이익을 우선순위에서 활동기준원가

최근 몇 년 동안,기업들이 감소에 대한 그들의 의존 전통적 회계 시스템을 개발해서,활동의 기반 비용 관리 시스템입니다. 처음에는 관리자가 ABC 접근 방식을 제품 비용을 계산하는보다 정확한 방법으로 보았습니다. 그러나 ABC 는 더 높은 이익으로 직접 번역 할 수있는 관리 행동에 대한 대단히 유용한 가이드로 부상했습니다. 또한 ABC 접근 방식은 공장뿐만 아니라 회사 기능의 스펙트럼 전반에 걸쳐 광범위하게 적용 할 수 있습니다.,

기 때문에 ABC 을 보여준 사이의 링크를 수행하는 특정 활동과 요구 사람들의 활동에 조직의 자원,그것을 줄 수 있는 관리자의 명확한 그림을 어떻게 제품,브랜드,고객,시설,지역 또는 유통 채널을 모두 수익을 생성 및 리소스를 사용합니다. 수익성 그림에서 나온 ABC 분석을 통해 관리자는 자신의 관심을 집중하고 에너지를 개선 활동에 가장 큰 영향을 미치의 결론입니다.,

완전히 활용하 ABC 가이드로는 수익성,그러나,필요한 개념에서 휴식을 전통적인 비용계 시스템과 의지를 행동에 대한 통찰력 ABC 분석을 제공합니다. 관리자제해야 할당하는 모든 경비를 개별 단위로 대신 별도의 비용과 일치하는 활동의 수준을 사용하는 리소스입니다., 매우 간단하게 관리해야 별도 발생하는 비용을 생산하는 개별 단위의 특정 제품에서 비용에 필요한 다른 제품을 생산하거나 다른 고객은,독립적이 얼마나 많은 단위 생산 또는 판매한다.

그런 다음 관리자는 행동 할 준비가되어 있어야합니다. 첫째,그들은 다양한 활동을 수행하는 데 필요한 자원을 줄이는 방법을 모색해야합니다. 그런 다음 그 감소를 이익으로 변환하려면 해당 자원에 대한 지출을 줄이거 나 해당 자원이 생산하는 생산량을 늘려야합니다., 이 작업을 통해 ABC 의 통찰력은 최종선에서 증가 된 이익으로 번역 될 수 있습니다.

이 검색에 대한 이익

재무 관리자는 일반적으로 시작 검색에 대한 수익 증가 회사의 손익 계산서를 참조하여 주십시오. 스프레드 시트는 총 수익,판매 된 상품 비용 및 일반,판매 및 관리 비용에 대한 예측과 함께 제공됩니다. 이 재무 분석은 광범위한 기능 범주의 수익 및 비용과 관련하여 총체적인 수준에서 수행됩니다., 예를 들어,회사가 현재 8%의 매출 수익을 12%에 가까운 것으로 늘리고 자한다고 가정 해보십시오. 관리자할 수 있는 프로젝트로 예상된 판매 성장률이 6%에 해에,회사가 달성하는 대상에 반환되면 그것을 보유할 수 있는 비용의 성장 단 5%니다.

그러나 입법에 의하여 처리 피아트에서 집계 수준의 손익 계산서와 균형 시트 작동하지 않습니다., 관리자 보 총 번호하다고 생각하는 회 비용 증 5%에서 존재의 6%의 연간 판매 성장은,그들은 가정할 수 있는 제어 블록의 비용에 의해 표현된 광범위 카테고리 등의 비용은 상품을 판매 또는 마케팅,판매,배포용. 실제로 활동 기반 회계가 빛을 발하게됨에 따라 경영진은 매크로 수준에서 비용을 통제 할 수 없습니다.

다른 제품,브랜드,고객 및 유통 채널을 굉장히 다양한 요구에서 기업의 리소스입니다., 기업 재무 제표의 총수는 사업 전반에 걸쳐 수행 된 결정 및 조치를 반영합니다. 그들이 표현 집계의 수천의 작은 방법에 대해 이야기 회사,설계,생산,그리고 그것의 제품,고객에게 서비스를 제공하여,그리고 개발 및 유지 관리 브랜드입니다. 하지만 이런 종류의 소득을 보고하는 데 도움이되지 않습니저 결정을 개선하기 위해 무엇을해야하는지에 대한 숫자는 내년 재무 제표., 발견하는 작업이 늘 매출 한계와 운영 비용 감소,관리자,이해 필요한 패턴 자원의 소비를 마이크로 수준에서는 작업입니다.

ABC 분석할 수 있습니저 슬라이스 사업으로 많은 다른 방법으로 상품 또는 그룹의 유사한 제품에 의하여,개별 고객 또는 클라이언트 그룹 또는 유통 채널을—그리고 그들에게 가까이 무엇이든의 조각들은 고려., ABC 분석은 또한 조명을 정확히 어떤 활동과 연결된 부분의 비즈니스 방법 및 그 활동을 연결되어 세대의 매출과 소비 자원입니다. ABC 는 이러한 관계를 강조함으로써 관리자가 이익을 창출 할 조치를 취할 위치를 정확하게 이해할 수 있도록 도와줍니다.

ABC 계층 구조

하는 방법을 보여줍니 ABC 분석 노출하는 간의 관계를 활동과 자원을 소비하고,궁극적으로는 수익자에 의해 시작에 초점을 맞추고 제품이다., 전통적인 비용계 시스템을 사용하여 기지 직접 노동과 기간을 할당하여 제품의 비용 및 간접적인 지원 활동을 포함하여,기술의 변경,설정,그리고 부속 유지 보수입니다. 대조적으로,활동 기반 원가 계산은 간접 및 지원 자원의 비용을 활동별로 분리합니다. 그런 다음 활동의 드라이버를 기반으로 그 비용을 할당합니다.

관리자가 이러한 방식으로 활동을 분리하면 계층 구조가 나타납니다. 구멍을 뚫거나 표면을 가공하는 것과 같은 일부 활동은 개별 단위로 수행됩니다., 기타-설정,재료 이동 및 첫 번째 부품 검사—단위의 배치를 처리 할 수 있습니다. 아직도 다른 공학 제품 사양,프로세스 엔지니어링,제품을 향상된 기능,엔지니어링 변경 사항을 제공합 전반적인 기능을 사용할 수 있는 회사를 생산하는 제품입니다. 그리고 공장 관리,건물 및 부지 유지 보수 및 난방 및 조명은 제조 시설을 유지합니다.

계층 구조는 관리자에게 활동과 그들이 소비하는 자원 간의 관계에 대한 구조화 된 사고 방식을 제공합니다., 는 관리자를 구분해야의 비용에 직접 노동,직접재료,전기,소비되는 에서의 단위 수준에서의 경비를 사용하는 리소스를 일괄 처리 프로세스를 지원하거나 제품이나 시설이 있습니다. (“공장 운영 비용의 계층 구조 참조.”)

할당하는 경비를 개별 단위 신호를 보내는 관리자는 쉽게 오해., 을 때 일괄 처리 및 제품 수준의 비용으로 단위의 생산,잘못된 인상은 비용에 따라 달라질 수의 단위입니다. 그러나 자원이 소비에 의해 일괄 처리 및 제품의 유지 활동을 하지 않은 달라집 단위 수준으며,그들이 통제되는 단위에서 수준이다. 수량의 자원이 소비에 배치 수준으로 배치 수—지 않을 수의 단위 내에서 배치입니다. 마찬가지로,제품이 유지 활동의 수에 따라 달라집 다른 유형의 제품을 제공하지 않는 방법에는 많은 단위나 배치하여 헌신하고 있습니다., 일괄 및 제품 수준 비용은 일괄 및 제품 수준 활동을 수정해야만 제어 할 수 있습니다.

의 예 큰 장비 제조업체와 기계로 가공 상점을 포함하는 수십의 수치 제어 기계 공구를 보여줍니다 중요한 차이를 강조 간의 전통적인 비용과 시스템 ABC 분석합니다. 회사의 전통적인 표준원가 시스템을 이용했던 세 단위 수준의 기반(직접 재료 달러,직접 노동 달러,기계 시간)을 적용한 오버헤드 비용., 기본 비용이 시스템,따라서 가정한 모든 활동에서 수행되었 단위 수준과 다양한 소재로 달러를 직접 노동 달러,기계시간 소모됩니다.

관리자의 가공 가게 난 그들의 부문을 보관하는 사업 그 병이 구조와 손실에 대한 입찰 제품을 생산할 수 있습니다., 이유는 시설의 경쟁력 입찰할 때에는 복잡한,높은 볼륨 제품 그것은 최적으로 구성되어를 생산하고 이길 수 있는 입찰에 대한 단순 낮은 볼륨는 부분을 만들어 무거운 요구에서 공장의 지원 리소스?

상세한 ABC 분석 결과는 40%이상의 부서의 지원 자원을 사용하지 않았습을 생산하는 개별 제품 단위입니다. 회사 개발된 새로운 다섯 드라이버의 오버헤드를 자원:설정 시간,생산,소재 움직임이 활성 부품 번호 유지 관리와 시설 관리합니다., 처음 세 가지에 관련된 얼마나 많은 일괄 생산되었,네 번째 숫자의 다른 유형의 제품을 생산,그리고 다섯 번째 시설 전체적으로 보다는 오히려하여 개별 제품입니다. 이 정보는 관리자에게 제품의 수익성에 대한 완전히 다른 그림을 제공했습니다. 전통적인 시스템은 실패했다는 신호를 널리 다른 것을 요구 개별 제품에 사용하는 리소스를 배치하고 제품이 유지 활동입니다.

간단한 구동축의 경우,예를 들어,전통적인 시스템은 100 단위마다 13.38 달러의 공장 오버 헤드를 할당했습니다., 실제로 생산 된 8,000 단위의 경우 할당 된 간접비는 1,070 달러였습니다. 대조적으로,ABC 시스템은 샤프트 생산이 약 1,700 달러의 단위,배치 및 제품 유지 지원 자원을 소비한다는 신호를 보냈습니다. (표”구동축의 ABC 분석”을 참조하십시오.”)ABC 에서 훨씬 높은 비용으로 인해 경영진은 가격 책정,제품 혼합 및 프로세스 개선 결정을 검토했습니다.

사용하는 것이 가능하 ABC 보고는 단위의 제품 비용을 나눈 총 지출에 의해 생산된 단위(양보하는 그림을 초과 30)., 그러나 말하고,”이 제품은$30-plus 유닛”보다 덜 유용하다는 말,”생산의 샤프트 A103 소비$2,453 가치가 있는 리소스의 마지막 년입니다.”전통적인 단위는 비용의 관점에 역효과하는 경향이 있기 때문에 직접적인 관리자의 주의 단위 수준 작업을 고려하는 가격 증가,예를 들어 또는 줄이 직접 노동,자료 또는 기계시간 처리합니다. 일부 단위 수준 작업이 유익 할 수도 있지만 많은 경우 개선의 여지가 거의 없습니다., 지난 40 년 동안 산업 공학은 노동,재료 및 기계 시간 효율성에서 가장 쉽게 절약 할 수있었습니다. 이러한 단위 수준의 자원에서 손질 할 지방이 거의 남아 있지 않습니다.

종종이 가장 기회를 개선해야 할로 큰 배치하고 제품이 유지 활동을 하는 산업 엔지니어는 최근 시작되는 해결합니다. 이러한 활동은 시설 총 비용의 최대 50%를 구성 할 수 있습니다.,

흥미롭게도,ABC 분석은 종종인 관리자의 방향으로 진보된 제조 및 디자인 철학의 어떤 회사가 시작되었을 추구합니다. 이미 이러한 철학을 채택한 사람들을 위해 ABC 는 변화가 어떻게 그리고 왜 그렇게 유익 할 수 있는지 설명합니다. 는 대상에 대한 이젠 또는 지속적인 개선을 줄일 수 있습니다 설정시간 더 좋은 공장의 레이아웃 및 자재 흐름 및 품질 향상—모든 리소스를 줄를 처리하는 데 필요한 가치가 있습니다. “집중 공장”(유사한 제품을 생산하는 공장)은 배치 및 제품 관련 비용을 최소화합니다., 제품 엔지니어를 위한 설계 제조 노력을 하는 것을 목표로 하는 디자인의 제품이 적고 일상적인 부분을 줄이고,요구에 대한 제품이 유지 리소스입니다. 고급 정보고 제조 기술을 줄일한 요구 사항에 배치하고 제품이 유지 자원의 생산에 사용자 정의,낮은 볼륨 제품입니다. 성공적으로 구현되면 ABC 는 관리자가 이러한 접근 방식에 대한 헌신을 정당화하고 재정적 이익을 정량화 할 수 있도록 도와줍니다.,

외에도 연출 프로세스 개선,ABC 분석할 수 있는 관리자 도움을 줄 수요한 리소스에 초점을 맞춰 제품 라인입니다. 우리의 예에서 중장비 제조업체는 저용량 제품이 이익의 끌기라고 인식했습니다. 것으로 추정을 제거하여 아웃소싱하는 부분을 실행 100 시간 이해하고 그들을 대체 높은 볼륨을 가진 부속,그것을 유지할 수 있 직접 노동 그리고 컴퓨터로 바쁜 소모하면서 훨씬 더 적은에 대한 자원 배치하고 제품이 유지 활동입니다., 새로운 제품 혼합을 필요로 하 77%적은 수의 부품번호,60%적은 설치 시간,그리고 21%적은 지원 리소스를 생산하는 동일한 출력.

저용량 제품을 모두 아웃소싱하지 않기 위해 부문은 특별한 저 부가가치 구인 가게를 열었습니다. 그것은에서 갔다 하나의 생산 시설의 광범위한 혼합하는 제품 두 집중시설:하나는 높은 볼륨 제품에 대한 다른 낮은 볼륨 제품입니다.

동안 ABC 도울 수 있는 관리자가 수정하는 기존의 제품 조합이,그것은 또한 도울 수 있는 관리자를 예상의 효과 계획된 변경합니다., ABC 분석은 예를 들어 한 제약 회사가 제품 믹스의 변화에 불쾌하게 놀라지 않도록했습니다. 이 회사는 특허가 만료 된 매우 성공적인 제품 하나를 향후 5 년마다 연간 300 개의 신제품으로 대체 할 계획이었습니다. 로직 듯 사운드:새로운 제품의 활용은 크게”고정”비용이 소유하고 실행하는 식물이 이전에 사용된 하나의 특허 보호 제품입니다.그러나 초기 분석에서 생략 된

는 신제품 믹스가 소위 고정 비용에 미치는 영향이었습니다., ABC 분석 배치 및 제품립 운영 비용을 것이기적으로 향상 회사로 이동하기에서 하나의 제품을 만들기 1,500 다른 제품입니다. 회사는 제품 믹스를 확장하기 위해 진행했지만 배치 및 제품 수준에서 자원 소비를 줄이기위한 프로그램을 즉시 시작했습니다.

추가적인 통찰력에서 ABC 계층은 제품 관련 활동에 영향을주지 않지 시설은 수준의 비용이 든다. 단위,배치 및 제품 유지 비용 만 제품에 할당해야합니다., 따라서 ABC 에서는 시설 수준의 비용이 플랜트 수준에서 유지되고 제품에 할당되지 않습니다. 시설 유지 비용은 회사가 지역의 여러 시설을 관리하는 지리적 슬라이스와 같은 다른 슬라이스의 일부가됩니다.

공장을 넘어

관리자는 ABC 를 사용하여 회사 운영의 다른 많은 측면을 분석 할 수 있습니다. 그들은 비교할 수 있습니다 이 이익이는 다양한 고객이 제품 라인,브랜드 또는 영역을 생성합니다. 그런 다음 그들은 더 많은—또는 덜—수익성이 사람의 역학에 제로 수 있습니다., 브랜드 분석을 수 있는 모든 비용에 관련된 유지하는 브랜드”과 같은 기운찬 곡물,”을 포함하는 다양한 패키지와 맛입니다. 관리자가 판단할 수 있는 브랜드의 수익성에 일치하여 얻은 수익에서는 모든 제품에 대해 물어와 관련된 비용을 촉진,광고 및 유지 물어 브랜드입니다.

그리고 분석은 브랜드 수준을 넘어 계속 될 수 있습니다. Snappy 는 회사의 시리얼 제품 라인에서 6 가지 브랜드 중 하나입니다., 비용 등 일반적인 연구,개발 및 광고에 대한 모든 곡물 제품을하지 않아야 할당된 개인 브랜드입니다. 시리얼 수익성은 모든 시리얼 브랜드에서 얻은 수익성에서 이러한 제품 라인 비용을 뺀 값으로 결정됩니다.마찬가지로 경영진은 고객별로 회사의 수익성을보고 싶어 할 수 있습니다. 을 측정하는 고객의 수익성을 시작으로 계산하여 공헌이익(판매 수익은 제품 관련 비용)판매되는 모든 제품에 대한 개별 고객 및 빼기의 비용을 유지 고객입니다., 고객 유지 비용은 개별 고객에게 추적 가능하지만 구매량 및 혼합에 독립적 인 비용입니다. 이러한 경비를 포함한 여행을하고 호출하면 고객과를 개발하고 배경에 대한 정보를 고객의 운영,시장,그리고 신용 등급이 있습니다.

Kanthal,제조업체의 난방 철사,분석하는 고객은 수익성을 발견하는 잘 알려진 80-20 규칙(80%의 판매에 의해 생성된 20%의 고객)그들은 개정 될 수 있습니다., 20-225 규칙은 실제로 운영되었습니다:고객의 20%가 225%의 이익을 창출하고있었습니다. 고객의 중간 70%는 손익분기 점을 돌아 다니고 있었고 고객의 10%는 이익의 125%를 잃고있었습니다.

가장 큰 손실을 발생시키는 Kanthal 고객은 가장 큰 판매량을 가진 고객 중 하나였습니다. 처음에는이 발견이 관리자를 놀라게했지만 곧 의미가 있기 시작했습니다. 작은 고객에게 많은 돈을 잃을 수는 없습니다., 큰,수익성이 고객의 요구 낮은 가격,상용 배달의 작은 많은,광범위한 판매 및 기술적인 자원,그리고 제품을 변경합니다. 새로 밝혀 경제학원 관리 방법을 변경하려면 그 사업에 이러한 고객을 통해 가격의 변화,최소 주문 크기 및 정보 기술에 변형시키는 고객으로 강력한 이익할 수 있습니다.

에서 개선하는 이익

ABC 분석 하이라이트 관리자를 위한 그들의 동작이 가능성이 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 이익에., 관리자는 ABC 분석 후에 두 가지 유형의 조치를 취해야합니다. 첫째,그들은 시도를 배울 수 보고서를 읽어보십시 제품:가격을 인상하는 제품들에 대한 중대한 요구 사항을 지원 리소스와 낮은 가격 경쟁력 수준을 높이기 위해 높은 볼륨 제품는 보조금을 지급합니다. 는 경우튼 전략은 성공적인,회사는 도착해야에서 새로운 제품을 혼합하는 더 적은에 대한 요구의 자원을 생성 더 많은 매출을 위해 동일한 자원의 소비.둘째,더 중요한 것은 관리자가 자원 소비를 줄이는 방법을 찾아야한다는 것입니다., 이 필요로 하거나 수를 줄이는 시간의 활동을 수행에 대한 동일한 출력 등을 변경하여 제품 고객을 믹스하거나 감소시키는 자원을 소비하여 생성하고 봉사하는 기존의 상품이 혼재하고 고객입니다. 이 의미할 수 있습 제품을 설계와 몇몇 그리고 더 일반적이 부분 또는 사용자 정의는 제품에서 지속 가능한 생산 단계입니다., 그것이 의미할 수도 있습을 구현하는 지속적인 개선 프로그램의 품질을 향상시킬을 줄이고,설정 시간 향상 공장 레이아웃,또는 채용 정보기술의 처리를 용이하게 일괄 처리,제품,그리고 고객 주문입니다.

분석의 큰 특히 이익이 고객을 표시할 수 있습는 고객의 요구 낮은 가격 때문에 큰 구매하량과 필요한 광범위한 기술 개발 및 마케팅을 지원합니다., 회사는 결정할 수 있습을 시도하는 이튼 날고있다—유지하는 기존 수준의 고객을 지원하지만 감소 할인 혜택하거나 클라이언트를 위탁한 특별한 서비스입니다. 또는 더 적은 고객 유지 서비스를 제공하기로 결정할 수 있습니다. 엔지니어가 적은 시간을 보낼 수 있습을 공유 기술적 지식,마케팅 사람들이 수도에서 적은 특별한 무역을 보여줍을 위해 고객이나 영업 사원 수도 줄이려고 일상적인 호출합니다. 그러나 자원 소비를 줄이기위한 단계는 첫 번째 조치 일뿐입니다., 가 야심찬 개선 프로그램을 보여지지 않습에서 자동으로 결론지 않는 이 회사를 통해 다음과 같이 두 번째 라운드의 조치입니다. 할 때 적은 그들의 자원이 요구되고 있 관리자는 하나의 제거 해제된 자원 또는 배포를 위해 그들을 추가로 출력됩니다.여기서 중요한 구분은 소비와 지출 사이입니다. 자원 소비를 줄이면 관리자는 이익을 높일 수있는 기회를 제공합니다. $1,000 의 비용이 드는 자원을 소비하는 부분을 제거하면 자동으로$1,000 의 지출 감소로 이어지지 않습니다., 는 경우에도 회사를 감소 요구에 부품 관리 리소스에,그것은 경험의 증가는 이익을 때에만 그에게 배포합니 부품 관리 자원이나 인하에 대한 지출니다. 지 않는 경우에 다시 배포 리소스를 또는 지출을 삭감,작업 일부를 감소시킬 수 있을 것이다 단순하게 만들어 초과 용량 증가하지 않고 이익이 됩니다.

면 관리 인식하는것은 도달하는 시점을 얻을 수 있습 같은 출력이 적은 직원과,기계 또는 공장을 감소시킬 수 있는 지출에 그 리소스입니다., 즉,경영진은 자원을 주기적으로 제거하거나 재배포하여 지출을 새로운 하위 수준의 자원 소비로 끌어 올릴 수 있습니다. 자원 소비는 시간에 걸쳐 균등하게 떨어질 수 있지만 지출은 계단 패턴으로 지연됩니다. 회사가 지원 자원에 대해 더 적은 비용을 지출하면서 동일한 수익을 창출함에 따라 이익이 상승합니다.

대안으로,경영진은 해제 된 자원을 사용하여 생산량을 늘릴 수 있으며,이는 차례로 더 많은 수익을 창출합니다. 지원 자원에 대한 지출은 일정하게 유지되지만 추가 수익의 결과로 이익이 증가합니다.,물론 관리자는 동시에 수익을 높이고 자원에 대한 지출을 줄임으로써 수익을 높일 수 있습니다. 요점은 ABC 분석이 보내는 신호에서 이익을 포착하기 위해 경영진이 어떤 조치를 취해야한다는 것입니다.

활동 기반 원가 관리 시스템은 전통적인 회계 정보가 아닌 경영 정보를 기업에 제공합니다. ABC 는 종종 예기치 않은 수익성의 봉우리와 회사 운영의 손실 크레이터를 보여줍니다. 그러나 관리자는 식물을 닫거나 고객을 떨어 뜨리거나 제품을 제거하기 위해 정보를 순진하게 사용해서는 안됩니다., 그들은 그것을 사용해야 하 가이드로 배울 수 보고서를 읽어보십시 제품 또는 고객의 트랜잭션을 변경 제품과 고객의 혼합 또는 수행하는 활동을 더 효율적으로 합니다.

경우에는 관리자를 따르지 않는 어떤 절감에 대한 요구 조직 구성원,개선 사항을 만들 것입 초과 용량 증가하지 않고 이익이 됩니다. 그런 다음 관리자는 운영 비용이 실제로 고정되어 있고 가변적이지 않다는 잘못된 결론을 내릴 수 있습니다. 그러나 관리자가이를 가변적으로 만드는 데 필요한 조치를 취하지 않았기 때문에 비용이 수정되었습니다.피>