Management tijd: Wie heeft de aap?

Waarom is het zo dat managers meestal geen tijd meer hebben terwijl hun ondergeschikten meestal geen werk meer hebben?, Hier zullen we de Betekenis van managementtijd onderzoeken als het gaat om de interactie tussen managers en hun bazen, hun collega ‘ s en hun ondergeschikten.

specifiek zullen we drie soorten managementtijd behandelen:

Boss-opgelegde tijd-gebruikt om die activiteiten te volbrengen die de baas vereist en die de manager niet kan negeren zonder directe en snelle boete.

systeem-opgelegde tijd-gebruikt om aanvragen van peers voor actieve ondersteuning tegemoet te komen. Het negeren van deze verzoeken zal ook leiden tot sancties, zij het niet altijd zo direct of snel.,

zelf opgelegde tijd-wordt gebruikt om die dingen te doen die de manager begint of ermee instemt te doen. Een bepaald deel van dit soort tijd zal echter worden genomen door ondergeschikten en wordt ondergeschikte-opgelegde tijd genoemd. Het resterende gedeelte is van de manager zelf en wordt discretionaire tijd genoemd. Zelf opgelegde tijd is niet onderworpen aan straf omdat noch de baas noch het systeem de manager kan disciplineren voor het niet doen wat ze niet wisten dat hij in de eerste plaats van plan was te doen.

om aan deze eisen tegemoet te komen, moeten managers de timing en de inhoud van wat ze doen controleren., Aangezien wat hun bazen en het systeem aan hen opleggen, worden gestraft, kunnen managers niet knoeien met die vereisten. Zo wordt hun zelfopgelegde tijd hun belangrijkste aandachtspunt.

Managers moeten proberen de discretionaire component van hun zelf opgelegde tijd te vergroten door de ondergeschikte component te minimaliseren of af te schaffen. Ze zullen dan gebruik maken van de toegevoegde increment om betere controle te krijgen over hun baas-opgelegde en systeem-opgelegde activiteiten. De meeste managers besteden veel meer tijd aan het omgaan met de problemen van ondergeschikten dan ze zelfs flauw beseffen., Daarom zullen we de aap-op-de-rug metafoor gebruiken om te onderzoeken hoe ondergeschikt-opgelegde tijd tot stand komt en wat de superieur eraan kan doen.

Waar Is de aap?

stel je voor dat een manager door de gang loopt en dat hij merkt dat een van zijn ondergeschikten, Jones, zijn kant op komt. Wanneer de twee elkaar ontmoeten, begroet Jones de manager met, ” goedemorgen. Trouwens, we hebben een probleem. Zie je … “Terwijl Jones verdergaat, herkent de manager in dit probleem de twee kenmerken die gemeenschappelijk zijn voor alle problemen die zijn ondergeschikten kosteloos onder zijn aandacht brengen., Namelijk, de manager Weet (a) genoeg om betrokken te raken, maar (b) niet genoeg om de van hem verwachte beslissing ter plaatse te nemen. Uiteindelijk zegt de manager: “Ik ben zo blij dat je erover begint. Ik heb haast nu. Laat me er ondertussen over nadenken, dan laat ik het je weten. Toen gingen hij en Jones uit elkaar.

laten we analyseren wat er net gebeurde. Voor ze elkaar ontmoetten, op wiens rug was de “aap”? Nadat ze uit elkaar gingen, op wiens rug was het? Van de manager., Ondergeschikte tijd begint op het moment dat een aap met succes springt van de rug van een ondergeschikte naar de rug van zijn of haar superieur en eindigt niet totdat de aap is teruggekeerd naar de juiste eigenaar voor verzorging en voeding. Door de aap te accepteren, heeft de manager vrijwillig een ondergeschikte positie aangenomen aan zijn ondergeschikte. Dat wil zeggen, Hij heeft Jones toegestaan om hem haar ondergeschikte te maken door het doen van twee dingen een ondergeschikte wordt over het algemeen verwacht te doen voor een baas—de manager heeft een verantwoordelijkheid van zijn ondergeschikte aanvaard, en de manager heeft haar beloofd een voortgangsrapport.,

de ondergeschikte, om er zeker van te zijn dat de manager dit punt niet mist, zal later haar hoofd in het kantoor van de manager steken en vrolijk vragen, “How’ s it coming?”(Dit wordt supervisie genoemd.)

of stel je voor dat bij het afsluiten van een conferentie met Johnson, een andere ondergeschikte, de scheidende woorden van de manager zijn, “Fine. Stuur me daar een memo over.”

laten we deze analyseren. De aap is nu op de rug van de ondergeschikte omdat de volgende zet van hem is, maar het is klaar voor een sprong. Let op die aap., Johnson schrijft plichtsgetrouw de gevraagde memo en gooit het in zijn out-basket. Kort daarna haalt de manager het uit zijn mandje en leest het. Wie is nu aan zet? Als hij dat niet snel doet, krijgt hij een memo van de ondergeschikte. (Dit is een andere vorm van toezicht.) Hoe langer de manager vertraging, hoe meer gefrustreerd de ondergeschikte zal worden (hij zal zijn wielen draaien) en hoe schuldig de manager zal voelen (zijn achterstand van ondergeschikte opgelegde tijd zal worden Montage).,

of stel nogmaals dat tijdens een ontmoeting met een derde ondergeschikte, Smith, de manager ermee instemt om alle noodzakelijke ondersteuning te bieden voor een public relations voorstel dat hij Smith zojuist heeft gevraagd te ontwikkelen. De manager ‘ s afscheid woorden aan haar zijn, “laat me weten hoe ik kan helpen.”

laten we dit nu analyseren. Opnieuw is de aap in eerste instantie op de rug van de ondergeschikte. Maar voor hoe lang? Smith realiseert zich dat ze de manager niet kan laten “weten” totdat haar voorstel de goedkeuring van de manager heeft., En uit ervaring realiseert ze zich ook dat haar voorstel waarschijnlijk weken in de aktetas van de manager zal zitten voordat hij er uiteindelijk bij komt. Wie heeft er echt de aap? Wie gaat wie controleren? Wielspinning en bottlenecking zijn weer goed op weg.

een vierde ondergeschikte, Reed, is net overgedragen van een ander deel van het bedrijf, zodat hij een nieuw opgerichte onderneming kan starten en beheren., De manager heeft gezegd dat ze snel bij elkaar moeten komen om een reeks doelstellingen voor de nieuwe baan uit te hameren, toe te voegen: “Ik zal een eerste ontwerp voor discussie met u opstellen.”

laten we deze ook analyseren. De ondergeschikte heeft de nieuwe baan (door formele opdracht) en de volledige verantwoordelijkheid (door formele delegatie), maar de manager heeft de volgende zet. Totdat hij het haalt, zal hij de aap hebben, en de ondergeschikte zal geïmmobiliseerd worden.

waarom gebeurt dit allemaal?, Omdat in elk geval de bedrijfsleider en de ondergeschikte van meet af aan, al dan niet bewust, aannemen dat de zaak in kwestie een gezamenlijk probleem is. De aap begint in elk geval zijn carrière op beide ruggen. Het hoeft alleen maar het verkeerde been te bewegen, en … – de ondergeschikte verdwijnt behendig. De manager blijft dus over met een nieuwe aanwinst voor zijn menagerie. Natuurlijk kunnen apen getraind worden om het verkeerde been niet te bewegen. Maar het is gemakkelijker om te voorkomen dat ze in de eerste plaats over de rug.

wie werkt voor wie?,laten we aannemen dat deze vier ondergeschikten zo attent en attent zijn op de tijd van hun superieur dat ze moeite doen om niet meer dan drie apen toe te staan om van hun rug naar de zijne te springen op één dag. In een vijfdaagse week, zal de manager 60 schreeuwende apen hebben opgepikt – veel te veel om er iets individueel aan te doen. Hij spendeert zijn ondergeschikte tijd aan het jongleren met zijn prioriteiten.,laat in de vrijdagmiddag is de manager in zijn kantoor met de deur dicht voor zijn privacy, zodat hij de situatie kan overdenken, terwijl zijn ondergeschikten buiten wachten op hun laatste kans voor het weekend om hem eraan te herinneren dat hij zal moeten “vissen of aas snijden.”Stel je voor wat ze tegen elkaar zeggen over de manager terwijl ze wachten: “wat een knelpunt. Hij kan gewoon niet beslissen. Hoe iemand ooit zo hoog is gekomen in ons bedrijf zonder een beslissing te kunnen nemen die we nooit zullen weten.,”

het ergste van alles, de reden waarom de manager geen van deze “volgende zetten” kan maken is dat zijn tijd bijna volledig wordt opgegeten door te voldoen aan zijn eigen baas-opgelegde en systeem-opgelegde eisen. Om die taken te beheersen, heeft hij discretionaire tijd nodig die hem op zijn beurt wordt ontzegd als hij bezig is met al deze apen. De manager zit in een vicieuze cirkel. Maar tijd is een verspilling (een understatement). De manager belt zijn secretaresse op de intercom en geeft haar opdracht om zijn ondergeschikten te vertellen dat hij ze maandagochtend pas kan zien., Om 19.00 uur rijdt hij naar huis, met de intentie om morgen terug te keren naar het kantoor om in het weekend ingehaald te worden. De volgende dag komt hij vroeg terug om op het dichtstbijzijnde groen van de golfbaan tegenover zijn kantoorraam een viertal te zien. Raad eens wie?

dat doet het. Hij weet nu wie er echt voor wie werkt. Bovendien ziet hij nu dat als hij dit weekend daadwerkelijk bereikt wat hij kwam bereiken, het moreel van zijn ondergeschikten zo sterk zal stijgen dat ze elk de limiet zullen verhogen op het aantal apen dat ze van hun rug naar de zijne laten springen., Kortom, hij ziet nu, met de helderheid van een openbaring op een bergtop, dat hoe meer hij wordt ingehaald, hoe meer hij achter zal raken.

hij verlaat het kantoor met de snelheid van een persoon die wegloopt van een plaag. Zijn plan? Om bij te komen op iets anders waar hij al jaren geen tijd voor heeft gehad: een weekend met zijn familie. (Dit is een van de vele variëteiten van discretionaire tijd.,)

zondagavond geniet hij van tien uur zoete, onbezorgde slaap, omdat hij duidelijke plannen heeft voor maandag. Hij zal zich ontdoen van zijn ondergeschikte tijd. In ruil daarvoor zal hij een gelijke hoeveelheid discretionaire tijd krijgen, waarvan hij een deel met zijn ondergeschikten zal doorbrengen om ervoor te zorgen dat zij de moeilijke maar lonende managementkunst leren die “de zorg en het voeden van apen” wordt genoemd.”

De manager zal ook voldoende discretionaire tijd over hebben om controle te krijgen over de timing en de inhoud, niet alleen van de door zijn baas opgelegde tijd, maar ook van de door zijn systeem opgelegde tijd., Het kan maanden duren, maar vergeleken met de manier waarop de dingen zijn geweest, zullen de beloningen enorm zijn. Zijn uiteindelijke doel is om zijn tijd te beheren.

het wegwerken van de apen

De manager keert maandagochtend net laat genoeg terug naar het kantoor, zodat zijn vier ondergeschikten buiten zijn kantoor hebben verzameld wachtend om hem te zien over hun apen. Hij roept ze één voor één op. Het doel van elk interview is om een aap te nemen, het op het Bureau tussen hen te plaatsen, en samen uit te zoeken hoe de volgende zet denkbaar is van de ondergeschikte. , De volgende zet van de ondergeschikte kan zo ongrijpbaar zijn dat de manager kan besluiten—slechts voor nu—om de aap ‘ s nachts op de rug van de ondergeschikte te laten slapen en hem of haar de volgende ochtend mee terug te laten keren op een bepaald tijdstip om de gezamenlijke zoektocht naar een meer inhoudelijke zet van de ondergeschikte voort te zetten. (Apen slapen ‘ s nachts net zo goed op de rug van ondergeschikten als op hun superieuren.)

als elke ondergeschikte het kantoor verlaat, wordt de manager beloond door de aanblik van een aap die zijn kantoor verlaat op de rug van de ondergeschikte., De volgende 24 uur wacht de ondergeschikte niet op de manager; in plaats daarvan wacht de manager op de ondergeschikte.

Later, als om zichzelf eraan te herinneren dat er geen wet tegen IS dat hij in de tussentijd een constructieve oefening doet, wandelt de manager langs het kantoor van de ondergeschikte, steekt zijn hoofd tussen de deur en vraagt Vrolijk: “hoe gaat het?”(De tijd die wordt verbruikt in dit doen is discretionair voor de manager en baas opgelegd voor de ondergeschikte.)

wanneer de ondergeschikte (met de aap op zijn of haar rug) en de manager elkaar ontmoeten op het afgesproken uur de volgende dag, legt de manager de basisregels in woorden uit:

“op geen enkel moment terwijl ik je help met dit of een ander probleem zal jouw probleem mijn probleem worden. Zodra jouw probleem van mij wordt, heb je geen probleem meer. Ik kan iemand niet helpen die geen probleem heeft.

” als deze bijeenkomst voorbij is, zal het probleem dit kantoor precies verlaten zoals het binnenkwam—op uw rug., U kunt mijn hulp vragen op elk gewenst moment, en we zullen gezamenlijk bepalen wat de volgende stap zal zijn en wie van ons het zal maken.

” In die zeldzame gevallen waarin de volgende zet van mij blijkt te zijn, zullen jij en ik het samen bepalen. Ik zal niets alleen doen.”

De manager volgt dezelfde gedachtegang met elke ondergeschikte tot ongeveer 11 uur, wanneer hij zich realiseert dat hij zijn deur niet hoeft te sluiten. Zijn apen zijn weg. Ze zullen terugkeren-maar alleen op afspraak. Zijn kalender zal dit verzekeren.,

overdracht van het initiatief

waar we naar hebben gereden in deze monkey-on-the-back analogie is dat managers initiatief terug kunnen overdragen naar hun ondergeschikten en het daar kunnen houden. We hebben geprobeerd een even evidente als subtiele waarheid onder de aandacht te brengen: namelijk, alvorens initiatief te ontwikkelen in ondergeschikten, moet de manager erop toezien dat zij het initiatief hebben. Zodra de manager het terugneemt, zal hij het niet meer hebben en kan hij zijn discretionaire tijd vaarwel zeggen. Het zal allemaal terugkeren naar ondergeschikte tijd.,

noch kunnen de manager en de ondergeschikte effectief hetzelfde initiatief op hetzelfde moment hebben. De opener, “baas, we hebben een probleem”, impliceert deze dualiteit en vertegenwoordigt, zoals eerder opgemerkt, een aap op twee ruggen, wat een zeer slechte manier is om een aap op zijn carrière te beginnen. Laten we daarom een paar momenten nemen om te onderzoeken wat we noemen “de anatomie van het Managementinitiatief.”

Er zijn vijf graden van initiatief die de manager kan uitoefenen in relatie tot de baas en het systeem:

1. wacht tot verteld (laagste initiatief);

2. vragen wat te doen;

3., aanbevolen, voer dan de resulterende actie uit;

4. handelen, maar direct adviseren;

5. en handelen op eigen houtje, dan routinematig verslag (hoogste initiatief).

Het is duidelijk dat de manager professioneel genoeg moet zijn om niet in te gaan op initiatieven 1 en 2 met betrekking tot de baas of het systeem. Een manager die gebruik maakt van initiatief 1 heeft geen controle over de timing of de inhoud van de door de baas opgelegde of door het systeem opgelegde tijd en verliest daarmee elk recht om te klagen over wat hem of haar wordt opgedragen te doen of wanneer. De manager die initiatief 2 gebruikt heeft controle over de timing, maar niet over de inhoud., Initiatieven 3, 4 en 5 laten de manager de controle over beide, waarbij de meeste controle wordt uitgeoefend op niveau 5.

met betrekking tot ondergeschikten is de taak van de manager tweeledig. In de eerste plaats het gebruik van initiatieven 1 en 2 verbieden, zodat ondergeschikten geen andere keuze hebben dan het voltooide werk van het personeel te leren en onder de knie te krijgen.”Ten tweede, om te zien dat Voor elk probleem dat zijn of haar kantoor verlaat er een overeengekomen niveau van initiatief is toegewezen aan het, naast een overeengekomen tijd en plaats voor de volgende manager-ondergeschikte conferentie. Dit laatste moet naar behoren worden genoteerd op de agenda van de beheerder.,

de verzorging en voeding van apen

om onze analogie tussen de aap op de rug en de processen van het toewijzen en controleren verder te verduidelijken, zullen we kort verwijzen naar het afsprakenschema van de manager, dat vijf harde en snelle regels vereist voor de verzorging en voeding van apen.”(Schending van deze regels kost discretionaire tijd.)

Regel 1.

apen moeten worden gevoed of doodgeschoten. Anders zullen ze verhongeren en zal de manager kostbare tijd verspillen aan postmortems of pogingen tot wederopstanding.

regel 2.,

De apenpopulatie moet onder het maximumaantal worden gehouden dat de manager de tijd heeft om te voeden. Ondergeschikten zullen tijd vinden om zoveel apen te werken als hij of zij tijd vindt om te voeden, maar niet meer. Het zou niet meer dan vijf tot 15 minuten moeten duren om een goed onderhouden aap te voeden.

regel 3.

apen mogen alleen op afspraak worden gevoerd. De manager zou niet op hongerige apen moeten jagen en ze moeten voeren op basis van catch-as-catch-can.

regel 4.

apen dienen face-to-face of telefonisch te worden gevoerd, maar nooit per post., (Vergeet niet—met mail, de volgende stap zal de manager.) documentatie kan toevoegen aan het voeden proces, maar het kan niet de plaats van het voeden.

regel 5.

elke aap moet een toegewezen volgende voedertijd en mate van initiatief hebben. Deze kunnen te allen tijde met wederzijdse instemming worden herzien, maar mogen nooit vaag of onbepaald worden. Anders zal de aap ofwel verhongeren of op de rug van de manager belanden.

“krijg controle over de timing en de inhoud van wat je doet” is geschikt advies voor het beheren van de tijd., De eerste orde van de werkzaamheden is voor de manager om zijn of haar discretionaire tijd te vergroten door het elimineren van ondergeschikte opgelegde tijd. De tweede is voor de manager om een deel van deze pas ontdekte discretionaire tijd te gebruiken om ervoor te zorgen dat elke ondergeschikte daadwerkelijk het initiatief heeft en het toepast. De derde is voor de manager om een ander deel van de verhoogde discretionaire tijd te gebruiken om de controle te krijgen en te houden van de timing en de inhoud van zowel boss-opgelegd en systeem-opgelegd tijd., Al deze stappen zullen de hefboomwerking van de manager te verhogen en de waarde van elk uur besteed aan het beheer van de tijd te vermenigvuldigen zonder theoretische limiet.