de afgelopen jaren hebben bedrijven hun afhankelijkheid van traditionele boekhoudsystemen verminderd door activiteitsgebaseerde kostenbeheersystemen te ontwikkelen. Aanvankelijk zagen managers de ABC-aanpak als een nauwkeurigere manier om productkosten te berekenen. Maar ABC is naar voren gekomen als een enorm nuttige gids voor management actie die direct kan vertalen in hogere winsten. Bovendien is de ABC-benadering breed toepasbaar in het spectrum van bedrijfsfuncties en niet alleen in de fabriek.,

omdat ABC het verband blootlegt tussen het uitvoeren van bepaalde activiteiten en de eisen die deze activiteiten stellen aan de middelen van de organisatie, kan het managers een duidelijk beeld geven van hoe producten, merken, klanten, faciliteiten, regio ‘ s of distributiekanalen zowel inkomsten genereren als hulpbronnen verbruiken. Het rentabiliteitsbeeld dat uit de ABC-analyse naar voren komt, helpt managers hun aandacht en energie te richten op het verbeteren van activiteiten die de grootste impact zullen hebben op de bottom line.,

volledige benutting van ABC als leidraad voor winstgevendheid vereist echter een conceptuele breuk met de traditionele kostenberekeningssystemen en een bereidheid om te handelen op basis van de inzichten die ABC-analyse biedt. Managers moeten zich onthouden van het toewijzen van alle uitgaven aan individuele eenheden en in plaats daarvan scheiden van de uitgaven en ze afstemmen op het niveau van de activiteit die de middelen verbruikt., Heel eenvoudig, managers moeten scheiden van de kosten gemaakt om individuele eenheden van een bepaald product te produceren van de kosten die nodig zijn om verschillende producten te produceren of om verschillende klanten te bedienen, onafhankelijk van hoeveel eenheden worden geproduceerd of verkocht.

dan moeten managers bereid zijn om op te treden. In de eerste plaats moeten zij nagaan hoe de middelen die nodig zijn om verschillende activiteiten uit te voeren, kunnen worden verminderd. Om die reducties vervolgens om te zetten in winst, moeten ze ofwel de uitgaven aan die middelen verminderen of de productie verhogen die deze middelen produceren., De acties maken het mogelijk de inzichten van ABC om te worden vertaald in verhoogde winsten op de bottom line.

het zoeken naar winsten

financiële managers beginnen meestal een zoektocht naar verhoogde winsten met de winst-en verliesrekening. Uit komen de spreadsheets, met hun projecties van bruto-inkomsten, kosten van verkochte goederen, en algemene, verkoop, en administratieve kosten. Deze financiële analyse wordt uitgevoerd op geaggregeerd niveau, met betrekking tot inkomsten en uitgaven in brede functionele categorieën., Stel, bijvoorbeeld, een bedrijf wil verhogen haar huidige 8% rendement op de verkoop naar iets dichter bij 12%. Een manager zou kunnen projecteren dat met een verwachte omzetgroei van 6% per jaar, het bedrijf zijn streefrendement in vijf jaar zal bereiken als het de kostengroei tot slechts 5% per jaar kan houden.

maar het beheer op basis van een wettelijk fiat op geaggregeerd niveau van de winst-en verliesrekening werkt niet., Wanneer managers kijken naar de bruto nummers en van mening zijn dat het bedrijf zal houden kosten groei tot 5% in de aanwezigheid van 6% jaarlijkse omzetgroei, gaan ze ervan uit dat ze blokken van kosten vertegenwoordigd door brede categorieën, zoals de kosten van verkochte goederen, of marketing, verkoop en distributie kosten kunnen controleren. Zoals activity based accounting aan het licht heeft gebracht, kan het management de uitgaven op macroniveau niet beheersen.

verschillende producten, merken, klanten en distributiekanalen stellen enorm verschillende eisen aan de middelen van een bedrijf., De brutocijfers op de jaarrekening van ondernemingen weerspiegelen de genomen beslissingen en acties in het hele bedrijf. Ze vertegenwoordigen de verzameling van duizenden kleine verhalen over hoe het bedrijf zijn producten ontwierp, produceerde en leverde, klanten diende, en ontwikkelde en onderhouden merken. Maar dit soort inkomensrapport zal managers niet helpen beslissen wat te doen om de cijfers voor het Financieel overzicht van volgend jaar te verbeteren., Om te ontdekken welke acties de verkoopmarges zullen verhogen en de operationele kosten zullen verminderen, moeten managers patronen van het verbruik van hulpbronnen begrijpen op microniveau, waar de actie werkelijk plaatsvindt.

ABC-analyse stelt managers in staat om verschillende manieren in het bedrijf op te nemen—per product of groep van soortgelijke producten, per individuele klant of klantgroep, of per distributiekanaal—en geeft hen een close-up van welk segment zij overwegen., ABC-Analyse belicht ook precies welke activiteiten verbonden zijn met dat deel van het bedrijf en hoe die activiteiten verbonden zijn met het genereren van inkomsten en het verbruik van grondstoffen. Door deze relaties te benadrukken, helpt ABC managers precies te begrijpen waar ze acties moeten ondernemen die winst zullen genereren.

de ABC-hiërarchie

om aan te tonen hoe ABC-Analyse de relaties blootlegt tussen activiteiten en hulpbronnenverbruik en, uiteindelijk, winsten, laten we beginnen met ons te concentreren op producten., Traditionele kostenberekeningsystemen gebruiken bases zoals directe arbeid en machineuren om de kosten van indirecte en ondersteunende activiteiten, waaronder Technische veranderingen, opstellingen en onderhoud van onderdelen, toe te wijzen aan producten. Bij activity Based costing daarentegen worden de kosten van indirecte en ondersteunende middelen per activiteit gescheiden. Vervolgens worden deze kosten toegewezen op basis van de drivers van de activiteiten.

wanneer managers activiteiten op deze manier scheiden, ontstaat er een hiërarchie. Sommige activiteiten, zoals het boren van een gat of het bewerken van een oppervlak, worden uitgevoerd op individuele eenheden., Andere-setups, materiaalbewegingen, en eerste deel inspecties – laat batches van eenheden worden verwerkt. Nog anderen-engineering productspecificaties, procestechniek, productverbeteringen, en engineering change notices-bieden de algehele capaciteit die het bedrijf in staat stelt om het product te produceren. En installatiebeheer, bouw-en terreinonderhoud, en verwarming en verlichting ondersteunen de productiefaciliteit.

de hiërarchie geeft managers een gestructureerde manier van denken over de relatie tussen activiteiten en de middelen die ze verbruiken., Dat wil zeggen, managers moeten de kosten van directe arbeid, directe materialen en elektriciteit, die worden verbruikt op het niveau van de eenheid, onderscheiden van de kosten van middelen die worden gebruikt om batches te verwerken of om een product of een faciliteit te ondersteunen. (Zie ” de hiërarchie van de bedrijfskosten van de fabriek.”)

de hiërarchie van bedrijfskosten

Het toewijzen van kosten aan individuele eenheden stuurt signalen die managers gemakkelijk verkeerd kunnen interpreteren., Wanneer de kosten op batch – en productniveau worden gedeeld door het aantal geproduceerde eenheden, is de verkeerde indruk dat de kosten variëren met het aantal eenheden. Maar de middelen die worden verbruikt door batch-en productondersteunende activiteiten variëren niet op het niveau van de eenheid, noch kunnen ze worden gecontroleerd op het niveau van de eenheid. De hoeveelheid grondstoffen die op batchniveau wordt verbruikt, stijgt naarmate het aantal batches—niet het aantal eenheden binnen de batches—stijgt. Evenzo hangen productondersteunende activiteiten af van het aantal verschillende soorten producten—niet van het aantal eenheden of batches dat wordt vervaardigd., Kosten op Batch – en productniveau kunnen alleen worden gecontroleerd door batch – en productniveau-activiteiten te wijzigen.

het voorbeeld van een grote fabrikant van apparatuur met een bewerkingscentrum met tientallen numeriek bestuurde werktuigmachines toont het belangrijke onderscheid in nadruk tussen traditionele kostensystemen en ABC-Analyse. Het traditionele standaardkostensysteem van het bedrijf had drie basiseenheden (directe materiaaldollars, directe arbeidsdollars en machineuren) gebruikt om overheadkosten toe te passen., Onderliggende het kostensysteem, daarom, was de veronderstelling dat alle activiteiten werden uitgevoerd op het niveau van de eenheid en gevarieerd met de materialen dollars, directe arbeid dollars, of machine uren worden verbruikt.

Managers van de bewerkingswerkplaats waren verbijsterd dat hun divisie zaken bleef winnen die slecht waren geconfigureerd om te produceren en biedingen verloor voor producten die efficiënt konden worden geproduceerd., Waarom was de faciliteit niet concurrerend bij het bieden voor de complexe, high-volume producten die het optimaal was geconfigureerd om te produceren en in staat om biedingen te winnen alleen voor eenvoudige, low-volume onderdelen die zware eisen stelde aan de support resources van de fabriek?uit een gedetailleerde analyse van ABC bleek dat meer dan 40% van de ondersteunende middelen van de afdeling niet werd gebruikt voor de productie van afzonderlijke producteenheden. Het bedrijf ontwikkelde vijf nieuwe drivers van overhead resources: insteltijd, productieruns, materiaalbewegingen, actief onderdelenaantal onderhoud en facility management., De eerste drie hadden betrekking op het aantal partijen dat werd geproduceerd, de vierde op het aantal verschillende soorten producten dat werd geproduceerd, en de vijfde op de faciliteit als geheel in plaats van op individuele producten. Deze informatie gaf managers een totaal ander beeld van de winstgevendheid van een product. Het traditionele systeem was er niet in geslaagd om de zeer verschillende eisen die individuele producten aan middelen die worden gebruikt voor het uitvoeren van batch-en productondersteunende activiteiten signaleren.

voor een eenvoudige aandrijfas, bijvoorbeeld, had het traditionele systeem $13,38 van de fabrieksoverhead toegewezen aan elke 100 eenheden., Voor de 8.000 eenheden die daadwerkelijk werden geproduceerd, waren de toegewezen overheadkosten $ 1.070. In tegenstelling, de ABC-systeem gesignaleerd dat de productie van de as verbruikt ongeveer $ 1.700 van de eenheid, batch, en product-onderhoudende ondersteuning middelen. (Zie de tabel “ABC analyse van een aandrijfas.”) De veel hogere kosten onder ABC aangespoord management om de prijsstelling te beoordelen, productmix, en procesverbetering beslissingen.

ABC analyse van een aandrijfas

Het is mogelijk ABC te gebruiken om de kosten per eenheid product te rapporteren door de totale kosten te delen door de geproduceerde eenheden (wat een cijfer oplevert van meer dan $30)., Maar zeggen, ” dit product kost $ 30-plus een eenheid “is minder nuttig dan zeggen,” de productie van schacht A103 verbruikt $2.453 waarde van middelen vorig jaar.”Het traditionele eenheidskostenperspectief is contraproductief omdat het de aandacht van managers richt op acties op eenheidsniveau-bijvoorbeeld om een prijsverhoging te overwegen of om directe arbeid, materialen of machinetijdverwerking te verminderen. Sommige acties op eenheidsniveau kunnen nuttig zijn, maar in veel gevallen is er weinig ruimte voor verbetering., Industriële engineering in de afgelopen 40 jaar kreeg het grootste deel van de eenvoudige besparingen van arbeid, materialen en machine-tijd efficiëntie. Er moet nog weinig vet worden verwijderd uit deze hulpbronnen op eenheidsniveau.

vaak hebben de grootste mogelijkheden voor verbetering te maken met de grote batch-en productondersteunende activiteiten die industrieel ingenieurs pas onlangs begonnen zijn aan te pakken. Deze activiteiten kunnen tot 50% van de totale kosten van een faciliteit uitmaken.,het is interessant dat ABC-Analyse managers vaak in de richting wijst van de geavanceerde productie-en ontwerpfilosofieën die sommige bedrijven zijn gaan volgen. Voor degenen die deze filosofieën al hebben overgenomen, legt ABC uit hoe en waarom de veranderingen zo winstgevend kunnen zijn. De doelstellingen voor kaizen, of continue verbetering, omvatten kortere insteltijden, betere fabriekslay-outs en materiaalstromen, en verbeterde kwaliteit-die allemaal de benodigde middelen verminderen om batches te verwerken. De “gerichte fabriek” (een fabriek die soortgelijke producten produceert) minimaliseert batch-en productgerelateerde kosten., Product engineers’ design-for-manufacturability inspanningen, die gericht zijn op het ontwerpen van producten met minder en meer gemeenschappelijke onderdelen, verminderen de vraag naar productondersteunende middelen. Geavanceerde informatie-en productietechnologieën verminderen de eisen die worden gesteld aan batch-en productondersteunende middelen bij de productie van aangepaste, low-volume producten. Bij succesvolle implementatie helpt ABC managers hun inzet voor deze benaderingen te rechtvaardigen en de financiële voordelen te kwantificeren.,

naast het sturen van procesverbeteringen kan ABC-Analyse managers helpen de vraag naar middelen te verminderen door de productlijn te focussen. De fabrikant van zware apparatuur in ons voorbeeld erkende dat zijn producten met een laag volume een rem waren op de winst. Het schatte dat door het elimineren of uitbesteden van onderdelen die minder dan 100 machine-uren per jaar liep en te vervangen door onderdelen met grote volumes, het directe arbeid en machines net zo druk kon houden terwijl het verbruiken van veel minder middelen voor batch-en productondersteunende activiteiten., De nieuwe productmix zou 77% minder artikelnummers, 60% minder insteluren en 21% minder ondersteuningsbronnen nodig hebben om dezelfde output te produceren.

om te voorkomen dat alle producten met een laag volume worden uitbesteed, opende de afdeling een speciale werkplaats met een lage toegevoegde waarde. Het ging van één enkele fabriek die een brede productmix produceerde naar twee gefocuste vestigingen: één voor producten met grote volumes en de andere voor producten met kleine volumes.

hoewel ABC managers kan helpen bestaande productmixen te wijzigen, kan het ook managers helpen om te anticiperen op de effecten van geplande veranderingen., ABC-Analyse voorkwam bijvoorbeeld dat een farmaceutisch bedrijf onaangenaam verrast werd door een verandering in zijn productmix. Het bedrijf was van plan om een zeer succesvol product, waarvan het patent afliep, te vervangen door 300 nieuwe producten per jaar voor elk van de volgende vijf jaar. De logica leek goed: de nieuwe producten zouden profiteren van de grotendeels “vaste” kosten van het bezit en de exploitatie van de fabriek, die voorheen werd gebruikt om het ene octrooi-beschermde product te maken.

in de eerste analyse werd echter niet vermeld hoe de nieuwe productmix van invloed zou zijn op de zogenaamde vaste kosten., De ABC-analyse toonde aan dat batch-en productondersteunende operationele kosten zouden stijgen als het bedrijf verplaatst van het maken van een product naar het maken van 1.500 verschillende producten. Het bedrijf breidde de productmix uit, maar startte onmiddellijk programma ‘ s om het verbruik van grondstoffen op batch-en productniveau te verminderen.

een aanvullend inzicht uit de ABC-hiërarchie is dat productgerelateerde activiteiten geen gevolgen hebben voor de kosten op faciliteitsniveau. Alleen Eenheid, Partij, en product-onderhoudende uitgaven moeten worden toegewezen aan producten., Daarom, in ABC, faciliteit-niveau uitgaven worden gehouden op het niveau van de fabriek en niet toegewezen aan producten. Facility-ondersteunende uitgaven worden onderdeel van een andere slice, zoals een geografische slice, waar het bedrijf is het beheer van een aantal faciliteiten in een gebied.

buiten de fabriek

Managers kunnen ABC gebruiken om vele andere aspecten van hun bedrijfsactiviteiten te analyseren. Ze kunnen de winsten vergelijken die verschillende klanten, productlijnen, merken of regio ‘ s genereren. Dan kunnen ze zich richten op de dynamiek van de meer—of minder winstgevende., Een merk analyse zou kunnen kijken naar alle kosten in verband met het behoud van een merk, zoals “Snappy granen,” die een dozijn verschillende pakketten en smaken omvat. Managers kunnen de winstgevendheid van het merk te beoordelen door het afstemmen van de inkomsten uit alle Snappy producten tegen de kosten in verband met het bevorderen, reclame, en het behoud van de Snappy merk in de markt.

en de analyse kan verder worden voortgezet dan het merkniveau. Snappy is een van de zes merken in de graanlijn van een bedrijf., Uitgaven zoals algemeen onderzoek, ontwikkeling en reclame voor alle graanproducten mogen niet aan afzonderlijke merken worden toegerekend. De winstgevendheid van granen wordt bepaald door deze productlijnkosten af te trekken van de winstgevendheid van alle graanmerken.

evenzo wil het management de winstgevendheid van het bedrijf per klant bekijken. Om de winstgevendheid van een klant te meten, beginnen met het berekenen van de bijdragen marges (omzet minus alle product-gerelateerde kosten) voor alle producten verkocht aan een individuele klant en aftrekken van de kosten van het behoud van de klant., Customer-onderhoudende uitgaven zijn die welke traceerbaar zijn naar individuele klanten, maar zijn onafhankelijk van het volume en de mix van aankopen. Deze omvatten de kosten van het reizen naar en een beroep op de klant en het ontwikkelen en onderhouden van achtergrondinformatie over de activiteiten van de klant, markten, en credit rating.

Kanthal, een fabrikant van verwarmingsdraad, analyseerde de winstgevendheid van de klanten en ontdekte dat de bekende 80-20-regel (80% van de omzet gegenereerd door 20% van de klanten) moest worden herzien., Een 20-225-regel was feitelijk van toepassing: 20% van de klanten genereerde 225% van de winst. De middelste 70% van de klanten zweefde rond het break-even point, en 10% van de klanten verloor 125% van de winst.

De klanten van Kanthal die de grootste verliezen boekten, behoorden tot de afnemers met het grootste verkoopvolume. Aanvankelijk verraste deze bevinding managers, maar het begon al snel logisch te worden. Je kunt geen grote hoeveelheden geld verliezen op een kleine klant., De grote, onrendabele klanten eisten lagere prijzen, frequente leveringen van kleine partijen, uitgebreide verkoop en technische middelen, en productwijzigingen. De nieuw geopenbaarde economie stelde het management in staat om de manier waarop het zaken deed met deze klanten te veranderen – door middel van prijswijzigingen, minimale ordergroottes en informatietechnologie—het transformeren van de klanten in sterke winst contribuanten.

From Improvement to Profit

ABC analysis highlights for managers where their action will likely have the greatest impact on profits., Managers moeten twee soorten acties ondernemen na een ABC-Analyse. In de eerste plaats zouden zij moeten proberen producten opnieuw te prijzen: de prijzen verhogen voor producten die zware eisen stellen aan ondersteuningsmiddelen en de prijzen verlagen tot meer concurrerend niveau voor de producten met grote volumes die de anderen hadden gesubsidieerd. Als de repricing strategie succesvol is, moet het bedrijf komen tot een nieuwe productmix die ofwel minder eisen stelt aan zijn middelen of meer inkomsten genereert voor hetzelfde verbruik van middelen.

ten tweede, en belangrijker, zouden managers moeten zoeken naar manieren om het verbruik van hulpbronnen te verminderen., Dit vereist ofwel het verminderen van het aantal keren dat activiteiten worden uitgevoerd voor dezelfde output—zoals door het veranderen van product—en klantenmix-of het verminderen van de middelen die worden verbruikt om de bestaande mix van producten en klanten te produceren en te bedienen. Dit zou kunnen betekenen het ontwerpen van producten met minder en meer gemeenschappelijke onderdelen of het aanpassen van producten in de laatste mogelijke productiefase., Het kan ook betekenen dat continu verbeterprogramma ‘ s worden uitgevoerd om de kwaliteit te verbeteren, de insteltijden te verkorten en de fabriekslay-outs te verbeteren, of informatietechnologie aan te nemen om de verwerking van batches, producten en klantenorders te vergemakkelijken.

analyse van een grote en bijzonder onrendabele klant zou kunnen aantonen dat de klant vanwege zijn grote aankoopvolume lage prijzen eist en ook uitgebreide technische ontwikkeling en marketingondersteuning vereist., Het bedrijf kan besluiten om de repricing route te proberen-het handhaven van het bestaande niveau van klantenservice, maar het verminderen van kortingen of het in rekening brengen van de klant voor die buitengewone diensten. Als alternatief kan het besluiten om minder klantondersteunende diensten aan te bieden. Ingenieurs kunnen minder tijd besteden aan het delen van technische kennis, marketing mensen kunnen op minder speciale beurzen voor de klant, of verkopers kunnen bezuinigen op routine gesprekken.

stappen om het verbruik van hulpbronnen te verminderen zijn echter slechts de eerste actieronde., Zelfs de meest ambitieuze verbeterprogramma ‘ s zullen niet automatisch verschijnen in de bottom line, tenzij het bedrijf doorzet met een tweede ronde van actie. Wanneer er minder van hun middelen worden gevraagd, moeten managers ofwel de vrijgekomen middelen kwijtraken of ze herschikken voor extra output.

het belangrijke onderscheid is hier tussen consumptie en uitgaven. Het verminderen van het verbruik van hulpbronnen biedt managers de mogelijkheid om de winst te verhogen. Het elimineren van een deel dat middelen kost kost $1.000 zal niet automatisch leiden tot een vermindering van de uitgaven van $1.000., Zelfs als het bedrijf de vraag naar onderdelen-administratie middelen vermindert, zal het een stijging van de winst alleen ervaren wanneer het herschikken van onderdelen-administratie middelen of bezuinigingen op de uitgaven voor hen. Als het niet herschikken van de middelen of bezuinigen op de uitgaven, de acties om het aantal onderdelen te verminderen zal alleen hebben gecreëerd overtollige capaciteit, niet verhoogde winsten.

wanneer het management erkent dat het het punt heeft bereikt waarop het dezelfde output kan krijgen met minder werknemers, machines of fabrieken, kan het de uitgaven aan die middelen verminderen., Dat wil zeggen, het management kan middelen periodiek elimineren of herschikken om de uitgaven te verlagen naar de nieuwe lagere niveaus van het verbruik van hulpbronnen. Het verbruik van hulpbronnen kan gelijkmatig over de tijd dalen, maar de uitgaven blijven in een trappenpatroon. Aangezien het bedrijf dezelfde inkomsten genereert terwijl het minder uitgeeft voor ondersteunende middelen, stijgen de winsten.

als alternatief kan het management de vrijgekomen middelen gebruiken om de productie te verhogen, wat op zijn beurt meer inkomsten genereert. Terwijl de uitgaven voor de ondersteunende middelen constant blijven, stijgen de winsten als gevolg van de extra inkomsten.,

natuurlijk kunnen managers de winst verhogen door tegelijkertijd de inkomsten te verhogen en de uitgaven aan middelen te verminderen. Het punt is dat het management enige actie moet ondernemen om de voordelen van de signalen ABC Analyse stuurt vast te leggen.

Activiteitsgebaseerde kostenbeheersystemen bieden bedrijven managementinformatie—geen traditionele boekhoudkundige informatie. ABC onthult vaak onverwachte pieken van winstgevendheid en kraters van verliezen in de activiteiten van een bedrijf. Maar managers moeten de informatie niet naïef gebruiken om fabrieken te sluiten, klanten te laten vallen of producten te elimineren., Ze moeten het gebruiken als een gids om producten of transacties van klanten te reprice, om product en klantenmix te veranderen, of om activiteiten efficiënter uit te voeren.

als managers geen gevolg geven aan een vermindering van de vraag naar organisatorische middelen, zullen verbeteringen leiden tot overcapaciteit, niet tot hogere winsten. Managers zouden dan ten onrechte kunnen concluderen dat de exploitatiekosten inderdaad vast en niet variabel waren. De kosten werden echter alleen vastgesteld omdat managers niet de nodige maatregelen namen om ze variabel te maken.