Robert S. McNamara y la evolución de la gestión moderna

en el Pentágono, McNamara aplicó su enfoque riguroso habitual a la gestión del vasto establecimiento militar. Hasta entonces, cada rama del servicio tenía su propio presupuesto e impulsaba sus sistemas de armas preferidos. El resultado fue una enorme ineficiencia y una eficacia cuestionable. McNamara se propuso optimizar el arsenal de la nación, proporcionar la mejor capacidad militar de la manera más eficiente, subordinando los intereses parroquiales de los servicios individuales. También revisó EE.UU., estrategia militar, reemplazando la doctrina potencialmente catastrófica de represalias masivas por una doctrina de respuesta flexible, que insistió en la proporcionalidad y trató de evitar la escalada. El Congreso quedó muy impresionado. El republicano Barry Goldwater llamó a McNamara » una de las mejores secretarias de la historia, una máquina IBM con piernas.»

Incluso durante los días más difíciles de la Guerra de Vietnam—que eventualmente podrían abrumar a él y el Presidente Lyndon Johnson—McNamara no perder de vista el objetivo que le había inspirado la juventud: una contribución para el bien mayor. En un notable discurso de 1967 en el Millsaps College, en Mississippi, ofreció una visión conmovedora de la gestión. (Ver la barra lateral » la gestión es la más creativa de las Artes.») También habló de la creciente brecha entre las naciones ricas y pobres., La seguridad nacional está inextricablemente vinculada a la seguridad mundial, y la seguridad mundial a la eliminación de esa brecha. Como observaría más tarde el economista ganador del Premio Nobel Amartya Sen, el desarrollo económico es libertad–y a la inversa, sin ella, no hay libertad. Después de dejar el Pentágono y convertirse en Presidente del Banco Mundial, cargo que ocupó de 1968 a 1981, McNamara volcó sus energías hacia la expansión de la financiación para el desarrollo. Cambió el enfoque del banco hacia la reducción de la pobreza, aumentando drásticamente el apoyo financiero para proyectos en salud, nutrición y educación., Se basó, una vez más, en un enfoque basado en hechos: medir el bienestar y canalizar préstamos a los programas de desarrollo más eficaces.

en la década de 1980, la estrella de McNamara había caído, y no solo por su papel en la debacle de Vietnam. Los negocios estadounidenses parecían haber perdido su camino, y los métodos de gestión que ejemplificaba estaban siendo cuestionados. En su histórico artículo de Harvard Business Review de 1980, «Managing Our Way to Economic Decline», Robert H. Hayes y William J. Abernathy culparon a la caída de las fortunas estadounidenses del ascenso de los gerentes profesionales., Ellos acusaron: «lo que se ha desarrollado, tanto en la comunidad empresarial como en el mundo académico, es una preocupación por un concepto falso y superficial del gerente profesional, un ‘pseudoprofesional’ realmente—un individuo que no tiene experiencia especial en ninguna industria o tecnología en particular que, sin embargo, puede entrar en una empresa desconocida y dirigirla con éxito a través de la aplicación estricta de controles financieros, conceptos de cartera y una estrategia impulsada por el mercado.,»

sin embargo, fue precisamente la capacidad de aplicar la lógica de gestión lo que le había permitido a McNamara lograr mejoras que los iniciados no podían, o no podían, producir. En Ford se necesitaba a alguien de fuera de la industria automotriz para proporcionar claridad analítica, así como para centrarse en la seguridad de los pasajeros. En el Departamento de defensa, se necesitaba un forastero para dar coherencia a la gestión del establishment militar estadounidense, subordinando los intereses de cada rama a los propósitos generales de la nación., Las habilidades de McNamara eran precisamente lo que se necesitaba en las organizaciones en expansión con personal interno.

aunque era fácil condenar la miopía de la gestión profesional por la depresión, la verdad era más compleja. El ascenso de Estados Unidos al liderazgo en primer lugar se había debido en gran parte al éxito de la administración moderna. Culpar a la administración por el fracaso de la nación para mantener el liderazgo refleja un malentendido de los flujos y reflujos del desempeño relativo, a medida que los países mejoran y las brechas se reducen. Además, U. S., los fabricantes de automóviles podrían haber ido mejor contra la competencia extranjera de las empresas eficientes con coches económicos si las opiniones de McNamara habían prevalecido. Cuando se había ido a Washington, sus planes para el Cardenal—un coche barato que se construiría en instalaciones de menor costo en el extranjero-fueron desechados.

centrado en una falla

ya sea en Ford o en el ejército, en los negocios o persiguiendo objetivos humanitarios, la lógica guía de McNamara siguió siendo la misma: ¿cuáles son los objetivos? ¿Qué limitaciones enfrentamos, ya sea en mano de obra o en recursos materiales?, ¿Cuál es la forma más eficiente de asignar recursos para lograr nuestros objetivos? En el documental The Fog of War del cineasta Errol Morris, ganador de un Premio de la Academia, McNamara resumió su enfoque con dos principios: «maximizar la eficiencia» y «obtener los datos».»

Sin embargo, la gran fuerza de McNamara tenía un lado oscuro, que fue expuesto cuando la participación estadounidense en Vietnam se intensificó. El énfasis decidido en el análisis racional basado en datos cuantificables condujo a graves errores., El problema era que los datos que eran difíciles de cuantificar solían pasarse por alto, y no había forma de medir intangibles como la motivación, la esperanza, el resentimiento o el coraje. Mucho más tarde, McNamara entendió el error:» incierto cómo evaluar los resultados en una guerra sin líneas de batalla, los militares trataron de medir su progreso con mediciones cuantitativas», escribió en sus memorias de 1995, en retrospectiva. «Fallamos entonces—como lo hemos hecho desde entonces-en reconocer las limitaciones del equipo, las fuerzas y las doctrinas militares modernas y de alta tecnología al confrontar movimientos populares altamente motivados y poco convencionales.,»

igualmente grave fue no insistir en que los datos fueran imparciales. Muchos de los datos sobre Vietnam fueron defectuosos desde el principio. Este no era el piso de una fábrica de automóviles, donde el inventario se alojaba bajo un solo techo y se podía contar con precisión. El Pentágono dependía de fuentes cuya información no podía verificarse y, de hecho, estaba sesgada. Muchos oficiales en el ejército survietnamita informaron lo que pensaban que los estadounidenses querían escuchar, y los estadounidenses a su vez se involucraron en ilusiones, proporcionando análisis que eran demasiado optimistas., Al principio, ser comparado con una computadora era un cumplido; más tarde, se convirtió en una crítica. A raíz de Vietnam, McNamara fue ridiculizado por su frialdad y despreciado como uno de los llamados mejores y más brillantes que había llevado al país a un atolladero a través de la arrogancia.

sin embargo, en este oscuro episodio, también, la carrera de Robert McNamara nos permite apreciar cómo el pensamiento de gestión ha dado pasos importantes hacia adelante. Hoy sabemos que las personas no son las criaturas racionales sugeridas por la teoría económica convencional, sino que exhiben sesgos sistemáticos de juicio., También sabemos que los procesos organizativos tienen sus propias dinámicas—como la escalada de un compromiso con un curso de acción perdedor y la tendencia a silenciar las opiniones disidentes-que pueden conducir a decisiones erróneas. (Vea la barra lateral » lo que los niños prodigio se perdieron.»)

la reflexión y la búsqueda de la sabiduría

La carrera de Robert McNamara ofrece más que una visión general de la gestión moderna y sus éxitos y limitaciones. También ilustra que los gerentes tienen la capacidad de reflexión y la habilidad de ganar sabiduría., En el caso de McNamara, la necesidad de introspección y perspicacia era particularmente aguda. La historiadora Margaret MacMillan ha escrito que » McNamara pasó gran parte de su vida tratando de llegar a un acuerdo con lo que salió mal con la guerra estadounidense en Vietnam.»Trató de entender las fuentes de los errores, con la esperanza de cuadrar lo que él sinceramente creía que eran buenas intenciones con el desperdicio masivo y la trágica pérdida.

Cuando, después de muchos años de silencio sobre Vietnam, McNamara publicó sus memorias, admitió: «estábamos equivocados, terriblemente equivocados.,»Muchas personas, con sus vidas marcadas por el trauma de Vietnam, encontraron tal declaración demasiado poco, demasiado tarde. Sin embargo, McNamara había insistido en que el subtítulo en retrospectiva fuera «la tragedia y las lecciones de Vietnam» porque creía que las tragedias podían evitarse si se aprendían las lecciones. De hecho, la voluntad de cuestionarse a sí mismo y aprender de la experiencia puede ser el mayor legado de Robert McNamara como gerente. A los 85 años, le dijo a Errol Morris: «estoy en una edad en la que puedo mirar hacia atrás y extraer algunas conclusiones sobre mis acciones. Mi regla ha sido: tratar de aprender. Trata de entender lo que pasó., Desarrollar las lecciones y transmitirlas.»

esa búsqueda guió los últimos años de McNamara. Viajó a Cuba y se reunió con Fidel Castro, para comprender más a fondo la crisis de los misiles de 1962 y encontrar formas de evitar futuros enfrentamientos nucleares. Visitó Vietnam y se reunió con Vo Nguyen Giap, comandante de las fuerzas norvietnamitas, para descubrir dónde habían salido mal las cosas en ese conflicto. Una idea clave: que era crucial empatizar con los enemigos, intentar ver el mundo como ellos lo hacían. Concluyó que la Crisis de los misiles cubanos se había resuelto pacíficamente porque EE.UU., los diplomáticos fueron capaces de entender el pensamiento del Primer Ministro Khrushchev. Pero en el caso de Vietnam, admitió, las motivaciones y prioridades del adversario fueron malinterpretadas. McNamara recordó: «vimos a Vietnam como un elemento de la Guerra Fría, no como lo veían ellos, una guerra civil.»Fue un trágico error que» reflejó nuestro profundo desconocimiento de la historia, la cultura y la política de la gente de la zona y de las personalidades y hábitos de sus líderes.»

sin Embargo, sería engañoso sugerir que McNamara había abandonado la creencia en el análisis racional., De hecho, los mayores desafíos que enfrentamos hoy—desde el calentamiento global hasta la contaminación del agua, la atención médica y el desarrollo económico—claramente exigen el poder del análisis lógico al servicio de los fines humanos. En organizaciones tan dispares como los Centros para el Control de enfermedades y el proyecto de ley & Fundación Melinda Gates, el idealismo y el análisis racional no tienen ningún propósito cruzado. En una entrevista de 1995, McNamara volvió a este tema: «no creo que haya una contradicción entre un corazón blando y una cabeza dura. La acción debe basarse en la contemplación.,»

Es tentador pensar en los problemas de hoy como cualitativamente diferentes de los que enfrentaron las generaciones pasadas. Sin duda, las amenazas a nuestro medio ambiente son mayores que nunca, las presiones de la globalización son más intensas y las tecnologías que utilizamos eran inimaginables incluso hace unos años. Sin embargo, muchas de las preguntas más amplias sobre el propósito y los objetivos de la administración siguen siendo las mismas, y los gerentes hoy enfrentan muchos de los mismos dilemas que sus antepasados.,

en 2005, meses antes de su 89 cumpleaños, McNamara regresó a Harvard Business School y habló con los estudiantes sobre el tema de la toma de decisiones. Entre las lecciones que destacó: que a pesar de todo su poder, la racionalidad por sí sola no nos salvará. Que los humanos pueden ser bien intencionados pero no lo saben todo. Que debemos tratar de empatizar con nuestros enemigos, en lugar de demonizarlos, no solo para entenderlos, sino también para investigar si nuestras suposiciones son correctas.

un hombre a menudo acusado de falta de empatía nos instó a empatizar con nuestros adversarios., Un hombre que se enorgullecía de la racionalidad concluyó que la humanidad no puede salvarse solo por la racionalidad—porque ninguno de Nosotros toma decisiones de una manera completamente racional—y que, por lo tanto, los sistemas deben hacerse resistentes a la irracionalidad en cada uno de nosotros. La medida final de un gerente, más que acumular riqueza o buscar seguir un juramento, puede ser la voluntad de examinar las propias acciones y buscar una medida de sabiduría.