Robert S. McNamara and the Evolution of Modern Management

in het Pentagon paste McNamara zijn gebruikelijke rigoureuze aanpak toe op het beheer van het enorme militaire establishment. Tot dan had elke tak van de dienst zijn eigen budget en duwde zijn favoriete wapensystemen. Het resultaat was enorme inefficiëntie en twijfelachtige effectiviteit. McNamara zette zich in om het arsenaal van de natie te optimaliseren, om de beste militaire capaciteit op de meest efficiënte manier te leveren, waarbij de parochiale belangen van de individuele diensten ondergeschikt werden gemaakt. Hij reviseerde ook de VS., militaire strategie, waarbij de mogelijk catastrofale doctrine van massale vergelding werd vervangen door een doctrine van flexibele reactie, die aandrong op proportionaliteit en probeerde escalatie te voorkomen. Het Congres was zeer onder de indruk. De Republikein Barry Goldwater noemde McNamara ” een van de beste Secretaresses ooit, een IBM machine met benen.”

zelfs tijdens de moeilijkste dagen van de Vietnamoorlog—die hem uiteindelijk zou overweldigen en President Lyndon Johnson—verloor McNamara het doel dat hem als jeugd had geïnspireerd niet uit het oog: bijdragen aan het grotere goed. In een opmerkelijke toespraak in 1967 op Millsaps College, in Mississippi, bood hij een roerende visie op management. (Zie de zijbalk “Management Is de meest creatieve van de Kunsten.”) Hij sprak ook over de groeiende kloof tussen rijke en arme landen., Nationale veiligheid was onlosmakelijk verbonden met mondiale veiligheid, en mondiale veiligheid met het dichten van die kloof. Zoals de Nobelprijswinnaar Amartya Sen later zou opmerken, is economische ontwikkeling vrijheid–en omgekeerd is er zonder die vrijheid geen vrijheid. Nadat hij het Pentagon verliet en president werd van de Wereldbank, een functie die hij bekleedde van 1968 tot 1981, richtte McNamara zijn energie op het uitbreiden van de financiering voor ontwikkeling. Hij verplaatste de focus van de bank naar armoedebestrijding, waardoor de financiële steun voor projecten op het gebied van gezondheid, voeding en onderwijs drastisch werd verhoogd., Hij vertrouwde opnieuw op een fact-driven approach—het meten van welzijn en het doorsluizen van leningen naar de meest effectieve ontwikkelingsprogramma ‘ s. in de jaren 80 was McNamara ‘ s ster gevallen, en niet alleen vanwege zijn rol in het Vietnam debacle. Het Amerikaanse bedrijfsleven leek de weg kwijt te zijn, en de managementmethoden die hij illustreerde werden in twijfel getrokken. In hun mijlpaal 1980 Harvard Business Review artikel, “Managing Our Way to Economic Decline,” Robert H. Hayes en William J. Abernathy schuld slumping vs fortuinen op de opkomst van professionele managers., Ze rekenen: “wat zich heeft ontwikkeld, in het bedrijfsleven als in de academische wereld, is een preoccupatie met een valse en oppervlakkige concept van de professionele manager, een ‘pseudoprofessioneel’ echt—een individu dat geen speciale expertise in een bepaalde industrie of technologie die niettemin kan stappen in een onbekende onderneming en het succesvol runnen door middel van strikte toepassing van financiële controles, portfolio concepten, en een marktgedreven strategie.,”

toch was het juist de mogelijkheid om managementlogica toe te passen die McNamara in staat had gesteld verbeteringen te bereiken die insiders niet konden of zouden produceren. Bij Ford duurde het iemand van buiten de auto-industrie om analytische duidelijkheid te bieden, alsmede om zich te concentreren op de veiligheid van passagiers. Bij het Ministerie van Defensie was er een buitenstaander nodig om samenhang te brengen in het beheer van het Amerikaanse militaire establishment, waarbij de belangen van elke tak ondergeschikt werden gemaakt aan de algemene doeleinden van de natie., McNamara ‘ s vaardigheden waren precies wat nodig was in uitgestrekte organisaties bemand door insiders.

hoewel het gemakkelijk was om de kortzichtigheid van professioneel management voor de malaise te veroordelen, was de waarheid complexer. Amerika ‘ s opkomst tot leiderschap in de eerste plaats was voor een groot deel te wijten aan het succes van het moderne management. De schuld van het management voor het falen van de natie om de leiding te behouden weerspiegelt een misverstand over de ebbs en stromen van relatieve prestaties, als landen verbeteren en de verschillen verkleinen. Verder, U. S., autofabrikanten zouden beter hebben gepresteerd tegen de buitenlandse concurrentie van efficiënte bedrijven met economische auto ’s als McNamara’ s standpunten had gezegevierd. Toen hij naar Washington was vertrokken, werden zijn plannen voor de Kardinaal—een goedkope auto te bouwen tegen lagere kosten faciliteiten in het buitenland-geschrapt.

gefocust op een fout

bij Ford of in het leger, in het bedrijfsleven of het nastreven van humanitaire doelstellingen, McNamara ‘ s leidende logica bleef hetzelfde: Wat zijn de doelen? Met welke beperkingen worden we geconfronteerd, of het nu gaat om mankracht of materiële middelen?, Wat is de meest efficiënte manier om middelen toe te wijzen om onze doelstellingen te bereiken? In de met een Academy Award bekroonde documentaire The Fog of War van filmmaker Errol Morris vatte McNamara zijn aanpak samen met twee principes: “Maximaliseer efficiëntie” en “haal de data. toch had McNamara ‘ s grote kracht een duistere kant, die aan het licht kwam toen de Amerikaanse betrokkenheid in Vietnam escaleerde. De vastberaden nadruk op rationele analyse op basis van kwantificeerbare gegevens leidde tot ernstige fouten., Het probleem was dat moeilijk te kwantificeren gegevens over het hoofd werden gezien en dat er geen manier was om ontastbare dingen te meten zoals motivatie, hoop, wrok of moed. Veel later begreep McNamara de fout: “onzeker hoe de resultaten te evalueren in een oorlog zonder gevechtslijnen, het leger probeerde de vooruitgang te meten met kwantitatieve metingen,” schreef hij in zijn 1995 memoires, achteraf gezien. “We faalden toen-zoals we sindsdien hebben gedaan-om de beperkingen van moderne, high-tech militaire uitrusting, krachten en doctrines te erkennen in het confronteren van zeer onconventionele, zeer gemotiveerde bewegingen van mensen.,”

even ernstig was het feit dat niet werd geëist dat gegevens onpartijdig waren. Veel van de gegevens over Vietnam waren vanaf het begin gebrekkig. Dit was geen fabrieksvloer van een autofabriek, waar de inventaris onder één dak was ondergebracht en met precisie kon worden geteld. Het Pentagon was afhankelijk van bronnen waarvan de informatie niet kon worden geverifieerd en was in feite bevooroordeeld. Veel officieren in het Zuid-Vietnamese leger rapporteerden wat ze dachten dat de Amerikanen wilden horen, en de Amerikanen op hun beurt bezig met wishful thinking, het verstrekken van analyses die te optimistisch waren., In eerste instantie was het vergelijken met een computer bedoeld als een compliment; later werd het een kritiek. In het kielzog van Vietnam, McNamara werd bespot voor zijn koude en geminacht als een van de zogenaamde beste en slimste die het land had geleid in een moeras door arrogantie.

maar ook in deze donkere episode laat de carrière van Robert McNamara ons zien hoe managementdenken belangrijke stappen vooruit heeft gezet. We weten vandaag dat mensen niet de rationele wezens zijn die door de conventionele economische theorie worden gesuggereerd, maar systematische vooroordelen van oordeel vertonen., We weten ook dat organisatorische processen hun eigen dynamiek hebben-zoals de escalatie van een engagement om een verliezende koers te volgen, en de neiging om afwijkende meningen het zwijgen op te leggen—die kan leiden tot foutieve beslissingen. (Zie de zijbalk ” wat de Whiz Kids misten.”)

Reflection and the Search for Wisdom

De carrière van Robert McNamara biedt meer dan een overzicht van modern management en zijn successen en beperkingen. Het illustreert ook dat managers het vermogen hebben om na te denken en wijsheid te vergaren., In McNamara ‘ s geval was de behoefte aan introspectie en inzicht bijzonder acuut. De historicus Margaret MacMillan heeft geschreven dat ” McNamara een groot deel van zijn leven besteedde aan het verwerken van wat er mis ging met de Amerikaanse oorlog in Vietnam.”Hij probeerde de bronnen van fouten te begrijpen, in de hoop om wat hij ernstig geloofde goede bedoelingen met de enorme verspilling en tragisch verlies te verzoenen.toen McNamara na vele jaren van stilzwijgen over Vietnam zijn memoires publiceerde, gaf hij toe: “we were wrong, terrim wrong.,”Veel mensen, hun leven getekend door het trauma van Vietnam, vonden zo’ n verklaring te weinig, te laat. Toch stond McNamara erop dat de ondertitel achteraf “the Tragedy and Lessons of Vietnam” was, omdat hij geloofde dat tragedies vermeden konden worden als er lessen geleerd werden. In feite, de bereidheid om zichzelf in vraag te stellen en te leren uit ervaring kan Robert McNamara ‘ s grootste erfenis als manager. Toen hij 85 was, zei hij tegen Errol Morris: “ik ben op een leeftijd waarop ik terug kan kijken en conclusies kan trekken over mijn acties. Mijn regel is: probeer te leren. Probeer te begrijpen wat er gebeurd is., Ontwikkel de lessen en geef ze door.”

die zoektocht leidde McNamara ‘ s latere jaren. Hij reisde naar Cuba en ontmoette Fidel Castro, om de raketcrisis van 1962 beter te begrijpen en manieren te vinden om toekomstige nucleaire confrontaties te vermijden. Hij bezocht Vietnam en ontmoette Vo Nguyen Giap, commandant van de Noord-Vietnamese strijdkrachten, om te ontdekken waar de dingen mis waren gegaan in dat conflict. Eén belangrijk inzicht: dat het cruciaal was om mee te leven met je vijanden, om te proberen de wereld te zien zoals ze deden. Hij concludeerde dat de Cubaanse rakettencrisis vreedzaam was opgelost omdat de VS, diplomaten waren in staat om Premier Chroesjtsjov ‘ s denken te begrijpen. Maar in het geval van Vietnam gaf hij toe dat de drijfveren en prioriteiten van de tegenstander verkeerd werden begrepen. McNamara herinnerde zich: “We zagen Vietnam als een element van de Koude Oorlog, niet wat zij zagen als een burgeroorlog. Het was een tragische fout die onze diepe onwetendheid weerspiegelde van de geschiedenis, cultuur en politiek van de mensen in het gebied en de persoonlijkheden en gewoonten van hun leiders.”

toch zou het misleidend zijn te suggereren dat McNamara het geloof in rationele analyse had opgegeven., De grootste uitdagingen waar we vandaag voor staan—van de opwarming van de aarde, tot watervervuiling, tot gezondheidszorg, tot economische ontwikkeling-vereisen duidelijk de kracht van logische analyse ten dienste van menselijke doeleinden. Bij organisaties die zo verschillend zijn als de Centers for Disease Control en de Bill & Melinda Gates Foundation, zijn idealisme en rationele analyse helemaal niet op elkaar afgestemd. In een interview uit 1995 keerde McNamara terug naar dit thema: “I don’ t believe there ‘ s a contradiction between a soft heart and hard head. Actie moet gebaseerd zijn op contemplatie.,”

Het is verleidelijk om de problemen van vandaag als kwalitatief verschillend te beschouwen van die waarmee vorige generaties werden geconfronteerd. Zeker, de bedreigingen voor ons milieu zijn groter dan ooit, de druk van de globalisering is intenser, en de technologieën die we gebruiken waren zelfs een paar jaar geleden ondenkbaar. Toch blijven veel van de bredere vragen over het doel en de doelstellingen van het management dezelfde, en managers worden vandaag geconfronteerd met veel van dezelfde dilemma ‘ s als hun voorouders deden.,in 2005, maanden voor zijn 89e verjaardag, keerde McNamara terug naar Harvard Business School en sprak met studenten over het onderwerp besluitvorming. Onder de lessen benadrukte hij: dat ondanks al zijn kracht, rationaliteit alleen ons niet zal redden. Dat de mens goed bedoeld is, maar niet alwetend is. Dat we moeten proberen in te leven met onze vijanden, in plaats van ze te demoniseren, niet alleen om ze te begrijpen, maar ook om te onderzoeken of onze veronderstellingen juist zijn.

een man die vaak wordt beschuldigd van gebrek aan empathie spoorde ons aan om mee te leven met onze tegenstanders., Een man die prat ging op rationaliteit concludeerde dat de mensheid niet door rationaliteit alleen gered kan worden—want niemand van ons neemt beslissingen op een volledig rationele manier—en dat systemen daarom resistent gemaakt moeten worden tegen de irrationaliteit in ieder van ons. De uiteindelijke maatstaf van een manager, meer dan het vergaren van rijkdom of het nastreven van een eed, kan de bereidheid zijn om iemands eigen handelingen te onderzoeken en een mate van wijsheid te zoeken.