De BATNA wordt door onderhandelaars vaak niet gezien als een vangnet, maar eerder als een hefboompunt in onderhandelingen. Hoewel de alternatieve opties van een onderhandelaar in theorie eenvoudig te evalueren moeten zijn, wordt de poging om te begrijpen welk alternatief de BATNA van een partij vertegenwoordigt vaak niet geïnvesteerd. Opties moeten reëel en uitvoerbaar zijn om van waarde te zijn, maar zonder de investering van tijd zullen vaak opties worden opgenomen die op een van deze criteria falen., De meeste managers overschatten hun BATNA terwijl ze tegelijkertijd te weinig tijd investeren in het onderzoeken van hun echte opties. Dit kan leiden tot slechte of gebrekkige besluitvorming en onderhandelingen. Onderhandelaars moeten zich ook bewust zijn van de BATNA van de andere onderhandelaar en nagaan hoe deze zich verhoudt tot wat zij aanbieden.

sommige mensen kunnen agressieve, dwingende, bedreigende en/of misleidende technieken toepassen. Dit staat bekend als een harde onderhandelingsstijl; een theoretisch voorbeeld hiervan is de contradictoire benadering van onderhandelingen., Anderen kunnen gebruik maken van een zachte stijl, die vriendelijk is, vertrouwen, compromitteren, en conflict vermijden. Volgens Fisher en Ury, wanneer harde onderhandelaars ontmoeten zachte onderhandelaars, de harde onderhandelaars meestal winnen hun positie, maar ten koste van potentieel schadelijk voor de lange termijn relatie tussen de partijen.

aantrekkelijke alternatieven zijn nodig om een sterke BATNA te ontwikkelen., In het bestverkochte boek Getting to YES: Negotiating Agreement Without Give In, geven de auteurs drie suggesties om dit te bereiken:

  1. Een lijst van acties te creëren die men zou kunnen ondernemen als er geen overeenstemming wordt bereikt
  2. omzetten van enkele van de meer veelbelovende ideeën en ze omzetten in tastbare en gedeeltelijke alternatieven
  3. Het alternatief selecteren dat het beste klinkt

in onderhandelingen waarbij verschillende culturen betrokken zijn, moeten alle partijen rekening houden met cultureel cognitief gedrag en mogen oordelen en vooroordelen de onderhandelingen niet laten beïnvloeden., Het individu moet gescheiden zijn van het doel.

Het doel hier, zoals Philip Gulliver vermeldt, is dat de onderhandelingspartners zich hiervan bewust zijn.

voorbereiding op alle niveaus, inclusief vooroordelen-vrije gedachten, emotievrij gedrag, bias-vrij gedrag zijn nuttig volgens Morris En Gelfand.