In realen Konfliktszenarien, Förderung konstruktiver Dissens

Dies sind nur einige der hochkarätigen Persönlichkeiten, die das Weiße Haus verlassen haben, seit Donald Trump sein Amt antrat, oft als Folge von Konflikten und politischen Differenzen mit dem Präsidenten. Laut einem Bericht des Brookings Institute betrug die Fluktuationsrate für Top-Entscheidungsträger während des ersten Amtsjahres von Trump 34%, verglichen mit Raten von 6% bis 17% für die vorherigen fünf Präsidenten., Bis Dezember 2018, fast zur Hälfte seiner Amtszeit, war Trumps Umsatzrate auf 62% gestiegen.

Reale Konfliktszenarien können verhindern, dass Gruppen effektiv sind. Aber auf einer Pressekonferenz am 6.März schlug Trump vor, dass jeder Konflikt im Weißen Haus von Vorteil sei: „Ich mag Konflikte. Ich mag es, zwei Menschen mit unterschiedlichen Standpunkten zu haben, und das habe ich sicherlich, und ich treffe eine Entscheidung. Aber ich schaue gerne zu, ich sehe es gerne und ich denke, es ist der beste Weg.“

Ist Konflikt tatsächlich eine Bereicherung für Verhandlungs-und Entscheidungsteams?, Ja, aber nur, wenn es in realen Konfliktszenarien konstruktiv gemanagt wird.

Die richtige Art von Konflikt

In den 1970er Jahren verwendete der Psychologe Irving Janis den Begriff „Gruppendenken“, um die allgemeine Tendenz der Gruppenmitglieder zu beschreiben, ihre wahren Ansichten zurückzuhalten, aus Angst, ausgeschlossen zu werden oder andere zu verärgern. In realen Konfliktszenarien kann Groupthink Verhandlungsteams und andere Gruppen dazu bringen, kritische Informationen zu übersehen und drohende Krisen zu ignorieren.,

Die besten Führungskräfte vermeiden Gruppendenken, indem sie sich mit Menschen mit unterschiedlichen Ansichten, Stilen und Perspektiven umgeben, sagte Jeff Weiss, Präsident der Lesley University und Konfliktmanagementexperte von NPR ‚ s Marketplace. Diese Meinungsvielfalt hilft Führungskräften, ein Problem aus allen Blickwinkeln zu betrachten, ein Vorteil, den Trump zu schätzen scheint.

Der Schlüssel zu einer effektiven Entscheidungsfindung in der Gruppe sind konstruktive Meinungsverschiedenheiten—die respektvoll und produktiv die Standpunkte anderer in Frage stellen, so die Harvard Business School-Professorin Francesca Gino., Wir schließen Verhandlungen oft zu schnell ab und lassen Wert auf dem Tisch, weil wir befürchten, anderen nicht zuzustimmen, sagt sie. Im Gegensatz dazu fördern wir einen strengeren Entscheidungs-oder Verhandlungsprozess, wenn wir uns frei fühlen, anderen nicht zuzustimmen.

Gleichzeitig kann Meinungsvielfalt unkonstruktive und schädliche reale Konfliktszenarien fördern., Kristin Behfar, Professorin an der University of Virginia, und ihre Kollegen stellten fest, dass der Konfliktmanagementprozess zu besseren Ergebnissen führen kann, wenn Verhandlungsteams in wesentlichen Fragen wie Interessen, Prioritäten und Zielen nicht einverstanden sind, als wenn sie nicht einverstanden wären. Aber wenn der Konflikt persönlich wird, wird das Team wahrscheinlich weit weniger produktiv sein.

Förderung konstruktiver Konflikte

Wie können wir in Gruppensitzungen und Verhandlungen konstruktive Meinungsverschiedenheiten herbeiführen, ohne von destruktiven Konflikten sabotiert zu werden?, Forschungs-und reale Konfliktmanagementbeispiele legen diese drei Richtlinien nahe:

1. Verhandeln Sie Unterschiede hinter den Kulissen. Wenn Sie mit einem anderen Team verhandeln, muss Ihr Team eine einheitliche Front präsentieren. Konflikte können hinter den Kulissen nützlich sein, aber am Tisch kann es ein Zeichen von Schwäche und Unordnung sein. Aus diesem Grund verbringen Sie mindestens doppelt so viel Zeit mit der Vorbereitung auf eine bevorstehende Verhandlung, wie Sie am Tisch erwarten, rät Elizabeth Mannix, Professorin an der Cornell University. Beginnen Sie mit der Erörterung der zu diskutierenden Themen und der Entwicklung von Prioritäten., Ziel ist es, einen Konsens über die Ziele des Teams und die Strategien zu erzielen, mit denen Sie diese erreichen.

1. Weisen Sie einen Anwalt des Teufels. Bei der in Chicago ansässigen Geldmanagementfirma Ariel Investments fördern Führungskräfte aktiv Dissens in Meetings, indem sie „Teufelsanwälte“ zuweisen, um Löcher in den Entscheidungsprozess zu stecken, schreibt Gino in ihrem Buch Rebel Talent: Warum es sich lohnt, die Regeln bei der Arbeit und im Leben zu brechen (Dey Street Books, 2018)., Ariels Präsident Mellody Hobson beginnt die Teambesprechungen, indem er die Anwesenden daran erinnert, dass sie nicht recht haben müssen; Sie müssen nur bereit sein, nicht zuzustimmen, um dem Team zu helfen, weise Entscheidungen zu treffen.

1. Bereiten Sie sich auf Konflikte vor. Obwohl Teammitglieder versuchen können, ihre Unterschiede professionell und respektvoll auszudrücken, Es kann Zeiten geben, in denen Meinungsverschiedenheiten persönlich und unproduktiv werden. In realen Beispielen von Konflikten am Arbeitsplatz können Führungskräfte Teammitglieder ermutigen, die verborgenen Interessen und Bedenken hinter ihren Anschuldigungen und Forderungen durch aktives Zuhören aufzudecken., Während sie sich in realen Konfliktszenarien zurechtfinden, können Teammitglieder ihre unterschiedlichen Präferenzen als Chancen für wertschaffende Kompromisse betrachten.

Mit welchen realen Beispielen der Konfliktlösung haben Sie sich befasst und wie?