Aquisições: O Processo Pode Ser um Problema

não Resolvidos Expectativas

Durante o processo de aquisição, tanto pretendente e alvo de entrar em negociações com certas expectativas sobre os propósitos da aquisição, os benefícios que eles esperam, os níveis de desempenho futuro, e o tempo de determinadas ações. Para reduzir o potencial de desacordo durante as negociações e facilitar o encerramento, as partes acordam frequentemente em discordar por enquanto e adiar a resolução de questões difíceis., Tais práticas podem ajudar a proporcionar espaço de manobra nas negociações e oportunidades para salvar a face em anúncios públicos. Eles também podem ajudar ambas as partes a encontrar um terreno comum para um acordo sobre questões aparentemente intratáveis durante as negociações rápidas.os dois lados, no entanto, devem eventualmente clarificar as partes do acordo que permanecem ambíguas. Se, após a aquisição, a interpretação das partes destes pontos for significativamente diferente, as relações tecidas durante a negociação, incluindo os frágeis laços de confiança, podem começar a desfazer-se., À medida que a confiança se desmorona, tanto os gestores-mãe como os gestores subsidiários podem reagir de forma exagerada e envolver-se em disputas amargas. A ambiguidade que tinha ajudado a fechar o negócio pode se tornar uma fonte de dificuldade e conflito uma vez que o acordo é finalizado.por exemplo, os quadros superiores de uma empresa de produtos de consumo e de uma futura filial acordaram geralmente que o objectivo da aquisição era proporcionar a entrada em novos mercados para os produtos existentes da empresa-mãe. Mas as duas partes não conseguiram chegar a acordo sobre a responsabilidade e o calendário destas acções., Em vez disso, deixaram estas decisões a outros gestores que não tinham estado envolvidos nas negociações. As diferenças de opinião que surgiram posteriormente levaram os gestores da empresa-mãe e da filial a competirem entre si e não com concorrentes externos, o que prejudicou o desempenho global da empresa.quando as suas expectativas de desempenho pós-aquisição não são satisfeitas (muitas vezes previsivelmente), os gestores da empresa-mãe podem acreditar que as suas dúvidas anteriores sobre uma gestão fraca ou incompetente na subsidiária estavam correctas., Os gestores das duas empresas podem entrar num ciclo de conflito crescente e desconfiança em que os executivos da empresa-mãe intervêm mais diretamente nos assuntos da nova subsidiária e impõem marcos de desempenho mais rigorosos. Em resposta, os gestores da subsidiária podem defender vigorosamente a sua autonomia contra todos os pedidos da empresa-mãe, alimentando assim a percepção da necessidade da empresa-mãe de um maior controlo e intervenção. À medida que o conflito aumenta, os gerentes da empresa adquirida provavelmente acreditam que seus piores medos de uma tomada Malévola foram confirmados., em suma, os gestores de aquisições enfrentam uma situação irónica: a ambiguidade é útil-se não essencial—durante as negociações. No entanto, a própria ambiguidade que ajuda a negociar semeia as sementes de problemas posteriores pós-aquisição.

concordar com o essencial

os gestores não devem procurar eliminar a ambiguidade e incerteza que estão obrigados a estar presentes. Em vez disso, deviam concentrar-se. Os participantes de ambos os lados têm de examinar aspectos importantes do acordo e decidir quais os resultados ou acções que são essenciais para eles.,

As empresas podem resolver estas ambiguidades com sucesso, separando as questões de negociação em duas categorias: requisitos inflexíveis aos quais ambas as partes devem chegar a acordo, e itens negociáveis que podem ser resolvidos mais tarde ou deixados ambíguos. A identificação e a distinção entre os pontos de flexibilidade e de inflexibilidade aumentam as hipóteses de ambas as partes, em última análise, estarem satisfeitas com o resultado do Acordo, uma vez que cada uma delas tem a oportunidade de esclarecer quais são as suas expectativas não negociáveis., As duas partes devem abordar estes pontos de forma explícita e devem estar dispostas a cancelar o Acordo se não conseguirem chegar a acordo.uma vez que dêem este passo, os gestores de ambos os lados podem então concentrar a sua atenção nos resultados ou acções que considerem importantes, mas negociáveis. Um gerente sênior explica o ponto :” cada uma de nossas aquisições representa uma nova entrada em um mercado diferente que se baseia em nossa competência básica. Esperamos um certo retorno de nosso investimento e desenvolvemos e aperfeiçoamos um conjunto de sistemas de controle que são um ingrediente essencial em nossa abordagem de gestão., Se a potencial aquisição não está disposta a aceitar estes termos, Então simplesmente não avançamos mais.”A regra de ouro é: não espere obter o que você não está disposto a pedir.

classificar e distinguir conjuntos de questões também tem outros benefícios. Para além de ajudar os gestores a compreender quais são as exigências verdadeiramente inflexíveis de cada empresa, a prática permite que outras questões sejam deixadas vagas e flexíveis. Os gestores de ambos os lados podem desenvolver uma agenda para lidar com questões diferidas no período pós-aquisição imediato., Em muitos casos, os gestores operacionais, que devem fazer a aquisição funcionar após o negócio, devem lidar com estas questões.embora algumas alterações devam ser deixadas aos gestores operacionais, devem ser fornecidas orientações sobre a finalidade da aquisição e os requisitos de desempenho. Se não existir um foco comum, a desconfiança entre as partes desenvolver-se-á quase inevitavelmente, forçando os gestores de ambos os lados a assumir posições defensivas, em vez de uma atitude de cooperação., Nossa pesquisa sugere que o foco comum deve ser definido em termos qualitativos sempre que possível e refletir o propósito estratégico da aquisição.

Por exemplo, uma empresa-mãe pode dizer-uma nova subsidiária, a “esperamos que a sua divisão será uma importante saída para os produtos de nossos ABC divisão dentro dos próximos três ou quatro anos”, ou “Dentro de cinco anos, queremos nos tornar um jogador-chave na ephrastator de negócios. Vemos a sua divisão XYZ como a nossa entrada nesse negócio.,”Enquanto os detalhes em tais casos são deixados vagos, cada declaração contém um objetivo que pode fornecer orientação útil para os executivos operacionais. Tal clarificação ajuda tanto a negociação como os gestores operacionais a resolver os problemas e questões que devem ser abordadas. Igualmente importante, a clarificação proporciona um foco externo para as suas actividades combinadas e reduz as possibilidades de lutas políticas internas.

em contraste, afirmações excessivamente precisas de expectativas de desempenho podem falhar e aumentar (em vez de diminuir) a ambiguidade e incerteza na situação., Definições precisas dos resultados esperados são muitas vezes baseadas em cálculos financeiros que analistas externos têm preparado sem um conhecimento operacional detalhado das empresas ou da indústria Nem uma participação em fazê-lo funcionar. Se os objectivos pormenorizados se tornarem um colete-de-forças, podem ter consequências graves à medida que as condições das empresas se alteram. Enquanto as declarações qualitativas são mais ambíguas, os gerentes de pós-aquisição terão mais espaço para manobrar se tiverem uma estrutura geral para guiá-los no futuro.,

compreender o processo

de acordo com a nossa investigação, um factor geralmente não reconhecido—o próprio processo—afecta os resultados de muitas aquisições. Não estamos sugerindo que essas barreiras ocorrem em cada aquisição; sua frequência varia com as circunstâncias. Mas descobrimos que existem obstáculos no processo de aquisição, e eles podem ter um impacto significativo no sucesso final do negócio. Além disso, compreender como eles podem afetar sua situação particular pode ajudar a minimizar os seus efeitos prejudiciais. (See the sidebar entitled ” Diagnostic Questions.,alguns gestores podem decidir que o impacto destas barreiras é um custo incidental de fazer negócios e podem ignorá-las na sua estratégia de aquisição. Outros executivos podem tomar medidas para reduzir os custos das barreiras. Reconhecemos que alguns destes problemas podem ser intransponíveis; por vezes, as forças institucionalizadas no processo de aquisição são mais fortes do que qualquer uma das recomendações que fizemos. Várias das nossas sugestões pedem aos gestores para reestruturarem o seu pensamento e reavaliarem a estratégia de aquisição da sua empresa. Não temos ilusões sobre o quão difícil isto é fazer.,as nossas sugestões são apenas o primeiro passo. Além disso, pode ser altura de os quadros superiores repensarem as suas expectativas sobre a actividade de aquisição de forma fundamental. Uma reavaliação conservadora por parte dos executivos e membros do Conselho de administração, tanto nas empresas de compra como nas empresas-alvo, quanto à finalidade da aquisição e à sua capacidade de obter um benefício a longo prazo da combinação proposta pode expor outros problemas de que cada parte deve estar ciente., Desenvolver uma melhor compreensão do papel sutil mas poderoso que o processo de aquisição desempenha nos resultados da aquisição é uma parte importante dessa reavaliação.