no Pentágono, McNamara aplicou a sua habitual abordagem rigorosa à gestão do vasto estabelecimento militar. Até então, cada ramo do serviço tinha seu próprio orçamento e empurrou seus sistemas de armas preferidas. O resultado foi uma enorme ineficiência e eficácia questionável. McNamara partiu para otimizar o arsenal do país, para fornecer a melhor capacidade militar da maneira mais eficiente, subordinando os interesses paroquiais dos serviços individuais. = = Ligações externas = = , estratégia militar, substituindo a doutrina potencialmente catastrófica de retaliação massiva por uma doutrina de resposta flexível, que insistiu na proporcionalidade e procurou evitar a escalada. O Congresso ficou muito impressionado. O republicano Barry Goldwater chamou McNamara de “um dos melhores secretários de sempre, uma máquina IBM com pernas. Barry Goldwater chamou McNamara de “um dos melhores secretários de sempre, uma máquina IBM com pernas”.,”

Mesmo durante os dias mais difíceis da Guerra do Vietnã—o que acabaria por sobrecarregar a ele e o Presidente Lyndon Johnson—McNamara não perder de vista o objetivo que inspirou-lhe o jovem: contribuir para o bem maior. Em um notável discurso de 1967 no Millsaps College, no Mississippi, ele ofereceu uma visão comovente da Gestão. (See the sidebar “Management Is the Most Creative of Arts.”) Ele também falou sobre o fosso crescente entre nações ricas e pobres., A segurança nacional estava indissoluvelmente ligada à segurança global, e a segurança global para colmatar essa lacuna. Como o economista ganhador do Prêmio Nobel Amartya Sen observaria mais tarde, o desenvolvimento econômico é liberdade–e, inversamente, sem ela, não há liberdade. Depois de deixar o Pentágono e se tornar presidente do Banco Mundial, cargo que ocupou de 1968 a 1981, McNamara voltou suas energias para expandir o financiamento para o desenvolvimento. Ele mudou o foco do banco para a redução da pobreza, aumentando dramaticamente o apoio financeiro para projetos em Saúde, Nutrição e educação., Ele confiou, mais uma vez, em uma abordagem orientada a fatos-medição de bem—estar e canalizar empréstimos para os programas de desenvolvimento mais eficazes. na década de 1980, a estrela de McNamara tinha caído, e não apenas por causa de seu papel no desastre do Vietnã. O negócio americano parecia ter perdido o seu caminho, e os métodos de gestão que Ele exemplificou estavam a ser questionados. Em seu artigo de referência de 1980, Harvard Business Review, “Managing Our Way to Economic Decline”, Robert H. Hayes e William J. Abernathy culparam a queda de fortunas dos EUA na ascensão de gestores profissionais., Eles cobravam: “o Que se tem desenvolvido, na comunidade empresarial como no meio acadêmico, é uma preocupação com um falso e superficial conceito de gestor profissional, um ‘pseudoprofessional” realmente—um indivíduo não ter conhecimentos específicos em uma determinada indústria ou tecnologia que, no entanto, pode entrar em uma empresa desconhecida, e executá-lo com sucesso por meio de aplicação rigorosa de controles financeiros, carteira de conceitos, e uma estratégia market-driven.,”

no entanto, foi precisamente a capacidade de aplicar a lógica gerencial que permitiu McNamara alcançar melhorias que os iniciados não poderiam, ou não, produzir. Na Ford levou alguém de fora da indústria automóvel para fornecer clareza analítica, bem como para se concentrar na segurança dos passageiros. No departamento de Defesa, foi preciso um estranho para trazer coerência à gestão do establishment militar americano, subordinando os interesses de cada ramo aos propósitos gerais da nação., As habilidades de McNamara eram precisamente o que tinha sido necessário em organizações dispersas com pessoal de dentro.embora fosse fácil condenar a falta de visão da Gestão Profissional para a queda, a verdade era mais complexa. A ascensão da América à liderança em primeiro lugar tinha sido devida em grande parte ao sucesso da gestão moderna. Culpar a gerência pelo fracasso da nação em manter a liderança reflete um mal-entendido dos refluxos e fluxos de desempenho relativo, à medida que os países melhoram e as lacunas se estreitam. = = Ligações externas = = , os fabricantes de automóveis poderiam ter se saído melhor contra a concorrência estrangeira de empresas eficientes com carros econômicos, se os pontos de vista de McNamara tivessem prevalecido. Quando ele partiu para Washington, seus planos para o Cardeal—um carro barato a ser construído em instalações de menor custo no exterior-foram descartados.a lógica orientadora de McNamara permaneceu a mesma: quais são os objetivos? Que restrições enfrentamos, quer em mão-de-obra quer em recursos materiais?, Qual é a maneira mais eficiente de alocar recursos para alcançar nossos objetivos? No documentário vencedor do Oscar de cineasta Errol Morris, The Fog of War, McNamara resumiu sua abordagem com dois princípios: “Maximize efficiency” e “Get the data”.”

no entanto, a grande força de McNamara tinha um lado escuro, que foi exposto quando o envolvimento americano no Vietnã aumentou. A ênfase decidida na análise racional baseada em dados quantificáveis levou a erros graves., O problema era, dados que eram difíceis de quantificar tendem a ser negligenciados, e não havia maneira de medir intangíveis como motivação, esperança, ressentimento, ou coragem. Muito mais tarde, McNamara entendeu o erro: “incerto como avaliar os resultados em uma guerra sem linhas de batalha, os militares tentaram medir o seu progresso com medidas quantitativas”, escreveu ele em suas memórias de 1995, em retrospecto. “Nós fracassamos então—como temos feito desde então—em reconhecer as limitações de equipamentos militares modernos, de alta tecnologia, forças e doutrinas no confronto de movimentos de pessoas altamente não convencionais, altamente motivados.,”

igualmente grave foi uma falha em insistir que os dados sejam imparciais. Grande parte dos dados sobre o Vietname tinham falhas desde o início. Este não era o chão de fábrica de uma fábrica de automóveis, onde o inventário foi alojado sob um único teto e poderia ser contado com precisão. O Pentágono dependia de fontes cuja informação não podia ser verificada e era, de facto, tendenciosa. Muitos oficiais do Exército sul-vietnamita relataram o que pensavam que os americanos queriam ouvir, e os americanos, por sua vez, engajaram-se em desejos, fornecendo análises que eram excessivamente otimistas., No início, ser comparado a um computador era um elogio; mais tarde, tornou-se uma crítica. Na esteira do Vietnã, McNamara foi ridicularizado por sua frieza e desprezado como um dos chamados melhores e mais brilhantes que tinham levado o país para um pântano através da arrogância.no entanto, neste episódio sombrio, também, a carreira de Robert McNamara permite-nos apreciar como o pensamento de gestão deu importantes passos em frente. Sabemos hoje que as pessoas não são as criaturas racionais sugeridas pela teoria econômica convencional, mas exibem preconceitos sistemáticos de julgamento., Sabemos, também, que os processos organizacionais têm a sua própria dinâmica—como a escalada de um compromisso com um curso de Acção perdido, e a tendência para silenciar opiniões divergentes—que pode levar a decisões erradas. (See the sidebar “What the Whiz Kids Missed.a carreira de Robert McNamara oferece mais do que uma visão geral da gestão moderna e seus sucessos e limitações. Também ilustra que os gestores têm a capacidade de reflexão e a capacidade de ganhar sabedoria., No caso de McNamara, a necessidade de introspecção e insight era particularmente aguda. A historiadora Margaret MacMillan escreveu que ” McNamara passou grande parte de sua vida tentando chegar a acordo com o que correu mal com a guerra americana no Vietnã.”Ele procurou entender as fontes de erros, na esperança de acertar o que ele sinceramente acreditava serem boas intenções com o desperdício maciço e perda trágica.quando, após muitos anos de silêncio sobre o Vietnã, McNamara publicou suas memórias, ele admitiu: “estávamos errados, terrivelmente errados.,”Muitas pessoas, suas vidas marcadas pelo trauma do Vietnã, acharam tal afirmação muito pouco, muito tarde. No entanto, McNamara tinha insistido que o subtítulo para, em retrospectiva, ser “a tragédia e lições do Vietnã”, porque ele acreditava que as tragédias poderiam ser evitadas se as lições fossem aprendidas. Na verdade, a vontade de se questionar e aprender com a experiência pode ser o maior legado de Robert McNamara como gerente. Aos 85 anos, ele disse a Errol Morris: “estou em uma idade onde posso olhar para trás e tirar algumas conclusões sobre minhas ações. A minha regra tem sido: tentar aprender. Tente entender o que aconteceu., Desenvolver as lições e transmiti-las.”

That quest guiou os últimos anos de McNamara. Ele viajou para Cuba e se reuniu com Fidel Castro, para compreender melhor a crise dos mísseis de 1962 e encontrar formas de evitar futuros confrontos nucleares. Ele visitou o Vietnã e se reuniu com Vo Nguyen Giap, comandante das forças norte-vietnamitas, para descobrir onde as coisas haviam corrido mal naquele conflito. Uma visão chave: que era crucial sentir empatia com os inimigos, tentar ver o mundo como eles viam. Ele concluiu que a crise dos mísseis cubanos tinha sido resolvida pacificamente porque os EUA, diplomatas foram capazes de entender o pensamento do Primeiro-Ministro Khrushchev. Mas no caso do Vietnã, ele admitiu, as motivações e prioridades do adversário foram mal compreendidas. McNamara lembrou: “vimos o Vietnã como um elemento da Guerra Fria, não como eles viam, uma guerra civil.”Foi um erro trágico que” refletiu nossa profunda ignorância da história, cultura e política do povo na região e das personalidades e hábitos de seus líderes.”

No entanto, seria enganador sugerir que McNamara tinha abandonado a crença na análise racional., Na verdade, os maiores desafios que enfrentamos hoje—desde o aquecimento global, à poluição da água, aos cuidados de saúde, ao desenvolvimento económico—exigem claramente o poder da análise lógica ao serviço dos fins humanos. Em organizações tão díspares quanto os Centros De Controle de doenças e o projeto de lei & Fundação Melinda Gates, idealismo e análise racional não estão em todos os propósitos. Em uma entrevista de 1995, McNamara voltou a este tema: “Eu não acredito que haja uma contradição entre um coração mole e cabeça dura. A acção deve basear-se na contemplação.,”

é tentador pensar nos problemas de hoje como qualitativamente diferentes daqueles que confrontaram as gerações passadas. Certamente, as ameaças ao nosso meio ambiente são maiores do que nunca, as pressões da globalização são mais intensas, e as tecnologias que usamos foram inimagináveis mesmo há alguns anos. No entanto, muitas das questões mais amplas sobre o propósito e os objetivos da Gestão permanecem os mesmos, e os gestores hoje enfrentam muitos dos mesmos dilemas que seus antepassados fizeram.,

em 2005, meses antes de seu 89º aniversário, McNamara voltou para Harvard Business School e falou com os alunos sobre o assunto da tomada de decisão. Entre as lições ressaltou: que para todo o seu poder, a racionalidade por si só não nos salvará. Que os humanos podem ser bem intencionados, mas não são onisciente. Que devemos procurar empatizar com nossos inimigos, em vez de demonizá-los, não só para compreendê-los, mas também para verificar se nossas suposições estão corretas.um homem muitas vezes acusado de falta de empatia instigou-nos a simpatizar com os nossos adversários., Um homem que se orgulhava da racionalidade concluiu que a humanidade não pode ser salva apenas pela racionalidade—pois nenhum de nós toma decisões de forma completamente racional—e que os sistemas devem, portanto, ser resistentes à irracionalidade em cada um de nós. A medida final de um gerente, mais do que acumular riqueza ou procurar seguir um juramento, pode ser a vontade de examinar as próprias ações e buscar uma medida de sabedoria.