Acquisities: het proces kan een probleem zijn

onopgeloste verwachtingen

tijdens het acquisitieproces gaan zowel kandidaat als target onderhandelingen aan met bepaalde verwachtingen over het doel van de acquisitie, de voordelen die zij verwachten, niveaus van toekomstige prestaties en het tijdstip van bepaalde acties. Om de kans op onenigheid tijdens de onderhandelingen te verkleinen en de sluiting te vergemakkelijken, komen de partijen vaak overeen voorlopig van mening te verschillen en de oplossing van moeilijke kwesties uit te stellen., Dergelijke praktijken kunnen helpen om manoeuvreren ruimte te bieden in onderhandelingen en mogelijkheden om gezicht te redden in openbare aankondigingen. Zij kunnen beide partijen ook helpen bij het vinden van een gemeenschappelijke basis voor overeenstemming over schijnbaar hardnekkige kwesties tijdens de snelle onderhandelingen.

de twee partijen moeten echter op termijn duidelijkheid verschaffen over de onderdelen van de overeenkomst die dubbelzinnig blijven. Als de interpretatie van deze punten door de partijen na de overname aanzienlijk verschilt, kunnen tijdens de onderhandelingen geweven relaties, waaronder fragiele vertrouwensbanden, beginnen te ontrafelen., Als het vertrouwen afbreekt, kunnen zowel moeder-als dochtermanagers overreageren en betrokken raken bij bittere geschillen. De dubbelzinnigheid die heeft bijgedragen tot het sluiten van de Overeenkomst kan een bron van moeilijkheden en conflicten worden zodra de overeenkomst is afgerond.zo waren de senior managers van een onderneming voor consumentenproducten en van een potentiële dochteronderneming het er in het algemeen over eens dat het doel van de overname was om de bestaande producten van de moedermaatschappij op nieuwe markten te brengen. De twee partijen konden het echter niet eens worden over de verantwoordelijkheid voor en de timing van deze acties., In plaats daarvan lieten ze deze beslissingen over aan andere managers die niet betrokken waren bij de onderhandelingen. De meningsverschillen die vervolgens ontstonden, leidden ertoe dat managers in de moedermaatschappij en de dochteronderneming met elkaar concurreerden in plaats van met externe concurrenten, wat de algehele bedrijfsprestaties schaadt.

wanneer niet aan hun verwachtingen voor de prestaties na overname wordt voldaan (vaak voorspelbaar), kunnen de managers van de moedermaatschappij van mening zijn dat hun eerdere twijfels over zwak of incompetent management in de dochteronderneming juist waren., Managers in de twee bedrijven kunnen een cyclus van escalerende conflicten en wantrouwen betreden waarbij leidinggevenden van de moedermaatschappij directer ingrijpen in de zaken van de nieuwe dochteronderneming en strengere prestatiemijlpalen opleggen. In reactie hierop kunnen managers in de dochteronderneming hun autonomie krachtig verdedigen tegen alle verzoeken van de moedermaatschappij, waardoor de vermeende behoefte van de moedermaatschappij aan meer controle en interventie wordt aangewakkerd. Naarmate het conflict toeneemt, zullen managers in het overgenomen bedrijf waarschijnlijk geloven dat hun ergste angst voor een kwaadaardige overname is bevestigd.,

kortom, managers van overnames worden geconfronteerd met een ironische situatie: dubbelzinnigheid is nuttig—zo niet essentieel—tijdens onderhandelingen. Maar juist de dubbelzinnigheid die helpt bij het onderhandelen zaait het zaad van latere problemen na de overname.

het eens worden over de essentie

Managers moeten niet trachten de dubbelzinnigheid en onzekerheid weg te nemen die onvermijdelijk aanwezig zijn. In plaats daarvan moeten ze zich concentreren. Deelnemers aan beide zijden moeten belangrijke aspecten van de overeenkomst onderzoeken en beslissen welke resultaten of acties voor hen essentieel zijn.,

bedrijven kunnen deze dubbelzinnigheden met succes oplossen door onderhandelingskwesties in twee categorieën op te splitsen: inflexibele vereisten waarmee beide partijen het eens moeten zijn, en verhandelbare items die later kunnen worden opgelost of dubbelzinnig kunnen worden gelaten. Het identificeren en onderscheiden van punten van flexibiliteit en inflexibiliteit vergroot de kans dat beide partijen uiteindelijk tevreden zullen zijn met het resultaat van de overeenkomst, omdat elk de gelegenheid heeft om duidelijk te maken wat de niet-onderhandelbare verwachtingen zijn., Beide partijen moeten deze punten expliciet behandelen en bereid zijn de overeenkomst te annuleren als zij geen overeenstemming kunnen bereiken.

zodra zij deze stap zetten, kunnen managers aan beide zijden hun aandacht richten op resultaten of acties die zij belangrijk maar bespreekbaar achten. Een senior manager legt het punt uit: “elk van onze acquisities betekent een nieuwe intrede in een andere markt die voortbouwt op onze basiscompetentie. We verwachten een zeker rendement op onze investering en hebben een reeks besturingssystemen ontwikkeld en verfijnd die een essentieel onderdeel zijn van onze managementaanpak., Als de potentiële overname niet bereid is om deze voorwaarden te accepteren, dan gaan we gewoon niet verder.”De vuistregel is: verwacht niet te krijgen wat je niet wilt vragen.

het classificeren en onderscheiden van reeksen emissies heeft ook andere voordelen. Naast het helpen van managers om te begrijpen wat de werkelijk inflexibele eisen van elk bedrijf zijn, maakt de praktijk het mogelijk andere kwesties vaag en flexibel te laten. Managers aan beide zijden kunnen een agenda ontwikkelen voor de behandeling van uitgestelde kwesties in de onmiddellijke postacquisitie periode., In veel gevallen moeten de operationele managers, die de overname werk na de deal moet maken, deze vragen te behandelen.

hoewel sommige wijzigingen aan de operationele managers moeten worden overgelaten, moeten richtsnoeren worden gegeven met betrekking tot het doel van de overname en de prestatie-eisen. Als een gemeenschappelijke focus ontbreekt, zal het wantrouwen tussen de partijen bijna onvermijdelijk ontstaan, waardoor managers aan beide zijden in defensieve posities worden gedwongen in plaats van een houding van samenwerking., Ons onderzoek suggereert dat de gemeenschappelijke focus waar mogelijk in kwalitatieve termen moet worden gesteld en het strategische doel van de overname moet weerspiegelen.

een moedermaatschappij zou bijvoorbeeld tegen een nieuwe dochteronderneming kunnen zeggen: “wij verwachten dat uw divisie een belangrijke afzetmarkt zal zijn voor de producten van onze ABC-divisie binnen de komende drie of vier jaar,” of “binnen vijf jaar willen we een belangrijke speler worden in de ephrastator-business. Wij zien uw xyz Divisie als onze intrede in die business.,”Hoewel de details in dergelijke gevallen vaag blijven, bevat elke verklaring een doelstelling die nuttige begeleiding kan bieden aan de operationele leidinggevenden. Een dergelijke verduidelijking helpt zowel de onderhandelende als de operationele managers om de problemen en kwesties op te lossen die moeten worden aangepakt. Even belangrijk is dat verduidelijking een externe focus biedt voor hun gezamenlijke activiteiten en de mogelijkheden van politieke onderlinge strijd beperkt.

daarentegen kunnen Te nauwkeurige verklaringen van prestatieverwachtingen averechts werken en de ambiguïteit en onzekerheid in de situatie doen toenemen (in plaats van afnemen)., Nauwkeurige definities van verwachte resultaten zijn vaak gebaseerd op financiële berekeningen die externe analisten hebben opgesteld zonder een gedetailleerde operationele kennis van de bedrijven of de industrie, noch een belang in het maken van het werk. Als gedetailleerde doelstellingen een keurslijf worden, kunnen ze ernstige gevolgen hebben als de bedrijfsomstandigheden veranderen. Hoewel kwalitatieve uitspraken meer dubbelzinnig zijn, zullen postacquisitie managers meer ruimte hebben om te manoeuvreren als ze een algemeen kader hebben om hen in de toekomst te begeleiden.,

inzicht in het proces

volgens ons onderzoek beïnvloedt een over het algemeen niet erkende factor—het proces zelf—de resultaten van veel acquisities. We suggereren niet dat deze belemmeringen zich bij elke overname voordoen; hun frequentie varieert met de omstandigheden. Maar we hebben ontdekt dat er belemmeringen bestaan in het acquisitieproces, en ze kunnen een aanzienlijke impact hebben op het uiteindelijke succes van de deal. Ook, begrijpen hoe ze kunnen invloed hebben op uw specifieke situatie kan helpen hun schadelijke effecten te minimaliseren. (Zie de zijbalk getiteld ” diagnostische vragen.,”)

sommige managers kunnen besluiten dat het effect van deze belemmeringen een bijkomstige kosten van het zakendoen is en zij kunnen deze negeren in hun acquisitiestrategie. Andere leidinggevenden kunnen maatregelen nemen om de kosten van de barrières te verminderen. We erkennen dat sommige van deze problemen onoverkomelijk kunnen zijn; soms geïnstitutionaliseerde krachten in het acquisitieproces zijn sterker dan een van de aanbevelingen die we hebben gedaan. Verschillende van onze suggesties vragen managers om hun denken te herstructureren en de acquisitiestrategie van hun bedrijf te herzien. We maken ons geen illusies hoe moeilijk dit is.,

onze suggesties zijn slechts de eerste stap. Daarnaast is het misschien tijd voor senior managers om hun verwachtingen over acquisitie op fundamentele manieren te heroverwegen. Een conservatieve herbeoordeling door leidinggevenden en bestuursleden in zowel inkoop-als doelbedrijven met betrekking tot het doel van de overname en hun vermogen om op lange termijn voordeel te halen uit de voorgestelde combinatie kan andere problemen blootleggen waarvan elke partij zich bewust moet zijn., Het ontwikkelen van een beter begrip van de subtiele maar krachtige rol die het acquisitieproces speelt in acquisitieresultaten is een belangrijk onderdeel van die herevaluatie.