Gewinnprioritäten aus aktivitätsbasierter Kalkulation

In den letzten Jahren haben Unternehmen ihre Abhängigkeit von traditionellen Buchhaltungssystemen durch die Entwicklung von aktivitätsbasierten Kostenmanagementsystemen reduziert. Zunächst betrachteten Manager den ABC-Ansatz als eine genauere Methode zur Berechnung der Produktkosten. ABC hat sich jedoch als äußerst nützlicher Leitfaden für Managementmaßnahmen herausgestellt, der sich direkt in höhere Gewinne niederschlagen kann. Darüber hinaus ist der ABC-Ansatz breit anwendbar über das Spektrum der Unternehmensfunktionen und nicht nur in der Fabrik.,

Da ABC die Zusammenhänge zwischen der Durchführung bestimmter Aktivitäten und den Anforderungen dieser Aktivitäten an die Ressourcen der Organisation aufzeigt, kann es Managern ein klares Bild davon geben, wie Produkte, Marken, Kunden, Einrichtungen, Regionen oder Vertriebskanäle sowohl Einnahmen generieren als auch Ressourcen verbrauchen. Das Rentabilitätsbild, das sich aus der ABC-Analyse ergibt, hilft Managern, ihre Aufmerksamkeit und Energie auf die Verbesserung von Aktivitäten zu konzentrieren, die den größten Einfluss auf das Endergebnis haben.,

Die vollständige Nutzung von ABC als Leitfaden für die Rentabilität erfordert jedoch einen konzeptionellen Bruch mit traditionellen Kostenrechnungssystemen und die Bereitschaft, auf die Erkenntnisse einzugehen, die ABC Analysis bietet. Manager müssen davon absehen, alle Ausgaben einzelnen Einheiten zuzuweisen, und stattdessen die Ausgaben trennen und sie an die Aktivitätsstufe anpassen, die die Ressourcen verbraucht., Ganz einfach, Manager sollten die Kosten für die Herstellung einzelner Einheiten eines bestimmten Produkts von den Kosten für die Herstellung verschiedener Produkte oder für die Betreuung verschiedener Kunden trennen, unabhängig davon, wie viele Einheiten produziert oder verkauft werden.

Dann müssen Manager bereit sein zu handeln. Zunächst sollten sie nach Möglichkeiten suchen, die für die Durchführung verschiedener Aktivitäten erforderlichen Ressourcen zu reduzieren. Um diese Kürzungen in Gewinne umzuwandeln, müssen sie entweder die Ausgaben für diese Ressourcen senken oder die Produktion erhöhen, die diese Ressourcen produzieren., Die Aktionen ermöglichen es, die Erkenntnisse von ABC unter dem Strich in höhere Gewinne umzuwandeln.

Die Suche nach Gewinnen

Finanzmanager beginnen in der Regel eine Suche nach höheren Gewinnen mit der Gewinn-und Verlustrechnung. Heraus kommen die Tabellen mit ihren Projektionen von Bruttoeinnahmen, Kosten der verkauften Waren und allgemeinen Verkaufs-und Verwaltungskosten. Diese Finanzanalyse wird auf aggregierter Ebene durchgeführt und bezieht sich auf Einnahmen und Ausgaben in breiten Funktionskategorien., Angenommen, ein Unternehmen möchte beispielsweise seine aktuelle Umsatzrendite von 8% auf 12% steigern. Ein Manager könnte prognostizieren, dass das Unternehmen mit einem erwarteten Umsatzwachstum von 6% pro Jahr seine Zielrendite in fünf Jahren erreichen wird, wenn es das Kostenwachstum auf nur 5% pro Jahr halten kann.

Aber die Verwaltung nach legislativen Kriterien auf der Gesamtebene der Gewinn-und Verlustrechnung und der Bilanz funktioniert nicht., Wenn Manager die Bruttonummern betrachten und der Ansicht sind, dass das Unternehmen bei einem jährlichen Umsatzwachstum von 6% das Ausgabenwachstum auf 5% halten wird, gehen sie davon aus, dass sie Ausgabenblöcke kontrollieren können, die durch breite Kategorien wie die Kosten für verkaufte Waren oder Marketing -, Verkaufs-und Vertriebskosten dargestellt werden. In der Tat kann das Management die Ausgaben auf Makroebene nicht kontrollieren, da die aktivitätsbasierte Buchhaltung ans Licht gekommen ist.

Verschiedene Produkte, Marken, Kunden und Vertriebskanäle stellen enorm unterschiedliche Anforderungen an die Ressourcen eines Unternehmens., Die Bruttonummern auf den Unternehmensabschlüssen spiegeln die getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen im gesamten Unternehmen wider. Sie repräsentieren die Aggregation von Tausenden von kleinen Geschichten darüber, wie das Unternehmen seine Produkte entworfen, produziert und geliefert, Kunden bedient und Marken entwickelt und gewartet hat. Aber diese Art von Einkommensbericht wird Managern nicht helfen zu entscheiden, was zu tun ist, um die Zahlen für den Jahresabschluss des nächsten Jahres zu verbessern., Um herauszufinden, welche Maßnahmen die Verkaufsmargen erhöhen und die Betriebskosten senken, müssen Manager Muster des Ressourcenverbrauchs auf der Mikroebene verstehen, wo die Aktion wirklich stattfindet.

Die ABC-Analyse ermöglicht es Managern, auf viele verschiedene Arten in das Geschäft einzusteigen—nach Produkt oder Gruppe ähnlicher Produkte, nach einzelnen Kunden oder Kundengruppen oder nach Vertriebskanal—und gibt ihnen eine Nahansicht des Slice, das sie in Betracht ziehen., Die ABC-Analyse beleuchtet auch genau, welche Aktivitäten mit diesem Teil des Geschäfts verbunden sind und wie diese Aktivitäten mit der Generierung von Einnahmen und dem Verbrauch von Ressourcen verbunden sind. Indem ABC diese Beziehungen hervorhebt, hilft ABC Managern genau zu verstehen, wo sie Maßnahmen ergreifen müssen, die den Gewinn steigern.

Die ABC-Hierarchie

Um zu demonstrieren, wie die ABC-Analyse die Beziehungen zwischen Aktivitäten und Ressourcenverbrauch und letztendlich Gewinn aufzeigt, konzentrieren wir uns zunächst auf Produkte., Traditionelle Kostenrechnungssysteme verwenden Basen wie direkte Arbeits-und Maschinenstunden, um den Produkten die Kosten für indirekte und unterstützende Aktivitäten, einschließlich technischer Änderungen, Setups und Teilewartung, zuzuweisen. Im Gegensatz dazu, activity-based costing segregiert die Kosten der indirekten und support-Ressourcen von Aktivitäten. Anschließend werden diese Ausgaben basierend auf den Treibern der Aktivitäten zugewiesen.

Wenn Manager Aktivitäten auf diese Weise trennen, entsteht eine Hierarchie. Einige Aktivitäten, wie das Bohren eines Lochs oder das Bearbeiten einer Oberfläche, werden an einzelnen Einheiten durchgeführt., Andere-Setups, Materialbewegungen und Inspektionen im ersten Teil—ermöglichen die Verarbeitung von Einheiten. Wieder andere-technische Produktspezifikationen, Verfahrenstechnik, Produktverbesserungen und technische Änderungshinweise—bieten die Gesamtkapazität, die es dem Unternehmen ermöglicht, das Produkt zu produzieren. Und Anlagenmanagement, Gebäude-und Bodenpflege sowie Heizung und Beleuchtung unterstützen die Produktionsstätte.

Die Hierarchie gibt Managern eine strukturierte Denkweise über die Beziehung zwischen Aktivitäten und den Ressourcen, die sie verbrauchen., Das heißt, Manager müssen die Ausgaben für direkte Arbeit, direkte Materialien und Strom, die auf Einheitenebene verbraucht werden, von den Ausgaben für Ressourcen unterscheiden, die zur Verarbeitung von Chargen oder zur Unterstützung eines Produkts oder einer Einrichtung verwendet werden. (Siehe “ Die Hierarchie der Fabrikbetriebskosten.“)

Die Zuordnung der Ausgaben zu einzelnen Einheiten sendet Signale, die Manager leicht falsch interpretieren können., Wenn die Kosten auf Chargen – und Produktebene durch die Anzahl der produzierten Einheiten geteilt werden, besteht der falsche Eindruck, dass die Kosten mit der Anzahl der Einheiten variieren. Die Ressourcen, die von Batch-und produkterhaltenden Aktivitäten verbraucht werden, variieren jedoch nicht auf der Einheitenebene und können auch nicht auf der Einheitenebene gesteuert werden. Die Menge der auf Chargenebene verbrauchten Ressourcen steigt, wenn die Anzahl der Chargen—nicht die Anzahl der Einheiten innerhalb der Chargen-steigt. Ebenso hängen produkterhaltende Aktivitäten von der Anzahl der verschiedenen Arten von Produkten ab-nicht davon, wie viele Einheiten oder Chargen hergestellt werden., Batch-und Produkt-Level-Ausgaben können nur durch Modifizieren Batch – und Produkt-Level-Aktivitäten gesteuert werden.

Das Beispiel eines großen Geräteherstellers mit einer Bearbeitungswerkstatt mit Dutzenden von numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen zeigt die wichtige Unterscheidung zwischen traditionellen Kostensystemen und ABC-Analyse. Das traditionelle Standardkostensystem des Unternehmens hatte drei Einheitsgrundlagen (direkte Materialdollar, direkte Arbeitsdollar und Maschinenstunden) verwendet, um Gemeinkosten anzuwenden., Dem Kostensystem lag daher die Annahme zugrunde, dass alle Aktivitäten auf Einheitenebene durchgeführt wurden und mit den Materialdollar, den direkten Arbeitsdollar oder den verbrauchten Maschinenstunden variierten.

Die Manager der Zerspanungswerkstatt waren ratlos, dass ihre Abteilung weiterhin Geschäfte gewann, die schlecht für die Herstellung konfiguriert waren, und Angebote für Produkte verlor, die sie effizient produzieren konnte., Warum war die Anlage bei der Ausschreibung für die komplexen, großvolumigen Produkte nicht wettbewerbsfähig und konnte nur für einfache, kleinvolumige Teile, die hohe Anforderungen an die Supportressourcen des Werks stellten, Gebote abgeben?

Eine detaillierte ABC-Analyse ergab, dass mehr als 40% der Support-Ressourcen der Abteilung nicht zur Herstellung einzelner Produkteinheiten verwendet wurden. Das Unternehmen entwickelte fünf neue Treiber für Overhead-Ressourcen: Rüstzeit, Produktionsläufe, Materialbewegungen, Wartung aktiver Teile und Facility Management., Die ersten drei bezogen sich darauf, wie viele Chargen hergestellt wurden, die vierte auf die Anzahl der verschiedenen Arten von Produkten und die fünfte auf die Anlage als Ganzes und nicht auf einzelne Produkte. Diese Informationen gaben Managern ein völlig anderes Bild von der Rentabilität eines Produkts. Das traditionelle System hatte es versäumt, die sehr unterschiedlichen Anforderungen zu signalisieren, die einzelne Produkte an die Ressourcen stellten, die für Batch-und produkterhaltende Aktivitäten verwendet wurden.

Für eine einfache Antriebswelle zum Beispiel hatte das traditionelle System 13,38 USD Werksaufwand auf 100 Einheiten aufgeteilt., Für die tatsächlich produzierten 8.000 Einheiten beliefen sich die zugewiesenen Gemeinkosten auf 1.070 USD. Im Gegensatz dazu signalisierte das ABC-System, dass die Produktion des Schachts etwa 1.700 US-Dollar an Einheits -, Chargen-und produkterhaltenden Support-Ressourcen verbrauchte. (Siehe Tabelle “ ABC-Analyse einer Antriebswelle.“) Die viel höheren Ausgaben unter ABC spornten das Management an, Preis -, Produktmix-und Prozessverbesserungsentscheidungen zu überprüfen.

Es ist möglich, ABC zu verwenden, um Produktkosten pro Einheit zu melden, indem die Gesamtkosten durch die produzierten Einheiten dividiert werden (was einen Wert von mehr als 30 US-Dollar ergibt)., Aber zu sagen,“ Dieses Produkt kostet 30 US-Dollar-plus eine Einheit „ist weniger nützlich als zu sagen:“ Die Produktion eines A103 verbrauchte letztes Jahr Ressourcen im Wert von 2,453 US-Dollar.“Die traditionelle Stückkostenperspektive ist kontraproduktiv, da sie dazu neigt, die Aufmerksamkeit der Manager auf Maßnahmen auf Einheitsebene zu lenken-beispielsweise eine Preiserhöhung in Betracht zu ziehen oder die direkte Arbeit, Materialien oder maschinelle Verarbeitung zu reduzieren. Einige Aktionen auf Einheitsebene könnten von Vorteil sein, aber in vielen Fällen gibt es wenig Raum für Verbesserungen., Der Maschinenbau hat in den letzten 40 Jahren die meisten einfachen Einsparungen durch Arbeits -, Material-und Maschinenzeiteffizienzen erzielt. Von diesen Ressourcen auf Einheitsebene bleibt wenig Fett übrig.

Oft haben die größten Verbesserungsmöglichkeiten mit den Großserien-und produkterhaltenden Aktivitäten zu tun, mit denen sich Industrieingenieure erst kürzlich befasst haben. Diese Aktivitäten können bis zu 50% der Gesamtkosten einer Einrichtung ausmachen.,

Interessanterweise weist die ABC-Analyse Manager häufig in Richtung der fortgeschrittenen Fertigungs-und Designphilosophien, die einige Unternehmen zu verfolgen begonnen haben. Für diejenigen, die diese Philosophien bereits übernommen haben, erklärt ABC, wie und warum die Änderungen so rentabel sein können. Zu den Zielen für Kaizen oder kontinuierliche Verbesserung gehören reduzierte Rüstzeiten, bessere Fabriklayouts und Materialflüsse sowie eine verbesserte Qualität, die alle die für die Stapelverarbeitung erforderlichen Ressourcen reduzieren. Die „Focused Factory“ (eine Fabrik, die ähnliche Produkte herstellt) minimiert die Chargen-und produktbezogenen Kosten., Die Design-for-Manufacturability-Bemühungen der Produktingenieure, die darauf abzielen, Produkte mit immer weniger gemeinsamen Teilen zu entwerfen, reduzieren den Bedarf an produkterhaltenden Ressourcen. Fortschrittliche Informations-und Fertigungstechnologien reduzieren die Anforderungen an Batch-und produkterhaltende Ressourcen bei der Herstellung kundenspezifischer Produkte mit geringem Volumen. Bei erfolgreicher Umsetzung hilft ABC Managern, ihr Engagement für diese Ansätze zu rechtfertigen und den finanziellen Nutzen zu quantifizieren.,

Neben der Steuerung von Prozessverbesserungen kann ABC Analysis Managern helfen, den Bedarf an Ressourcen zu reduzieren, indem sie die Produktlinie fokussieren. Der Schwermaschinenhersteller in unserem Beispiel erkannte, dass seine Produkte mit geringem Volumen einen Gewinneinbruch verursachten. Es schätzte, dass durch die Beseitigung oder Auslagerung von Teilen, die weniger als 100 Maschinenstunden pro Jahr liefen, und deren Austausch durch großvolumige Teile direkte Arbeitskräfte und Maschinen genauso beschäftigt bleiben könnten, während weit weniger Ressourcen für Batch-und produkterhaltende Aktivitäten verbraucht würden., Der neue Produktmix würde 77% weniger Teilenummern, 60% weniger Setup-Stunden und 21% weniger Support-Ressourcen erfordern, um die gleiche Ausgabe zu produzieren.

Um die Auslagerung aller Low-Volume-Produkte zu vermeiden, eröffnete die Division einen speziellen Low-Value-Added-Jobshop. Es ging von einer einzigen Einrichtung, die einen breiten Produktmix produzierte, zu zwei fokussierten Einrichtungen: einer für Produkte mit hohem Volumen und der andere für Produkte mit geringem Volumen.

Während ABC Managern helfen kann, vorhandene Produktmischungen zu ändern, kann es Managern auch helfen, die Auswirkungen geplanter Änderungen zu antizipieren., Die ABC-Analyse verhinderte beispielsweise, dass ein Pharmaunternehmen von einer Änderung seines Produktmix unangenehm überrascht wurde. Das Unternehmen plante, ein sehr erfolgreiches Produkt, dessen Patent auslief, durch 300 neue Produkte pro Jahr für jedes der nächsten fünf Jahre zu ersetzen. Die Logik schien solide: Die neuen Produkte würden die weitgehend „festen“ Kosten für den Besitz und Betrieb der Anlage nutzen, die früher für die Herstellung des einzigen patentgeschützten Produkts verwendet wurden.

In der ersten Analyse wurde jedoch weggelassen, wie sich der neue Produktmix auf die sogenannten Fixkosten auswirken würde., Die ABC-Analyse zeigte, dass die Chargen-und produkterhaltenden Betriebskosten steigen würden, wenn das Unternehmen von der Herstellung eines Produkts zu 1.500 verschiedenen Produkten übergehen würde. Das Unternehmen erweiterte den Produktmix weiter, initiierte jedoch sofort Programme zur Reduzierung des Ressourcenverbrauchs auf Chargen-und Produktebene.

Eine zusätzliche Erkenntnis aus der ABC-Hierarchie ist, dass produktbezogene Aktivitäten keine Auswirkungen auf Kosten auf Facility-Ebene haben. Nur Einheits -, Chargen-und Produkterhaltungskosten sollten Produkten zugewiesen werden., Daher werden in ABC die Ausgaben auf Anlagenebene auf Anlagenebene gehalten und nicht den Produkten zugeordnet. Facility-Sustaining-Ausgaben werden Teil eines anderen Slice, z. B. eines geografischen Slice, in dem das Unternehmen eine Reihe von Einrichtungen in einem Bereich verwaltet.

Jenseits der Fabrik

Manager können ABC verwenden, um viele andere Aspekte des Betriebs ihres Unternehmens zu analysieren. Sie können die Gewinne vergleichen, die verschiedene Kunden, Produktlinien, Marken oder Regionen generieren. Dann können sie sich auf die Dynamik der mehr oder weniger profitablen konzentrieren., Eine Markenanalyse könnte alle mit der Aufrechterhaltung einer Marke verbundenen Kosten untersuchen, z. B. „bissiges Getreide“, das ein Dutzend verschiedene Pakete und Geschmacksrichtungen enthält. Manager können die Rentabilität der Marke beurteilen, indem sie die Einnahmen aus allen Snappy-Produkten mit den Ausgaben für Werbung, Werbung und Wartung der Snappy-Marke auf dem Markt abgleichen.

Und die Analyse kann über die Markenebene hinaus fortgesetzt werden. Snappy ist eine von sechs Marken in der Getreideproduktlinie eines Unternehmens., Ausgaben wie allgemeine Forschung, Entwicklung und Werbung für alle Getreideprodukte sollten nicht einzelnen Marken zugeordnet werden. Die Rentabilität von Getreide wird bestimmt, indem diese Produktlinienausgaben von der Rentabilität aller Getreidemarken abgezogen werden.

In ähnlicher Weise möchte das Management möglicherweise die Rentabilität des Unternehmens nach Kunden anzeigen. Um die Rentabilität eines Kunden zu messen, berechnen Sie zunächst die Beitragsspannen (Umsatz abzüglich aller produktbezogenen Ausgaben) für alle an einen einzelnen Kunden verkauften Produkte und subtrahieren die Kosten für den Erhalt des Kunden., Kundenerhaltende Aufwendungen sind solche, die auf einzelne Kunden zurückverfolgbar sind, aber unabhängig vom Volumen und der Mischung der Einkäufe sind. Dazu gehören die Kosten für Reisen zum und zum Kunden sowie die Entwicklung und Pflege von Hintergrundinformationen zu Betrieb, Märkten und Bonität des Kunden.

Kanthal, ein Hersteller von Heizdraht, analysierte die Rentabilität seiner Kunden und stellte fest, dass die bekannte 80-20-Regel (80% des Umsatzes von 20% der Kunden) überarbeitet werden musste., Tatsächlich galt eine 20-225-Regel: 20% der Kunden erzielten 225% des Gewinns. Die mittleren 70% der Kunden schwebten um den Break-Even-Punkt und 10% der Kunden verloren 125% der Gewinne.

Die Kanthal-Kunden mit den größten Verlusten gehörten zu denen mit dem größten Umsatzvolumen. Anfangs überraschte dieser Befund die Manager, machte aber bald Sinn. Sie können bei einem kleinen Kunden keine großen Geldbeträge verlieren., Die großen, unrentablen Kunden verlangten niedrigere Preise, häufige Lieferungen kleiner Lose, umfangreiche Vertriebs-und technische Ressourcen sowie Produktänderungen. Die neu aufgedeckte Wirtschaftlichkeit ermöglichte es dem Management, die Art und Weise, wie es mit diesen Kunden Geschäfte machte, zu ändern—durch Preisänderungen, Mindestbestellgrößen und Informationstechnologie—und verwandelte die Kunden in starke Gewinnbeteiligte.

Von der Verbesserung zum Gewinn

ABC-Analyse hebt für Manager hervor, bei denen ihr Handeln wahrscheinlich den größten Einfluss auf die Gewinne haben wird., Manager sollten nach einer ABC-Analyse zwei Arten von Maßnahmen ergreifen. Erstens sollten sie versuchen, Produkte neu zu bewerten: Erhöhen Sie die Preise für Produkte, die hohe Anforderungen an Unterstützungsressourcen stellen, und senken Sie die Preise für die hochvolumigen Produkte, die die anderen subventioniert hatten, auf ein wettbewerbsfähigeres Niveau. Wenn die Repricing-Strategie erfolgreich ist, sollte das Unternehmen zu einem neuen Produktmix gelangen, der entweder weniger Anforderungen an seine Ressourcen stellt oder bei gleichem Ressourcenverbrauch mehr Einnahmen generiert.

Zweitens, und noch wichtiger, sollten Manager nach Wegen suchen, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren., Dies erfordert entweder eine Verringerung der Häufigkeit, mit der Aktivitäten für dieselbe Ausgabe ausgeführt werden—z. B. durch Änderung des Produkt-und Kundenmix-oder eine Verringerung des Ressourcenverbrauchs für die Produktion und den Service der vorhandenen Mischung aus Produkten und Kunden. Dies kann bedeuten, Produkte mit immer weniger Teilen zu entwerfen oder Produkte in der letzten möglichen Produktionsphase anzupassen., Dies könnte auch die Implementierung von Programmen zur kontinuierlichen Verbesserung bedeuten, um die Qualität zu verbessern, die Rüstzeiten zu verkürzen und die Werkslayouts zu verbessern, oder die Einführung von Informationstechnologie, um die Verarbeitung von Chargen, Produkten und Kundenaufträgen zu erleichtern.

Die Analyse eines großen und besonders unrentablen Kunden könnte zeigen, dass der Kunde aufgrund seines großen Einkaufsvolumens niedrige Preise verlangt und zudem umfangreiche technische Entwicklung und Marketingunterstützung erfordert., Das Unternehmen kann beschließen, den Repricing—Weg zu versuchen-das bestehende Niveau des Kundensupports aufrechtzuerhalten, aber Rabatte zu reduzieren oder dem Kunden diese außergewöhnlichen Dienstleistungen in Rechnung zu stellen. Alternativ kann es sich entscheiden, weniger kundenerhaltende Dienstleistungen anzubieten. Ingenieure verbringen möglicherweise weniger Zeit damit, technisches Wissen auszutauschen, Marketingleute veranstalten möglicherweise weniger Sondermessen für den Kunden oder Verkäufer reduzieren routinemäßige Anrufe.

Schritte zur Reduzierung des Ressourcenverbrauchs sind jedoch nur die erste Aktionsrunde., Selbst die ehrgeizigsten Verbesserungsprogramme werden unterm Strich nicht automatisch angezeigt, es sei denn, das Unternehmen führt eine zweite Aktionsrunde durch. Wenn weniger ihrer Ressourcen benötigt werden, müssen Manager entweder die freigegebenen Ressourcen entfernen oder sie für zusätzliche Ausgaben bereitstellen.

Der wichtige Unterschied ist hier zwischen Konsum und Ausgaben. Die Reduzierung des Ressourcenverbrauchs gibt Managern die Möglichkeit, Gewinne zu steigern. Das Eliminieren eines Teils, das Ressourcen verbraucht, die $1,000 kosten, führt nicht automatisch zu einer Reduzierung der Ausgaben von $1,000., Selbst wenn das Unternehmen die Anforderungen an Ressourcen für die Teileverwaltung reduziert, wird es nur dann eine Gewinnsteigerung erfahren, wenn es Ressourcen für die Teileverwaltung neu einsetzt oder die Ausgaben dafür senkt. Wenn die Ressourcen nicht neu bereitgestellt oder die Ausgaben gekürzt werden, haben die Maßnahmen zur Reduzierung der Teileanzahl lediglich zu Überkapazitäten geführt, nicht zu erhöhten Gewinnen.

Wenn das Management erkennt, dass es den Punkt erreicht hat, an dem es mit weniger Mitarbeitern, Maschinen oder Fabriken die gleiche Leistung erzielen kann, kann es die Ausgaben für diese Ressourcen reduzieren., Das heißt, das Management kann Ressourcen regelmäßig eliminieren oder neu bereitstellen, um die Ausgaben auf das neue niedrigere Niveau des Ressourcenverbrauchs zu senken. Der Ressourcenverbrauch kann im Laufe der Zeit gleichmäßig sinken, aber die Ausgaben bleiben in einem bestimmten Muster zurück. Da das Unternehmen die gleichen Einnahmen erzielt und gleichzeitig weniger für Unterstützungsressourcen ausgibt, steigen die Gewinne.

Alternativ kann das Management die freigegebenen Ressourcen nutzen, um die Produktion zu steigern, was wiederum zu mehr Einnahmen führt. Während die Ausgaben für die Fördermittel konstant bleiben, steigen die Gewinne durch die zusätzlichen Einnahmen.,

Natürlich können Manager den Gewinn steigern, indem sie gleichzeitig die Einnahmen steigern und die Ressourcenausgaben reduzieren. Der Punkt ist, dass das Management einige Maßnahmen ergreifen muss, um die Vorteile der Signale zu erfassen, die ABC Analysis sendet.

Aktivitätsbasierte Kostenmanagementsysteme liefern Unternehmen Managementinformationen-nicht traditionelle Buchhaltungsinformationen. ABC enthüllt oft unerwartete Spitzen der Rentabilität und Krater von Verlusten im Betrieb eines Unternehmens. Manager sollten die Informationen jedoch nicht naiv verwenden, um Anlagen zu schließen, Kunden fallen zu lassen oder Produkte zu eliminieren., Sie sollten es als Leitfaden verwenden, um Produkte oder Kundentransaktionen neu zu bewerten, den Produkt-und Kundenmix zu ändern oder Aktivitäten effizienter durchzuführen.

Wenn Manager die Reduzierung der Anforderungen an organisatorische Ressourcen nicht verfolgen, werden Verbesserungen zu Überkapazitäten führen, nicht zu erhöhten Gewinnen. Die Manager könnten dann fälschlicherweise zu dem Schluss kommen, dass die Betriebskosten tatsächlich fest und nicht variabel waren. Die Ausgaben wurden jedoch nur festgelegt, weil die Manager nicht die erforderlichen Maßnahmen ergriffen haben, um sie variabel zu machen.