Nota do Editor: Este artigo foi originalmente publicado no número de novembro–dezembro de 1974 problema de HBR e tem sido a publicação de dois best-seller reimpressões de sempre.
para sua reedição como um clássico, a Harvard Business Review pediu Stephen R. Covey para fornecer um comentário.
Por que é que os gestores estão tipicamente a ficar sem tempo enquanto os seus subordinados estão tipicamente a ficar sem trabalho?, Aqui vamos explorar o significado do tempo de gestão, uma vez que se relaciona com a interação entre gerentes e seus chefes, seus pares, e seus subordinados.especificamente, lidaremos com três tipos de tempo de gestão: tempo imposto pelo chefe-usado para realizar as atividades que o chefe exige e que o Gerente não pode ignorar sem penalidade direta e rápida.
Sistema-Tempo imposto-usado para acomodar pedidos de pares para suporte ativo. Negligenciar estes pedidos resultará também em sanções, embora nem sempre tão directas ou rápidas.,
tempo auto-imposto-usado para fazer as coisas que o gerente origina ou concorda em fazer. Uma determinada parte deste tipo de tempo, no entanto, será tomada pelos subordinados e é chamado tempo subordinado-imposto. A parte restante será do próprio gerente e é chamado de tempo discricionário. O tempo auto-imposto não está sujeito a penalidade já que nem o chefe nem o sistema podem disciplinar o Gerente por não fazer o que eles não sabiam que ele tinha a intenção de fazer em primeiro lugar.
para acomodar essas demandas, os gerentes precisam controlar o tempo e o conteúdo do que eles fazem., Uma vez que o que os seus patrões e o sistema lhes impõem está sujeito a sanções, os gestores não podem alterar esses requisitos. Assim, o seu tempo auto-imposto torna-se a sua principal área de preocupação.os gestores devem tentar aumentar a componente discricionária do seu tempo auto-imposto, minimizando ou suprimindo a componente subordinada. Eles vão então usar o incremento adicional para obter um melhor controle sobre suas atividades impostas pelo chefe e impostas pelo sistema. A maioria dos gerentes gasta muito mais tempo lidando com os problemas dos subordinados do que eles mesmo vagamente percebem., Por isso, usaremos a metáfora do macaco-atrás-atrás para examinar como o tempo subordinado-imposto surge e o que o superior pode fazer sobre isso.onde está o macaco?vamos imaginar que um gerente está andando pelo corredor e que ele percebe um de seus subordinados, Jones, vindo em seu caminho. Quando os dois se encontram, Jones cumprimenta o gerente com, ” bom dia. A propósito, temos um problema. Sabes … “Como Jones continua, o gerente reconhece neste problema as duas características comuns a todos os problemas que seus subordinados gratuitamente trazem à sua atenção., Ou seja, o gerente sabe (a) o suficiente para se envolver, mas (b) não o suficiente para tomar a decisão no local esperado dele. Eventualmente, o gerente diz: “Ainda bem que mencionaste isto. Estou com pressa. Entretanto, deixa-me pensar e depois digo-te.”Depois ele e o Jones separaram-se. vamos analisar o que acabou de acontecer. Antes de se conhecerem, de quem era o “macaco”? Depois de se separarem, de quem eram as costas? Do gerente., O tempo subordinado-imposto começa no momento em que um macaco salta com sucesso da parte de trás de um subordinado para a parte de trás de seu superior e não termina até que o macaco é devolvido ao seu dono para cuidados e alimentação. Ao aceitar o macaco, O gerente assumiu voluntariamente uma posição subordinada ao seu subordinado. Que é, ele permitiu que Jones para fazer dele seu subordinado, fazendo duas coisas que um subordinado geralmente deve fazer para um chefe—o gerente aceitou a responsabilidade de seus subordinados, e o gerente prometeu-lhe um relatório de progresso.,
o subordinado, para garantir que o Gerente não perca este ponto, vai mais tarde colocar a cabeça no escritório do gerente e alegremente perguntar, ” Como está indo?”(Isto é chamado de supervisão.)
Manda-me um memorando sobre isso.”
vamos analisar este. O macaco está agora nas costas do subordinado porque o próximo movimento é seu, mas está preparado para um salto. Cuidado com esse macaco., Johnson escreve o memorando pedido e deixa-o no cesto. Pouco tempo depois, o gerente tira-o do seu cesto e lê-o. De quem é a jogada agora? Se ele não fizer isso em breve, receberá um memorando do subordinado. (Esta é outra forma de supervisão.) Quanto mais tempo o gerente demora, mais frustrado o subordinado se tornará (ele estará girando suas rodas) e mais culpado o gerente se sentirá (seu backlog de tempo subordinado imposto será montado).,
ou suponha mais uma vez que em uma reunião com um terceiro subordinado, Smith, o gerente concorda em fornecer todo o apoio necessário para uma proposta de Relações Públicas que ele acaba de pedir Smith para desenvolver. As palavras de despedida do gerente São: “diz-me Como posso ajudar.”
agora vamos analisar isso. Novamente, o macaco está inicialmente nas costas do subordinado. Mas por quanto tempo? Smith percebe que ela não pode deixar o gerente “saber” até que sua proposta tenha a aprovação do gerente., E por experiência própria, ela também percebe que sua proposta provavelmente estará sentada na pasta do Gerente por semanas antes que ele finalmente chegar a ele. Quem é que tem o macaco? Quem vai verificar quem? Roda girando e gargalo estão bem em seu caminho novamente.
Um quarto subordinado, Reed, acaba de ser transferido de outra parte da empresa para que ele possa lançar e, eventualmente, gerenciar um empreendimento de negócios recém-criado., O gerente disse que eles devem se reunir em breve para definir um conjunto de objetivos para o novo trabalho, acrescentando: “Eu vou elaborar um esboço inicial para discussão com você.”
vamos analisar este também. O subordinado tem o novo emprego (por atribuição formal) e a plena responsabilidade (por delegação formal), mas o gerente tem o próximo passo. Até que ele o faça, ele terá o macaco, e o subordinado será imobilizado. porque é que tudo isto acontece?, Porque, em cada caso, o gerente e o subordinado assumem no início, com ou sem sentido, que o assunto em questão é um problema conjunto. O macaco em cada caso começa a sua carreira nas suas costas. Tudo o que tem que fazer é mover a perna errada, e—presto!- o subordinado desaparece habilmente. O gerente é, assim, deixado com outra aquisição para a sua coleção. É claro que os macacos podem ser treinados para não mover a perna errada. Mas é mais fácil evitá-los de costas, em primeiro lugar.quem trabalha para quem?,suponhamos que esses mesmos quatro subordinados são tão atenciosos e atenciosos do tempo de seu superior que se esforçam para permitir que não mais de três macacos saltem de suas costas para as suas em qualquer dia. Em uma semana de cinco dias, o gerente terá pegado 60 macacos gritando—muitos demais para fazer qualquer coisa sobre eles individualmente. Então ele passa seu tempo subordinado-imposto fazendo malabarismo com suas “prioridades”.,”
no final da tarde de sexta-feira, o gerente está em seu escritório com a porta fechada para a privacidade para que ele possa contemplar a situação, enquanto seus subordinados estão esperando lá fora para ter sua última chance antes do fim de semana para lembrá-lo de que ele terá que “pescar ou cortar isco.”Imagine o que eles estão dizendo uns aos outros sobre o gerente enquanto esperam: “que gargalo. Ele não consegue decidir-se. Como é que alguém chegou tão alto na nossa empresa sem ser capaz de tomar uma decisão que nunca saberemos.,”
pior de tudo, a razão pela qual o Gerente não pode fazer nenhum desses “próximos movimentos” é que seu tempo é quase inteiramente devorado por cumprir seus próprios requisitos impostos pelo chefe e sistema. Para controlar essas tarefas, ele precisa de tempo discricionário que, por sua vez, é negado quando ele está preocupado com todos esses macacos. O gerente está preso num círculo vicioso. Mas o tempo é um desperdício (um eufemismo). O gerente liga para a secretária no intercomunicador e instrui-a a dizer aos seus subordinados que ele não poderá vê-los até segunda-feira de manhã., Às 19: 00, Ele vai para casa, com a intenção firme de voltar ao escritório amanhã para ser apanhado no fim de semana. Ele retorna brilhante e cedo no dia seguinte apenas para ver, no verde mais próximo do campo de golfe em frente à janela de seu escritório, um quarteto. Adivinha quem é?já chega. Ele agora sabe quem realmente trabalha para quem. Além disso, ele agora vê que se ele realmente realizar durante este fim de semana o que ele veio para realizar, a moral de seus subordinados vai subir tão acentuadamente que cada um vai levantar o limite no número de macacos que eles vão deixar saltar de suas costas para o dele., Em suma, ele agora vê, com a clareza de uma revelação no topo de uma montanha, que quanto mais ele for apanhado, mais ele vai ficar para trás.
o gerente pode agora ver, com a clareza de uma revelação no topo de uma montanha, que quanto mais ele for apanhado, mais ele ficará para trás.
He leaves the office with the speed of a person running away from a plague. O plano dele? Para ser apanhado noutra coisa há anos que não tinha tempo: um fim-de-semana com a família. (Esta é uma das muitas variedades de tempo discricionário.,domingo à noite ele desfruta de dez horas de sono doce e tranquilo, porque tem planos claros para segunda-feira. Ele vai livrar-se do seu tempo subordinado. Em troca, ele terá uma quantidade igual de tempo discricionário, parte do qual ele vai passar com seus subordinados para se certificar de que eles aprendem a arte gerencial difícil mas gratificante chamado “o cuidado e alimentação dos Macacos”.”
O gerente também terá muito tempo discricionário para obter o controle do timing e do conteúdo não só do seu tempo imposto pelo chefe, mas também do seu tempo imposto pelo sistema., Pode levar meses, mas comparado com o que as coisas têm sido, as recompensas serão enormes. O seu objectivo final é gerir o seu tempo.
livrando-se dos Macacos
o gerente retorna ao escritório na segunda-feira de manhã apenas tarde o suficiente para que seus quatro subordinados tenham coletado fora de seu escritório esperando para vê-lo sobre seus macacos. Ele chama-os um a um. O objetivo de cada entrevista é pegar um macaco, colocá-lo na mesa entre eles, e descobrir juntos como o próximo passo pode ser concebivelmente do subordinado. para certos macacos, isso vai precisar de alguma coisa., O próximo passo do subordinado pode ser tão evasivo que o gerente pode decidir—apenas por agora—meramente deixar o macaco dormir de costas do subordinado durante a noite e tê-lo ou seu retorno com ele em um momento determinado na manhã seguinte para continuar a busca conjunta por um movimento mais substantivo por parte do subordinado. (Os macacos dormem tão profundamente de noite nas costas dos subordinados como nas dos superiores.)
à medida que cada subordinado sai do cargo, o gerente é recompensado pela visão de um macaco deixando o seu cargo nas costas do subordinado., Nas próximas 24 horas, o subordinado não estará esperando o Gerente; em vez disso, o gerente estará esperando o subordinado.
Mais tarde, como se para se lembrar que não há nenhuma lei contra o seu envolvimento em um exercício construtivo no interino, o gerente caminha pelo escritório do subordinado, coloca a cabeça na porta, e alegremente pergunta, ” Como está indo?”(O tempo consumido para fazer isso é discricionário para o gerente e chefe imposto para o subordinado.)
ao aceitar o macaco, O gerente assumiu voluntariamente uma posição subordinada ao seu subordinado.,
Quando o subordinado (com o macaco nas costas) e o gerente de atender na hora marcada, no dia seguinte, o gerente explica as regras básicas de palavras para este efeito:
“Em nenhum momento, enquanto eu estou ajudando você com este ou qualquer outro problema, será que o seu problema se tornar meu problema. Assim que o teu problema se tornar meu, já não tens um problema. Não posso ajudar uma pessoa que não tem problemas.
“When this meeting is over, the problem will leave this office exactly the way it came in—on your back., Podem pedir-me ajuda a qualquer momento, e vamos decidir em conjunto qual será o próximo passo e qual de nós o fará.
” nos raros casos em que o próximo movimento acaba por ser meu, você e eu vamos determiná-lo juntos. Não farei nada sozinho.”
O gerente segue esta mesma linha de pensamento com cada subordinado até cerca de 11 da manhã, quando ele percebe que ele não tem que fechar sua porta. Os macacos dele desapareceram. Eles retornarão—mas somente por hora marcada. O calendário dele vai garantir isso.,
transferindo a iniciativa
o que temos vindo a tentar fazer nesta analogia de macaco-contra-costas é que os gestores podem transferir a iniciativa de volta para os seus subordinados e mantê-la lá. Tentamos destacar uma verdade tão óbvia quanto sutil: ou seja, antes de desenvolver a iniciativa em subordinados, o gerente deve certificar-se de que eles têm a iniciativa. Assim que o gerente o recuperar, já não o terá e poderá dizer adeus ao seu tempo livre. Tudo voltará ao tempo subordinado.,o gestor e o subordinado também não podem ter a mesma iniciativa ao mesmo tempo. O abridor, “Boss, we’ve got a problem,” implica esta dualidade e representa, como observado anteriormente, um macaco montado duas costas, o que é uma maneira muito ruim de começar um macaco em sua carreira. Vamos, portanto, tomar alguns momentos para examinar o que chamamos de “A Anatomia da iniciativa Gerencial.”
Existem cinco graus de iniciativa que o gerente pode exercer em relação ao chefe e ao sistema:
1. aguarde até que lhe seja dito (iniciativa mais baixa);
2. pergunte o que fazer;
3., recomendar, em seguida, tomar a ação resultante;
4. agir, mas aconselhar imediatamente;
5. e agir por conta própria, em seguida, rotineiramente relatório (iniciativa mais alta). claramente, o gerente deve ser profissional o suficiente para não se entregar às iniciativas 1 e 2 em relação ao chefe ou ao sistema. Um gestor que utilize a iniciativa 1 não tem qualquer controlo sobre o momento ou o conteúdo do tempo imposto pelo patrão ou imposto pelo sistema e, assim, perde qualquer direito de reclamar sobre o que lhe é dito para fazer ou quando. O gerente que usa a iniciativa 2 tem controle sobre o tempo, mas não sobre o conteúdo., As iniciativas 3, 4 e 5 deixam o gestor sob o controlo de ambos, sendo a maior quantidade de controlo exercida no nível 5.
em relação aos subordinados, o trabalho do gerente é duplo. Em primeiro lugar, proibir o uso das iniciativas 1 e 2, dando assim aos subordinados nenhuma escolha a não ser aprender e dominar “trabalho completo do pessoal.”Em segundo lugar, para ver que para cada problema que sai de seu escritório Há um nível acordado-sobre o nível de iniciativa atribuído a ele, além de um acordado-sobre o tempo e lugar para a próxima conferência gerente-subordinado. Este último deve ser devidamente anotado no calendário do Gestor.,
o cuidado e a alimentação dos Macacos
para clarificar ainda mais a nossa analogia entre o macaco nas costas e os processos de atribuição e controlo, referiremos brevemente à agenda de nomeação do gerente, que exige cinco regras duras e rápidas que regem o “cuidado e alimentação dos Macacos.”(Violação destas regras vai custar tempo discricionário.)
Regra 1.os macacos devem ser alimentados ou abatidos. Caso contrário, eles morrerão de fome, e o gerente perderá tempo valioso em postmortems ou tentativas de ressurreições.Regra 2.,
a população de macacos deve ser mantida abaixo do número máximo que o gestor tem tempo para se alimentar. Os subordinados arranjarão tempo para trabalhar tantos macacos quanto ele ou ela arranjarem tempo para se alimentarem, mas não mais. Não deve demorar mais de 5 a 15 minutos para alimentar um macaco devidamente mantido.Regra 3.os macacos devem ser alimentados apenas por marcação. O Gerente não deve ter que caçar macacos famintos e alimentá-los de uma forma de pegar como pode.Regra 4.os macacos devem ser alimentados cara a cara ou por telefone, mas nunca por correio., (Lembre—se-com o correio, a próxima jogada será a do Gerente.) a documentação pode adicionar ao processo de alimentação, mas não pode tomar o lugar de alimentação.Regra 5.Cada macaco deve ter uma hora de alimentação e um grau de iniciativa. Estas podem ser revistas a qualquer momento por mútuo consentimento, mas nunca podem tornar-se Vagas ou indefinidas. Caso contrário, ou o macaco morre de fome ou acaba nas costas do gerente.
“Controle o tempo e o conteúdo do que você faz” é o conselho apropriado para a gestão do tempo., A primeira ordem de trabalhos consiste em que o gestor aumente o seu tempo discricionário, eliminando o tempo subordinado imposto. A segunda é que o gestor utilize uma parte deste novo tempo discricionário para assegurar que cada subordinado tenha efectivamente a iniciativa e a aplique. O terceiro é que o gerente use outra parte do tempo discricionário aumentado para obter e manter o controle do tempo de tempo imposto pelo chefe e pelo sistema., Todas estas etapas irão aumentar a alavancagem do gerente e permitir que o valor de cada hora gasto na gestão do tempo de gestão se multiplique sem limite teórico.