Akquisitionen: Der Prozess kann ein Problem sein

Ungelöste Erwartungen

Während des Akquisitionsprozesses gehen sowohl Bewerber als auch Ziel in Verhandlungen mit bestimmten Erwartungen über die Zwecke der Akquisition, die erwarteten Vorteile, das Niveau der zukünftigen Leistung und den Zeitpunkt bestimmter Aktionen. Um das Potenzial für Meinungsverschiedenheiten während der Verhandlungen zu verringern und die Schließung zu erleichtern, stimmen die Parteien häufig zu, vorerst nicht zuzustimmen und die Lösung schwieriger Probleme zu verschieben., Solche Praktiken können dazu beitragen, bei Verhandlungen Manövrierraum zu schaffen und in öffentlichen Ankündigungen das Gesicht zu wahren. Sie können auch beiden Parteien helfen, während der schnelllebigen Verhandlungen eine gemeinsame Grundlage für eine Einigung über scheinbar hartnäckige Fragen zu finden.

Die beiden Seiten müssen jedoch letztendlich die Teile des Abkommens klären, die zweideutig bleiben. Wenn sich die Interpretation dieser Punkte durch die Parteien nach dem Erwerb erheblich unterscheidet, können sich die während der Verhandlungen entstandenen Beziehungen, einschließlich fragiler Vertrauensbindungen, auflösen., Wenn das Vertrauen zusammenbricht, können sowohl Mutter-als auch Tochtermanager überreagieren und in erbitterte Streitigkeiten verwickelt werden. Die Mehrdeutigkeit, die zum Abschluss des Abkommens beigetragen hatte, kann nach Abschluss des Abkommens zu Schwierigkeiten und Konflikten führen.

So waren sich die leitenden Angestellten eines Konsumgüterunternehmens und eines potenziellen Tochterunternehmens im Allgemeinen einig, dass der Zweck der Übernahme darin bestand, den Zugang zu neuen Märkten für die bestehenden Produkte des Mutterunternehmens zu ermöglichen. Beide Seiten konnten sich jedoch nicht über die Verantwortung und den Zeitpunkt dieser Maßnahmen einigen., Stattdessen überließen sie diese Entscheidungen anderen Managern, die nicht an den Verhandlungen beteiligt waren. Die später aufgetretenen Meinungsverschiedenheiten führten dazu, dass Manager der Muttergesellschaft und der Tochtergesellschaft eher miteinander als mit externen Wettbewerbern konkurrierten, was die Gesamtleistung des Unternehmens beeinträchtigte.

Wenn ihre Erwartungen an die Leistung nach der Akquisition (oft vorhersehbar) nicht erfüllt werden, glauben die Manager der Muttergesellschaft möglicherweise, dass ihre früheren Zweifel an einem schwachen oder inkompetenten Management in der Tochtergesellschaft richtig waren., Manager in den beiden Unternehmen können in einen Kreislauf eskalierender Konflikte und Misstrauen eintreten, in dem Führungskräfte der Muttergesellschaft direkter in die Angelegenheiten der neuen Tochtergesellschaft eingreifen und strengere Leistungsmeilensteine setzen. Als Reaktion darauf können Manager in der Tochtergesellschaft ihre Autonomie energisch gegen alle Elternanfragen verteidigen, wodurch das wahrgenommene Bedürfnis der Eltern nach verstärkter Kontrolle und Intervention angeheizt wird. Während sich Konflikte entwickeln, werden Manager des übernommenen Unternehmens wahrscheinlich glauben, dass ihre schlimmsten Befürchtungen vor einer böswilligen Übernahme bestätigt wurden.,

Kurz gesagt, Manager von Akquisitionen stehen vor einer ironischen Situation: Mehrdeutigkeit ist nützlich—wenn nicht wesentlich—während der Verhandlungen. Doch die sehr Zweideutigkeit, die bei der Verhandlung hilft, sät die Samen späterer Probleme nach der Inquisition.

Einigung auf das Wesentliche

Manager sollten nicht versuchen, die Unklarheiten und Unsicherheiten zu beseitigen, die zwangsläufig vorhanden sind. Stattdessen sollten sie es fokussieren. Die Teilnehmer auf beiden Seiten müssen wichtige Aspekte des Abkommens untersuchen und entscheiden, welche Ergebnisse oder Maßnahmen für sie von wesentlicher Bedeutung sind.,

Unternehmen können diese Unklarheiten erfolgreich lösen, indem sie Verhandlungsprobleme in zwei Kategorien unterteilen: unflexible Anforderungen, denen beide Parteien zustimmen müssen, und verhandelbare Punkte, die entweder später gelöst oder mehrdeutig bleiben können. Die Identifizierung und Unterscheidung zwischen Punkten der Flexibilität und der Unflexibilität erhöht die Chancen, dass beide Parteien letztendlich mit dem Ergebnis des Abkommens zufrieden sein werden, da jeder die Möglichkeit hat, seine nicht verhandelbaren Erwartungen deutlich zu machen., Die beiden Seiten sollten diese Punkte ausdrücklich ansprechen und bereit sein, den Deal zu kündigen, wenn sie keine Einigung erzielen können.

Sobald sie diesen Schritt unternommen haben, können Manager auf beiden Seiten ihre Aufmerksamkeit auf Ergebnisse oder Maßnahmen richten, die sie für wichtig, aber verhandelbar halten. Ein Senior Manager erklärt den Punkt: „Jede unserer Akquisitionen stellt einen neuen Einstieg in einen anderen Markt dar, der auf unserer Grundkompetenz aufbaut. Wir erwarten einen gewissen Return on our Investment und haben eine Reihe von Kontrollsystemen entwickelt und verfeinert, die ein wesentlicher Bestandteil unseres Managementansatzes sind., Wenn die potenzielle Akquisition nicht bereit ist, diese Bedingungen zu akzeptieren, gehen wir einfach nicht weiter.“Die Faustregel lautet: Erwarte nicht, was du nicht verlangen willst.

Das Klassifizieren und Unterscheiden von Problemgruppen hat auch andere Vorteile. Abgesehen davon, dass Manager verstehen, was die wirklich unflexiblen Anforderungen jedes Unternehmens sind, ermöglicht die Praxis, dass andere Probleme vage und flexibel bleiben. Manager auf beiden Seiten können eine Agenda für den Umgang mit aufgeschobenen Themen in der unmittelbaren Nachkriegszeit entwickeln., In vielen Fällen sollten sich die operativen Manager, die die Akquisition nach dem Deal durchführen müssen, mit diesen Fragen befassen.

Obwohl einige Änderungen den Betriebsleitern überlassen werden müssen, sollten Hinweise zum Zweck der Akquisition und zu den Leistungsanforderungen gegeben werden. Wenn ein gemeinsamer Fokus fehlt, wird sich fast zwangsläufig Misstrauen zwischen den Parteien entwickeln, das Manager auf beiden Seiten eher in defensive Positionen als in eine Haltung der Zusammenarbeit zwingt., Unsere Forschung legt nahe, dass der gemeinsame Fokus wo immer möglich qualitativ festgelegt werden sollte und den strategischen Zweck der Akquisition widerspiegelt.

Zum Beispiel könnte eine Muttergesellschaft einer neuen Tochtergesellschaft sagen:“ Wir erwarten, dass Ihre Division innerhalb der nächsten drei oder vier Jahre ein wichtiger Absatzmarkt für die Produkte unserer ABC-Division sein wird „oder“ Innerhalb von fünf Jahren wollen wir ein Schlüsselspieler im Ephrastatorgeschäft werden. Wir sehen Ihre XYZ Division als unseren Einstieg in dieses Geschäft.,“Während die Einzelheiten in solchen Fällen vage bleiben, enthält jede Aussage ein Ziel, das den operativen Führungskräften nützliche Anleitungen geben kann. Eine solche Klarstellung hilft sowohl den Verhandlungs-als auch den Betriebsleitern, die Probleme und Probleme zu lösen, die angegangen werden müssen. Ebenso wichtig ist, dass die Klärung einen externen Fokus für ihre kombinierten Aktivitäten bietet und die Möglichkeiten politischer Kämpfe verringert.

Im Gegensatz dazu können zu präzise Aussagen über Leistungserwartungen nach hinten losgehen und die Mehrdeutigkeit und Unsicherheit in der Situation erhöhen (anstatt zu verringern)., Genaue Definitionen der erwarteten Ergebnisse basieren häufig auf Finanzberechnungen, die externe Analysten weder mit detaillierten Betriebskenntnissen der Unternehmen oder der Branche noch mit einem Anteil daran erstellt haben, dass sie funktionieren. Wenn detaillierte Ziele zu einer Zwangsjacke werden, können sie schwerwiegende Folgen haben, wenn sich die Geschäftsbedingungen ändern. Während qualitative Aussagen mehrdeutiger sind, werden Postakquisitionsmanager mehr Handlungsspielraum haben, wenn sie einen allgemeinen Rahmen haben, um sie in Zukunft zu leiten.,

Prozess verstehen

Nach unseren Recherchen beeinflusst ein allgemein nicht anerkannter Faktor—der Prozess selbst—die Ergebnisse vieler Akquisitionen. Wir schlagen nicht vor, dass diese Barrieren bei jeder Akquisition auftreten; Ihre Häufigkeit variiert mit den Umständen. Wir haben jedoch festgestellt, dass Hindernisse im Akquisitionsprozess bestehen und sie einen erheblichen Einfluss auf den endgültigen Erfolg des Geschäfts haben können. Auch zu verstehen, wie sie Ihre besondere Situation beeinflussen können, kann helfen, ihre schädlichen Auswirkungen zu minimieren. (Siehe die Seitenleiste mit dem Titel “ Diagnosefragen.,“)

Einige Manager können entscheiden, dass die Auswirkungen dieser Barrieren Nebenkosten für die Geschäftstätigkeit sind, und sie können sie in ihrer Akquisitionsstrategie ignorieren. Andere Führungskräfte können Maßnahmen ergreifen, um die Kosten der Barrieren zu senken. Wir erkennen an, dass einige dieser Probleme unüberwindbar sein können; Manchmal sind institutionalisierte Kräfte im Erwerbsprozess stärker als jede der Empfehlungen, die wir abgegeben haben. Einige unserer Vorschläge fordern Manager auf, ihr Denken neu zu strukturieren und die Akquisitionsstrategie ihres Unternehmens neu zu bewerten. Wir haben keine Illusionen darüber, wie schwierig das ist.,

Unsere Vorschläge sind nur der erste Schritt. Darüber hinaus kann es für Führungskräfte an der Zeit sein, ihre Erwartungen an die Akquisitionsaktivität grundlegend zu überdenken. Eine konservative Neubewertung von Führungskräften und Vorstandsmitgliedern in Kauf-und Zielunternehmen hinsichtlich des Zwecks der Akquisition und ihrer Fähigkeit, einen langfristigen Nutzen aus der vorgeschlagenen Kombination zu ziehen, kann andere Probleme aufdecken, die jeder Partei bewusst sein sollten., Die Entwicklung eines besseren Verständnisses der subtilen und dennoch starken Rolle, die der Akquisitionsprozess bei den Akquisitionsergebnissen spielt, ist ein wichtiger Teil dieser Neubewertung.