorgesetzten an der Zeit, dass Sie sich anstrengen, um zu ermöglichen, nicht mehr als drei Affen Sprung aus jeder, den Rücken zu seinem in einem Tag. In einer fünftägigen Woche wird der Manager 60 schreiende Affen abgeholt haben—viel zu viele, um etwas dagegen zu tun. So verbringt er seine untergeordnete Zeit damit, seine „Prioritäten“ zu jonglieren.,“

Am späten Freitagnachmittag ist der Manager in seinem Büro mit geschlossener Tür, damit er die Situation betrachten kann, während seine Untergebenen draußen warten, um ihre letzte Chance vor dem Wochenende zu bekommen, um ihn daran zu erinnern, dass er „fischen oder Köder schneiden“ muss.“Stellen Sie sich vor, was sie einander über den Manager sagen, während sie warten: „Was für ein Engpass. Er kann sich einfach nicht entscheiden. Wie jemand jemals so hoch in unserer Firma stand, ohne eine Entscheidung treffen zu können, werden wir nie erfahren.,“

Am schlimmsten ist der Grund, warum der Manager keinen dieser „nächsten Schritte“ machen kann, dass seine Zeit fast vollständig aufgefressen wird, indem er seine eigenen vom Chef auferlegten und vom System auferlegten Anforderungen erfüllt. Um diese Aufgaben zu kontrollieren, braucht er Ermessenszeit, die ihm wiederum verweigert wird, wenn er mit all diesen Affen beschäftigt ist. Der Manager steckt in einem Teufelskreis. Aber Zeit ist a-Verschwendung (eine Untertreibung). Der Manager ruft seine Sekretärin über die Gegensprechanlage an und weist sie an, seinen Untergebenen mitzuteilen, dass er sie erst am Montagmorgen sehen kann., Um 19 Uhr fährt er nach Hause und beabsichtigt fest entschlossen, morgen ins Büro zurückzukehren, um am Wochenende eingeholt zu werden. Er kehrt am nächsten Tag hell und früh zurück, nur um auf dem nächsten Grün des Golfplatzes gegenüber seinem Bürofenster einen Vierer zu sehen. Ratet mal, wer?

Das macht es. Er weiß jetzt, wer wirklich für wen arbeitet. Außerdem sieht er jetzt, dass, wenn er an diesem Wochenende tatsächlich das erreicht, was er erreicht hat, die Moral seiner Untergebenen so stark steigen wird, dass sie jeweils die Grenze für die Anzahl der Affen erhöhen, die sie von ihrem Rücken zu seinem springen lassen., Kurz gesagt, er sieht jetzt mit der Klarheit einer Offenbarung auf einem Berggipfel, dass je mehr er eingeholt wird, desto mehr wird er zurückfallen.

Der Manager kann nun mit der Klarheit einer Offenbarung auf einem Berggipfel sehen, dass je mehr er erwischt wird, desto mehr wird er zurückfallen.

Er verlässt das Büro mit der Geschwindigkeit einer Person, die vor einer Pest davonläuft. Sein plan? Um sich auf etwas anderes einzulassen, für das er seit Jahren keine Zeit mehr hatte: ein Wochenende mit seiner Familie. (Dies ist eine der vielen Varianten der Ermessenszeit.,)

Sonntagabend genießt er zehn Stunden süßen, ungetrübten Schlaf, weil er klare Pläne für Montag hat. Er wird seine untergeordnete auferlegte Zeit loswerden. Im Gegenzug erhält er die gleiche Ermessenszeit, die er zum Teil mit seinen Untergebenen verbringen wird, um sicherzustellen, dass sie die schwierige, aber lohnende Managementkunst „Pflege und Fütterung von Affen“ erlernen.“

Der Manager wird auch viel Ermessensspielraum haben, um die Kontrolle über das Timing und den Inhalt nicht nur seiner vom Chef auferlegten Zeit, sondern auch seiner vom System auferlegten Zeit zu erlangen., Es kann Monate dauern, aber verglichen mit der Art und Weise, wie die Dinge waren, werden die Belohnungen enorm sein. Sein oberstes Ziel ist es, seine Zeit zu verwalten.

Loswerden der Affen

Der Manager kehrt Montagmorgen gerade spät genug ins Büro zurück, so dass sich seine vier Untergebenen vor seinem Büro versammelt haben und darauf warten, ihn über ihre Affen zu sehen. Er nennt Sie eins nach dem anderen. Der Zweck jedes Interviews ist es, einen Affen zu nehmen, legen Sie es auf dem Schreibtisch zwischen ihnen, und herauszufinden, zusammen, wie der nächste Schritt könnte denkbar der Untergeordnete sein.Für bestimmte Affen, das wird einige Zeit dauern., Der nächste Schritt des Untergebenen kann so schwer fassbar sein, dass der Manager—vorerst—nur beschließen kann, den Affen über Nacht auf dem Rücken des Untergebenen schlafen zu lassen und ihn oder sie am nächsten Morgen zu einer bestimmten Zeit damit zurückkehren zu lassen, um die gemeinsame Suche nach einem substanzielleren Schritt des Untergebenen fortzusetzen. (Affen schlafen genauso gut über Nacht auf dem Rücken der Untergebenen wie auf dem der Vorgesetzten.))

Wenn jeder Untergebene das Büro verlässt, wird der Manager durch den Anblick eines Affen belohnt, der sein Büro auf dem Rücken des Untergebenen verlässt., In den nächsten 24 Stunden wartet der Untergebene nicht auf den Manager, sondern auf den Untergebenen.

Um sich später daran zu erinnern, dass es kein Gesetz gegen seine konstruktive Übung in der Zwischenzeit gibt, schlendert der Manager durch das Büro des Untergebenen, steckt den Kopf in die Tür und fragt fröhlich: „Wie kommt es?“(Die dabei verbrauchte Zeit ist für den Manager und den Chef Ermessensspielraum für den Untergebenen.)

Bei der Annahme des Affen hat der Manager freiwillig eine seinem Untergebenen untergeordnete Position eingenommen.,

Wenn sich der Untergebene (mit dem Affen auf dem Rücken) und der Manager am nächsten Tag zur vereinbarten Stunde treffen, erklärt der Manager die Grundregeln in Worten:

„Zu keinem Zeitpunkt, während ich Ihnen bei diesem oder einem anderen Problem helfe, wird Ihr Problem zu meinem Problem. Sobald dein Problem zu meinem wird, hast du kein Problem mehr. Ich kann einer Person nicht helfen, die kein Problem hat.

“ Wenn dieses Treffen vorbei ist, wird das Problem dieses Büro genau so verlassen, wie es hereinkam—auf dem Rücken., Sie können meine Hilfe jederzeit bitten, und wir werden gemeinsam entscheiden, was der nächste Schritt sein wird und wer von uns es machen wird.

„In den seltenen Fällen, in denen sich der nächste Schritt als mein herausstellt, werden Sie und ich es gemeinsam bestimmen. Ich werde keinen Schritt alleine machen.“

Der Manager folgt mit jedem Untergebenen dieser Gedankenrichtung bis etwa 11 Uhr, als er merkt, dass er seine Tür nicht schließen muss. Seine Affen sind weg. Sie werden zurückkehren—aber nur nach Vereinbarung. Sein Kalender wird dies sicherstellen.,

Übertragen der Initiative

Was wir in dieser Affen-on-the-Back-Analogie vorangetrieben haben, ist, dass Manager Initiative zurück an ihre Untergebenen übertragen und dort behalten können. Wir haben versucht, eine so offensichtliche wie subtile Binsenweisheit hervorzuheben: Bevor der Manager Initiative bei Untergebenen entwickelt, muss er dafür sorgen, dass er die Initiative hat. Sobald der Manager es zurücknimmt, wird er es nicht mehr haben und er kann sich von seiner Ermessenszeit verabschieden. Es wird alles auf untergeordnete auferlegte Zeit zurückgehen.,

Der Manager und der Untergebene können auch nicht effektiv die gleiche Initiative gleichzeitig haben. Der Opener „Boss, wir haben ein Problem“ impliziert diese Dualität und stellt, wie bereits erwähnt, einen Affen auf zwei Rücken dar, was eine sehr schlechte Art ist, einen Affen in seiner Karriere zu starten. Nehmen wir uns daher einige Momente Zeit, um das zu untersuchen, was wir „Anatomie der Führungsinitiative“ nennen.“

Es gibt fünf Initiativgrade, die der Manager in Bezug auf den Chef und das System ausüben kann:

1. warten Sie, bis erzählte (niedrigste initiative);

2. Fragen, was zu tun ist;

3., empfehlen, dann ergreifen Sie die resultierende Aktion;

4. handeln, aber sofort beraten;

5. und handeln Sie selbst, dann melden Sie sich routinemäßig (höchste Initiative).

Offensichtlich sollte der Manager professionell genug sein, um sich weder den Initiativen 1 noch 2 in Bezug auf den Chef oder das System hinzugeben. Ein Manager, der Initiative 1 nutzt, hat keine Kontrolle über den Zeitpunkt oder den Inhalt der vom Chef auferlegten oder vom System auferlegten Zeit und verliert dadurch das Recht, sich darüber zu beschweren, was ihm oder ihr gesagt wird oder wann. Der Manager, der Initiative 2 verwendet, hat die Kontrolle über das Timing, aber nicht über den Inhalt., Initiativen 3, 4 und 5 lassen den Manager die Kontrolle über beide, wobei auf Ebene 5 die größte Kontrolle ausgeübt wird.

In Bezug auf Untergebene ist die Aufgabe des Managers zweifach. Erstens, um den Einsatz der Initiativen 1 und 2 zu verbieten und den Untergebenen somit keine andere Wahl zu lassen, als zu lernen und die abgeschlossene Personalarbeit zu meistern.“Zweitens, um zu sehen, dass für jedes Problem, das sein Büro verlässt, zusätzlich zu einem vereinbarten Zeitpunkt und Ort für die nächste untergeordnete Konferenz ein vereinbartes Initiativniveau zugewiesen ist. Letzteres sollte im Kalender des Managers ordnungsgemäß vermerkt sein.,

Die Pflege und Fütterung von Affen

Um unsere Analogie zwischen dem Affen auf dem Rücken und den Zuweisungs-und Kontrollprozessen weiter zu verdeutlichen, verweisen wir kurz auf den Terminplan des Managers, der fünf harte und schnelle Regeln für die „Pflege und Fütterung von Affen“ vorsieht.“Ein Verstoß gegen diese Regeln kostet Ermessenszeit.)

Regel 1.

Affen sollten gefüttert oder erschossen werden. Andernfalls verhungern sie und der Manager verschwendet wertvolle Zeit mit Postmortemen oder versuchten Auferstehungen.

Regel 2.,

Die Affenpopulation sollte unter der maximalen Anzahl gehalten werden, die der Manager zu füttern hat. Untergebene werden Zeit finden, so viele Affen zu arbeiten, wie er oder sie Zeit zum Füttern findet, aber nicht mehr. Es sollte nicht länger als fünf bis 15 Minuten dauern, einen ordnungsgemäß gepflegten Affen zu füttern.

Regel 3.

Affen sollten nur nach Vereinbarung gefüttert werden. Der Manager sollte keine hungernden Affen jagen und sie auf Catch-as-Catch-Can-Basis füttern müssen.

Regel 4.

Affen sollten von Angesicht zu Angesicht oder telefonisch gefüttert werden, aber niemals per Post., (Denken Sie daran—mit Mail wird der nächste Schritt der Manager sein.) Die Dokumentation kann zum Fütterungsprozess hinzugefügt werden, kann jedoch nicht an die Stelle der Fütterung treten.

Regel 5.

Jeder Affe sollte eine zugewiesene nächsten Fütterung Zeit und Grad der Eigeninitiative. Diese können jederzeit im gegenseitigen Einvernehmen überarbeitet werden, dürfen jedoch niemals vage oder unbestimmt werden. Andernfalls verhungert der Affe oder landet auf dem Rücken des Managers.

„die Kontrolle über das timing und Inhalt von dem, was Sie tun“ ist angemessene Beratung für die Verwaltung der Zeit., Die erste Ordnung des Geschäfts ist für den Manager, seine Ermessenszeit zu vergrößern, indem er untergeordnete auferlegte Zeit eliminiert. Die zweite besteht darin, dass der Manager einen Teil dieser neu gewonnenen Ermessenszeit nutzt, um sicherzustellen, dass jeder Untergebene tatsächlich die Initiative hat und diese anwendet. Die dritte besteht darin, dass der Manager einen weiteren Teil der erhöhten Ermessenszeit verwendet, um das Timing und den Inhalt sowohl der vom Chef auferlegten als auch der vom System auferlegten Zeit zu erhalten und zu kontrollieren., Alle diese Schritte erhöhen die Hebelwirkung des Managers und ermöglichen es, den Wert jeder Stunde, die für die Verwaltung der Verwaltungszeit aufgewendet wird, ohne theoretische Begrenzung zu multiplizieren.