Robert S. McNamara e l’evoluzione della gestione moderna

Al Pentagono, McNamara ha applicato il suo solito approccio rigoroso alla gestione del vasto establishment militare. Fino ad allora, ogni ramo del servizio aveva avuto il proprio budget e spinto i suoi sistemi d’arma preferiti. Il risultato è stata una massiccia inefficienza e un’efficacia discutibile. McNamara ha deciso di ottimizzare l’arsenale della nazione, per fornire la migliore capacità militare nel modo più efficiente, subordinando gli interessi parrocchiali dei singoli servizi. Ha anche revisionato U. S., strategia militare, sostituendo la dottrina potenzialmente catastrofica della rappresaglia massiccia con una dottrina della risposta flessibile, che insisteva sulla proporzionalità e cercava di evitare l’escalation. Il Congresso è rimasto molto colpito. Repubblicano Barry Goldwater chiamato McNamara ” uno dei migliori segretari mai, una macchina IBM con le gambe.”

Anche durante i giorni più difficili della Guerra in Vietnam, che alla fine avrebbe sopraffare lui e il Presidente Lyndon Johnson—McNamara non perdere di vista l’obiettivo che lo aveva ispirato, come giovani: contribuire al bene più grande. In un notevole 1967 discorso al Millsaps College, nel Mississippi, ha offerto una visione di agitazione di gestione. (Vedi la barra laterale ” La gestione è la più creativa delle arti.”) Ha parlato anche del crescente divario tra nazioni ricche e nazioni povere., La sicurezza nazionale era indissolubilmente legata alla sicurezza globale e alla sicurezza globale per colmare questa lacuna. Come osserverà in seguito l’economista premio Nobel Amartya Sen, lo sviluppo economico è libertà-e viceversa, senza di esso, non c’è libertà. Dopo aver lasciato il Pentagono e diventare presidente della Banca Mondiale, carica che ricoprì dal 1968 al 1981, McNamara rivolse le sue energie verso l’espansione dei finanziamenti per lo sviluppo. Ha spostato l’attenzione della banca verso la riduzione della povertà, aumentando drasticamente il sostegno finanziario per progetti in salute, nutrizione e istruzione., Ha fatto affidamento, ancora una volta, su un approccio guidato dai fatti: misurare il benessere e incanalare i prestiti ai programmi di sviluppo più efficaci.

Negli anni 1980, la stella di McNamara era caduta, e non solo a causa del suo ruolo nella debacle del Vietnam. Gli affari americani sembravano aver perso la strada, e i metodi di gestione che esemplificava venivano messi in discussione. Nel loro punto di riferimento 1980 Harvard Business Review articolo, “Gestire il nostro modo di declino economico,” Robert H. Hayes e William J. Abernathy accusato crollo fortune degli Stati Uniti in aumento di manager professionisti., Hanno accusato: “Ciò che si è sviluppato, nella comunità imprenditoriale come nel mondo accademico, è una preoccupazione per un concetto falso e superficiale del manager professionale, uno “pseudoprofessionale” in realtà—un individuo che non ha alcuna competenza speciale in un particolare settore o tecnologia che tuttavia può entrare in un’azienda sconosciuta e gestirla con successo attraverso una rigorosa applicazione di controlli finanziari, concetti di portafoglio e una strategia,”

Eppure era proprio la capacità di applicare la logica manageriale che aveva permesso a McNamara di ottenere miglioramenti che gli addetti ai lavori non potevano, o non avrebbero, produrre. Alla Ford ci sono voluti qualcuno al di fuori dell’industria automobilistica per fornire chiarezza analitica e concentrarsi sulla sicurezza dei passeggeri. Al Dipartimento della Difesa, ci voleva un estraneo per portare coerenza alla gestione dell’establishment militare americano, subordinando gli interessi di ogni ramo agli scopi generali della nazione., Le competenze di McNamara erano esattamente ciò che era stato necessario in organizzazioni tentacolare composto da addetti ai lavori.

Sebbene fosse facile condannare la miopia della gestione professionale per il crollo, la verità era più complessa. L’ascesa dell’America alla leadership in primo luogo era dovuta in gran parte al successo della gestione moderna. Incolpare la gestione per il fallimento della nazione di mantenere il piombo riflette un malinteso dei riflussi e dei flussi di prestazioni relative, mentre i paesi migliorano e le lacune si restringono. Inoltre, U. S., le case automobilistiche avrebbero potuto cavata meglio contro la concorrenza straniera da parte di aziende efficienti con auto economiche se le opinioni di McNamara avevano prevalso. Quando era partito per Washington, i suoi piani per il Cardinale-un’auto economica da costruire in strutture a basso costo all’estero—furono scartati.

Focalizzato su un guasto

Sia in Ford che in campo militare, negli affari o nel perseguimento di obiettivi umanitari, la logica guida di McNamara è rimasta la stessa: quali sono gli obiettivi? Quali vincoli dobbiamo affrontare, sia in termini di manodopera che di risorse materiali?, Qual è il modo più efficiente per allocare le risorse per raggiungere i nostri obiettivi? Nel documentario premio Oscar del regista Errol Morris The Fog of War, McNamara ha riassunto il suo approccio con due principi: “Massimizzare l’efficienza “e” Ottenere i dati.”

Eppure la grande forza di McNamara aveva un lato oscuro, che fu esposto quando il coinvolgimento americano in Vietnam aumentò. L’enfasi risoluta sull’analisi razionale basata su dati quantificabili ha portato a gravi errori., Il problema era che i dati difficili da quantificare tendevano a essere trascurati e non c’era modo di misurare beni immateriali come motivazione, speranza, risentimento o coraggio. Molto più tardi, McNamara capì l’errore: “Incerto su come valutare i risultati in una guerra senza linee di battaglia, l’esercito cercò di valutare i suoi progressi con misurazioni quantitative”, scrisse nel suo libro di memorie del 1995, In retrospettiva. “Non siamo riusciti allora—come abbiamo fatto da allora-a riconoscere i limiti delle moderne attrezzature militari, delle forze e delle dottrine ad alta tecnologia nell’affrontare movimenti di persone altamente non convenzionali e altamente motivati.,”

Altrettanto grave è stata la mancata insistenza sul fatto che i dati siano imparziali. Gran parte dei dati sul Vietnam sono stati viziati fin dall’inizio. Questo non era un pavimento di fabbrica di una fabbrica automobilistica, dove l’inventario era alloggiato sotto un unico tetto e poteva essere contato con precisione. Il Pentagono dipendeva da fonti le cui informazioni non potevano essere verificate ed era di fatto di parte. Molti ufficiali dell’esercito sudvietnamita riferirono ciò che pensavano gli americani volessero sentire, e gli americani a loro volta si impegnarono in un pio desiderio, fornendo analisi eccessivamente ottimistiche., In un primo momento, essere paragonato a un computer è stato inteso come un complimento; più tardi, è diventato una critica. Sulla scia del Vietnam, McNamara fu deriso per la sua freddezza e disprezzato come uno dei cosiddetti migliori e più brillanti che avevano portato il paese in un pantano attraverso l’arroganza.

Eppure anche in questo episodio oscuro, la carriera di Robert McNamara ci fa apprezzare come il pensiero manageriale abbia compiuto importanti passi in avanti. Oggi sappiamo che le persone non sono le creature razionali suggerite dalla teoria economica convenzionale, ma mostrano pregiudizi sistematici di giudizio., Sappiamo anche che i processi organizzativi hanno le loro dinamiche-come l’escalation di un impegno verso una linea d’azione perdente e la tendenza a mettere a tacere le opinioni dissenzienti—che possono portare a decisioni errate. (Vedi la barra laterale ” Cosa hanno perso i bambini Whiz.”)

Riflessione e ricerca della saggezza

La carriera di Robert McNamara offre più di una panoramica della gestione moderna e dei suoi successi e limiti. Illustra anche che i manager hanno la capacità di riflessione e la capacità di acquisire saggezza., Nel caso di McNamara, la necessità di introspezione e intuizione era particolarmente acuta. Lo storico Margaret MacMillan ha scritto che ” McNamara ha trascorso gran parte della sua vita cercando di venire a patti con ciò che è andato storto con la guerra americana in Vietnam.”Cercò di capire le fonti degli errori, sperando di quadrare ciò che credeva sinceramente fossero buone intenzioni con gli enormi sprechi e le tragiche perdite.

Quando, dopo molti anni di silenzio sul Vietnam, McNamara pubblicò le sue memorie, ammise: “Abbiamo sbagliato, terribilmente sbagliato.,”Molte persone, le loro vite segnate dal trauma del Vietnam, hanno trovato una tale affermazione troppo poco, troppo tardi. Eppure McNamara aveva insistito sul fatto che il sottotitolo fosse “La tragedia e le lezioni del Vietnam” perché credeva che le tragedie potessero essere evitate se le lezioni fossero apprese. In effetti, la volontà di interrogarsi e imparare dall’esperienza può essere la più grande eredità di Robert McNamara come manager. A 85, ha detto Errol Morris, ” Sono in un’età in cui posso guardare indietro e trarre alcune conclusioni sulle mie azioni. La mia regola è stata: Cercare di imparare. Cerca di capire cosa è successo., Sviluppare le lezioni e trasmetterle.”

Quella ricerca guidò gli anni successivi di McNamara. Si recò a Cuba e incontrò Fidel Castro, per comprendere meglio la crisi missilistica del 1962 e trovare il modo di evitare futuri scontri nucleari. Ha visitato il Vietnam e ha incontrato Vo Nguyen Giap, comandante delle forze nordvietnamite, per scoprire dove le cose erano andate storte in quel conflitto. Una intuizione chiave: che era fondamentale entrare in empatia con i propri nemici, per tentare di vedere il mondo come hanno fatto. Ha concluso che la crisi dei missili cubani era stata risolta pacificamente perché gli Stati Uniti., i diplomatici sono stati in grado di capire il pensiero del premier Krusciov. Ma nel caso del Vietnam, ha ammesso, le motivazioni e le priorità dell’avversario sono state fraintese. McNamara ha ricordato: “Abbiamo visto il Vietnam come un elemento della Guerra fredda, non come lo vedevano loro, una guerra civile.”È stato un tragico errore che” rifletteva la nostra profonda ignoranza della storia, della cultura e della politica delle persone nella zona e delle personalità e delle abitudini dei loro leader.”

Tuttavia sarebbe fuorviante suggerire che McNamara avesse abbandonato la credenza nell’analisi razionale., In effetti, le sfide più grandi che affrontiamo oggi—dal riscaldamento globale, all’inquinamento delle acque, all’assistenza sanitaria, allo sviluppo economico—richiedono chiaramente il potere dell’analisi logica al servizio dei fini umani. In organizzazioni così disparate come i Centers for Disease Control e il Bill & Melinda Gates Foundation, l’idealismo e l’analisi razionale non sono affatto a scopi incrociati. In un’intervista del 1995, McNamara tornò su questo tema: “Non credo che ci sia una contraddizione tra un cuore tenero e una testa dura. L’azione dovrebbe essere fondata sulla contemplazione.,”

È allettante pensare ai problemi di oggi come qualitativamente diversi da quelli che hanno affrontato le generazioni passate. Sicuramente, le minacce per il nostro ambiente sono più grandi che mai, le pressioni della globalizzazione sono più intense e le tecnologie che usiamo erano inimmaginabili anche pochi anni fa. Eppure molte delle domande più ampie circa lo scopo e gli obiettivi della gestione rimangono gli stessi, e manager oggi affrontare molti degli stessi dilemmi come i loro antenati hanno fatto.,

Nel 2005, mesi prima del suo 89 ° compleanno, McNamara è tornato alla Harvard Business School e ha parlato con gli studenti sul tema del processo decisionale. Tra le lezioni ha sottolineato: Che per tutto il suo potere, la razionalità da sola non ci salverà. Che gli esseri umani possono essere ben intenzionati, ma non sono onniscienti. Che dobbiamo cercare di entrare in empatia con i nostri nemici, piuttosto che demonizzarli, non solo per capirli ma anche per sondare se le nostre ipotesi sono corrette.

Un uomo spesso accusato di mancanza di empatia ci ha esortato a entrare in empatia con i nostri avversari., Un uomo che si vantava della razionalità ha concluso che l’umanità non può essere salvata dalla sola razionalità—poiché nessuno di noi prende decisioni in modo completamente razionale—e che i sistemi devono quindi essere resi resistenti all’irrazionalità in ognuno di noi. La misura finale di un manager, più che accumulare ricchezza o cercare di seguire un giuramento, può essere la volontà di esaminare le proprie azioni e cercare una misura di saggezza.