Priorità di profitto dai costi basati sulle attività

Negli ultimi anni, le aziende hanno ridotto la loro dipendenza dai sistemi contabili tradizionali sviluppando sistemi di gestione dei costi basati sulle attività. Inizialmente, i manager hanno visto l’approccio ABC come un modo più accurato di calcolare i costi del prodotto. Ma ABC è emerso come una guida tremendamente utile per l’azione di gestione che può tradursi direttamente in profitti più elevati. Inoltre, l’approccio ABC è ampiamente applicabile in tutto lo spettro delle funzioni aziendali e non solo in fabbrica.,

Poiché ABC rivela i collegamenti tra l’esecuzione di particolari attività e le richieste che tali attività fanno sulle risorse dell’organizzazione, può fornire ai manager un’immagine chiara di come prodotti, marchi, clienti, strutture, regioni o canali di distribuzione generano ricavi e consumano risorse. Il quadro di redditività che emerge dall’analisi ABC aiuta i manager a concentrare la loro attenzione ed energia sul miglioramento delle attività che avranno il maggiore impatto sulla linea di fondo.,

Sfruttare appieno ABC come guida alla redditività, tuttavia, richiede una rottura concettuale dai tradizionali sistemi di contabilità dei costi e la volontà di agire sulle intuizioni che l’analisi ABC fornisce. I manager devono astenersi dall’allocare tutte le spese alle singole unità e invece separare le spese e abbinarle al livello di attività che consuma le risorse., Molto semplicemente, i manager dovrebbero separare le spese sostenute per produrre singole unità di un particolare prodotto dalle spese necessarie per produrre prodotti diversi o per servire clienti diversi, indipendentemente dal numero di unità prodotte o vendute.

Quindi i manager devono essere pronti ad agire. In primo luogo, dovrebbero esplorare modi per ridurre le risorse necessarie per svolgere varie attività. Quindi, per trasformare tali riduzioni in profitti, devono ridurre la spesa per tali risorse o aumentare la produzione di tali risorse., Le azioni consentono le intuizioni da ABC per essere tradotto in un aumento dei profitti alla linea di fondo.

La ricerca di profitti

I gestori finanziari di solito iniziano una ricerca di maggiori profitti con il conto economico aziendale. Escono i fogli di calcolo, con le loro proiezioni di ricavi lordi, costo dei beni venduti, e generale, di vendita, e le spese amministrative. Questa analisi finanziaria è condotta a livello aggregato, relazionando ricavi e spese in ampie categorie funzionali., Supponiamo, ad esempio, che un’azienda voglia aumentare il suo attuale ritorno dell ‘ 8% sulle vendite a qualcosa di più vicino al 12%. Un manager potrebbe proiettare che con una crescita delle vendite prevista del 6% all’anno, la società raggiungerà il suo rendimento obiettivo in cinque anni se può contenere la crescita delle spese a solo il 5% all’anno.

Ma la gestione da parte di fiat legislativa a livello aggregato del conto economico e dello stato patrimoniale non funziona., Quando i manager guardano i numeri lordi e ritengono che la società manterrà la crescita delle spese al 5% in presenza di una crescita annuale delle vendite del 6%, presumono di poter controllare i blocchi di spese rappresentati da ampie categorie come il costo dei beni venduti o le spese di marketing, vendita e distribuzione. Infatti, come la contabilità basata sulle attività ha portato alla luce, la gestione non può controllare le spese a livello macro.

Diversi prodotti, marchi, clienti e canali di distribuzione fanno richieste enormemente diverse sulle risorse di un’azienda., I numeri lordi sul bilancio aziendale riflettono le decisioni prese e le azioni intraprese in tutta l’azienda. Rappresentano l’aggregazione di migliaia di piccole storie su come l’azienda ha progettato, prodotto e consegnato i suoi prodotti, servito i clienti e sviluppato e mantenuto i marchi. Ma questo tipo di rapporto sul reddito non aiuterà i manager a decidere cosa fare per migliorare i numeri per il rendiconto finanziario del prossimo anno., Per scoprire quali azioni aumenteranno i margini di vendita e ridurranno le spese operative, i manager devono comprendere i modelli di consumo delle risorse a livello micro, dove l’azione si sta realmente svolgendo.

L’analisi ABC consente ai manager di affettare il business in molti modi diversi—per prodotto o gruppo di prodotti simili, per singolo cliente o gruppo di clienti o per canale di distribuzione—e fornisce loro una visione ravvicinata di qualsiasi fetta che stanno considerando., L’analisi ABC illumina anche esattamente quali attività sono associate a quella parte del business e come tali attività sono collegate alla generazione di ricavi e al consumo di risorse. Evidenziando tali relazioni, ABC aiuta i manager a capire esattamente dove intraprendere azioni che guideranno i profitti.

La Gerarchia ABC

Per dimostrare come l’analisi ABC esponga le relazioni tra attività e consumo di risorse e, in definitiva, profitti, iniziamo concentrandoci sui prodotti., I sistemi tradizionali di contabilità dei costi utilizzano basi come il lavoro diretto e le ore di macchina per allocare ai prodotti le spese delle attività indirette e di supporto, comprese le modifiche ingegneristiche, le configurazioni e la manutenzione delle parti. Al contrario, i costi basati sulle attività separano le spese delle risorse indirette e di supporto per attività. Quindi assegna tali spese in base ai driver delle attività.

Quando i manager segregano le attività in questo modo, emerge una gerarchia. Alcune attività, come la perforazione di un foro o la lavorazione di una superficie, vengono eseguite su singole unità., Altri-configurazioni, movimenti di materiale e ispezioni della prima parte—consentono di elaborare lotti di unità. Altri ancora—specifiche tecniche del prodotto, ingegneria di processo, miglioramenti del prodotto e avvisi di modifica ingegneristica-forniscono la capacità complessiva che consente all’azienda di produrre il prodotto. E la gestione degli impianti, la manutenzione degli edifici e dei terreni, il riscaldamento e l’illuminazione sostengono l’impianto di produzione.

La gerarchia offre ai manager un modo strutturato di pensare alla relazione tra le attività e le risorse che consumano., Cioè, i manager devono distinguere le spese di manodopera diretta, materiali diretti ed elettricità, che vengono consumate a livello di unità, dalle spese delle risorse utilizzate per elaborare lotti o per supportare un prodotto o una struttura. (Vedere ” La gerarchia delle spese di funzionamento della fabbrica.”)

L’assegnazione delle spese alle singole unità invia segnali che i manager possono facilmente interpretare erroneamente., Quando i costi a livello di lotto e prodotto sono divisi per il numero di unità prodotte, l’impressione errata è che i costi variano con il numero di unità. Ma le risorse consumate dalle attività di supporto del lotto e del prodotto non variano a livello di unità, né possono essere controllate a livello di unità. La quantità di risorse consumate a livello di batch aumenta all’aumentare del numero di batch, non del numero di unità all’interno dei batch. Allo stesso modo, le attività di sostegno del prodotto dipendono dal numero di diversi tipi di prodotti, non dal numero di unità o lotti fabbricati., Le spese a livello di lotto e prodotto possono essere controllate solo modificando le attività a livello di lotto e prodotto.

L’esempio di un grande produttore di attrezzature con un’officina di lavorazione contenente decine di macchine utensili a controllo numerico mostra l’importante distinzione tra i sistemi di costo tradizionali e l’analisi ABC. Il tradizionale sistema di costi standard della società aveva impiegato tre basi a livello di unità (dollari di materiali diretti, dollari di manodopera diretta e ore di macchina) per applicare i costi generali., Alla base del sistema dei costi, quindi, c’era l’ipotesi che tutte le attività fossero eseguite a livello unitario e variassero con i dollari dei materiali, i dollari di manodopera diretta o le ore di macchina consumate.

I responsabili del negozio di lavorazione erano perplessi sul fatto che la loro divisione continuasse a vincere affari che era mal configurato per produrre e perdere le offerte per i prodotti che poteva produrre in modo efficiente., Perché la struttura non era competitiva quando faceva offerte per i prodotti complessi e ad alto volume che era configurata in modo ottimale per produrre e in grado di vincere le offerte solo per parti semplici e a basso volume che richiedevano ingenti risorse di supporto alla fabbrica?

Un’analisi ABC dettagliata ha rivelato che oltre il 40% delle risorse di supporto del dipartimento non sono state utilizzate per produrre singole unità di prodotto. L’azienda ha sviluppato cinque nuovi driver di risorse generali: tempo di installazione, cicli di produzione, movimenti dei materiali, manutenzione dei numeri di parti attive e facility management., I primi tre si riferivano al numero di lotti prodotti, il quarto al numero di diversi tipi di prodotti prodotti e il quinto all’impianto nel suo complesso piuttosto che ai singoli prodotti. Queste informazioni hanno dato ai manager un’immagine completamente diversa della redditività di un prodotto. Il sistema tradizionale non era riuscito a segnalare le esigenze ampiamente diverse che i singoli prodotti producevano sulle risorse utilizzate per eseguire attività di batch e di sostegno del prodotto.

Per un semplice albero motore, ad esempio, il sistema tradizionale aveva assegnato $13,38 di sovraccarico di fabbrica ogni 100 unità., Per le 8.000 unità effettivamente prodotte, i costi generali assegnati erano $1.070. Al contrario, il sistema ABC ha segnalato che la produzione dell’albero ha consumato circa $1.700 di unità, batch e risorse di supporto per il supporto del prodotto. (Vedere la tabella ” Analisi ABC di un albero motore.”) Le spese molto più elevate sotto ABC hanno spinto la direzione a rivedere i prezzi, il mix di prodotti e le decisioni di miglioramento dei processi.

È possibile utilizzare ABC per segnalare i costi unitari del prodotto dividendo le spese totali per le unità prodotte (ottenendo una cifra superiore a $30)., Ma dire, ” Questo prodotto costa $30-più un’unità “è meno utile che dire,” La produzione di shaft A103 ha consumato resources 2.453 di risorse l’anno scorso.” La tradizionale prospettiva del costo unitario è controproducente perché tende a indirizzare l’attenzione dei manager alle azioni a livello di unità, a considerare un aumento dei prezzi, ad esempio, o a ridurre la manodopera diretta, i materiali o l’elaborazione a macchina. Alcune azioni a livello di unità potrebbero essere utili, ma in molti casi, c’è poco margine di miglioramento., L’ingegneria industriale negli ultimi 40 anni ha ottenuto la maggior parte dei facili risparmi derivanti da manodopera, materiali ed efficienze in tempo di macchina. Poco grasso rimane da tagliare da queste risorse a livello di unità.

Spesso, le maggiori opportunità di miglioramento hanno a che fare con i grandi lotti e le attività di sostegno del prodotto che gli ingegneri industriali hanno solo recentemente iniziato ad affrontare. Queste attività possono costituire fino al 50% dei costi totali di un impianto.,

È interessante notare che l’analisi ABC indica spesso i manager nella direzione delle filosofie avanzate di produzione e progettazione che alcune aziende hanno iniziato a perseguire. Per coloro che hanno già adottato queste filosofie, ABC spiega come e perché i cambiamenti possono essere così redditizi. Gli obiettivi di kaizen, o miglioramento continuo, includono tempi di installazione ridotti, layout di fabbrica e flussi di materiali migliori e una migliore qualità, il che riduce le risorse necessarie per gestire i lotti. La “fabbrica focalizzata” (una fabbrica che produce prodotti simili) riduce al minimo le spese relative ai lotti e ai prodotti., Gli sforzi di progettazione per la producibilità degli ingegneri di prodotto, che mirano a progettare prodotti con meno e più parti comuni, riducono la domanda di risorse per sostenere il prodotto. Informazioni avanzate e tecnologie di produzione riducono le richieste di risorse per lotti e prodotti nella produzione di prodotti personalizzati a basso volume. Quando implementato con successo, ABC aiuta i manager a giustificare il loro impegno a questi approcci e quantificare i benefici finanziari.,

Oltre a dirigere i miglioramenti dei processi, l’analisi ABC può aiutare i manager a ridurre le richieste di risorse concentrando la linea di prodotti. Il produttore di attrezzature pesanti nel nostro esempio ha riconosciuto che i suoi prodotti a basso volume erano un freno ai profitti. Ha stimato che eliminando o esternalizzando le parti che funzionavano meno di 100 ore di macchina all’anno e sostituendole con parti ad alto volume, potrebbe mantenere la manodopera diretta e le macchine altrettanto occupate consumando molte meno risorse per attività di supporto ai lotti e ai prodotti., Il nuovo mix di prodotti richiederebbe il 77% in meno di numeri di parte, il 60% in meno di ore di installazione e il 21% in meno di risorse di supporto per produrre lo stesso output.

Per evitare l’esternalizzazione di tutti i prodotti a basso volume, la divisione ha aperto uno speciale job shop a basso valore aggiunto. Si è passati da una singola struttura che produce un ampio mix di prodotti a due strutture mirate: una per i prodotti ad alto volume e l’altra per i prodotti a basso volume.

Mentre ABC può aiutare i manager a modificare i mix di prodotti esistenti, può anche aiutare i manager ad anticipare gli effetti delle modifiche pianificate., L’analisi ABC ha impedito ad una società farmaceutica, ad esempio, di essere spiacevolmente sorpresa da un cambiamento nel suo mix di prodotti. L’azienda prevedeva di sostituire un prodotto di grande successo, il cui brevetto era in scadenza, con 300 nuovi prodotti all’anno per ciascuno dei prossimi cinque anni. La logica sembrava valida: i nuovi prodotti avrebbero approfittato dei costi in gran parte “fissi” di possedere e gestire l’impianto, precedentemente utilizzato per realizzare il singolo prodotto protetto da brevetto.

Omesso dall’analisi iniziale, tuttavia, era come il nuovo mix di prodotti avrebbe influenzato i cosiddetti costi fissi., L’analisi ABC ha mostrato che le spese operative per lotti e prodotti sarebbero aumentate man mano che l’azienda si spostava dalla produzione di un prodotto alla produzione di 1.500 prodotti diversi. La società ha proceduto ad espandere il mix di prodotti, ma ha immediatamente avviato programmi per ridurre il consumo di risorse a livello di lotti e prodotti.

Un’ulteriore informazione della gerarchia ABC è che le attività relative al prodotto non hanno un impatto sui costi a livello di struttura. Ai prodotti devono essere assegnate solo le spese per unità, lotti e prodotti., Pertanto, in ABC, le spese a livello di impianto sono mantenute a livello di impianto e non assegnate ai prodotti. Le spese di sostegno delle strutture diventano parte di un’altra sezione, ad esempio una sezione geografica, in cui l’azienda gestisce una serie di strutture in un’area.

Oltre la fabbrica

I manager possono utilizzare ABC per analizzare molti altri aspetti delle operazioni della loro azienda. Possono confrontare i profitti generati da vari clienti, linee di prodotti, marchi o regioni. Quindi possono azzerare le dinamiche di quelle più o meno redditizie., Un’analisi del marchio potrebbe esaminare tutte le spese associate al mantenimento di un marchio, come i “cereali scattanti”, che includono una dozzina di pacchetti e sapori diversi. I manager possono giudicare la redditività del marchio facendo corrispondere i ricavi ottenuti da tutti i prodotti Snappy alle spese associate alla promozione, alla pubblicità e al mantenimento del marchio Snappy sul mercato.

E l’analisi può essere continuata oltre il livello del marchio. Snappy è uno dei sei marchi della linea di prodotti cerealicoli di un’azienda., Le spese come la ricerca generale, lo sviluppo e la pubblicità per tutti i prodotti cerealicoli non dovrebbero essere assegnate ai singoli marchi. La redditività dei cereali è determinata sottraendo queste spese della linea di prodotti dalla redditività guadagnata in tutte le marche di cereali.

Allo stesso modo, la gestione potrebbe voler visualizzare la redditività dell’azienda per cliente. Per misurare la redditività di un cliente, iniziare calcolando i margini di contribuzione (ricavi di vendita meno tutte le spese relative al prodotto) per tutti i prodotti venduti a un singolo cliente e sottrarre le spese di mantenimento del cliente., Le spese sostenute dal cliente sono quelle riconducibili ai singoli clienti ma indipendenti dal volume e dal mix di acquisti. Questi includono le spese di viaggio e chiamata sul cliente e lo sviluppo e il mantenimento di informazioni di base sulle operazioni del cliente, mercati, e rating del credito.

Kanthal, un produttore di filo di riscaldamento, ha analizzato la redditività del cliente e ha scoperto che la nota regola 80-20 (80% delle vendite generate dal 20% dei clienti) doveva essere rivista., Una regola 20-225 era effettivamente operativa: il 20% dei clienti generava il 225% dei profitti. Il 70% medio dei clienti si aggirava intorno al punto di pareggio e il 10% dei clienti stava perdendo il 125% dei profitti.

I clienti Kanthal che hanno generato le maggiori perdite sono stati tra quelli con il maggior volume di vendite. Inizialmente, questa scoperta ha sorpreso i manager, ma presto ha cominciato ad avere un senso. Non si può perdere grandi quantità di denaro su un piccolo cliente., I clienti grandi e non redditizi richiedevano prezzi più bassi, consegne frequenti di piccoli lotti, ampie vendite e risorse tecniche e cambi di prodotto. L’economia appena rivelata ha permesso al management di cambiare il modo in cui ha fatto affari con questi clienti—attraverso variazioni di prezzo, dimensioni minime degli ordini e tecnologia dell’informazione—trasformando i clienti in forti contributori di profitto.

Dal miglioramento al profitto

L’analisi ABC evidenzia per i manager in cui la loro azione avrà probabilmente il maggiore impatto sui profitti., I manager dovrebbero intraprendere due tipi di azioni dopo un’analisi ABC. In primo luogo, dovrebbero tentare di reprimere i prodotti: aumentare i prezzi per i prodotti che richiedono ingenti risorse di sostegno e abbassare i prezzi a livelli più competitivi per i prodotti ad alto volume che avevano sovvenzionato gli altri. Se la strategia di repricing ha successo, l’azienda dovrebbe arrivare a un nuovo mix di prodotti che fa meno richieste alle sue risorse o genera più ricavi per lo stesso consumo di risorse.

In secondo luogo, e più importante, i manager dovrebbero cercare modi per ridurre il consumo di risorse., Ciò richiede una riduzione del numero di volte in cui le attività vengono eseguite per lo stesso output, ad esempio cambiando il mix di prodotti e clienti, o riducendo le risorse consumate per produrre e servire il mix esistente di prodotti e clienti. Ciò potrebbe significare progettare prodotti con meno e più parti comuni o personalizzare i prodotti nell’ultima fase di produzione possibile., Potrebbe anche significare implementare programmi di miglioramento continuo per migliorare la qualità, ridurre i tempi di installazione e migliorare i layout di fabbrica o adottare tecnologie informatiche per facilitare l’elaborazione di lotti, prodotti e ordini dei clienti.

L’analisi di un cliente grande e soprattutto non redditizio potrebbe mostrare che il cliente richiede prezzi bassi a causa del suo grande volume di acquisti e richiede anche un ampio sviluppo tecnico e supporto di marketing., La società può decidere di tentare il percorso di repricing—mantenendo il livello esistente di assistenza clienti ma riducendo gli sconti o addebitando al cliente quei servizi straordinari. In alternativa, può decidere di fornire meno servizi a sostegno del cliente. Gli ingegneri potrebbero dedicare meno tempo alla condivisione delle conoscenze tecniche, le persone di marketing potrebbero partecipare a meno fiere speciali per il cliente o i venditori potrebbero ridurre le chiamate di routine.

I passaggi per ridurre il consumo di risorse sono, tuttavia, solo il primo round di azione., Anche i programmi di miglioramento più ambiziosi non verranno visualizzati automaticamente nella linea di fondo a meno che l’azienda non segua un secondo round di azione. Quando vengono richieste meno risorse, i gestori devono eliminare le risorse liberate o ridistribuirle per ottenere ulteriori risultati.

L’importante distinzione qui è tra consumo e spesa. Ridurre il consumo di risorse offre ai manager l’opportunità di aumentare i profitti. Eliminare una parte che consuma risorse che costano $1.000 non porterà automaticamente a una riduzione della spesa di $1.000., Anche se l’azienda riduce le richieste sulle risorse di amministrazione delle parti, sperimenterà un aumento dei profitti solo quando ridistribuirà le risorse di amministrazione delle parti o taglierà la spesa su di esse. Se non ridistribuisce le risorse o taglia la spesa, le azioni per ridurre il conteggio delle parti avranno semplicemente creato capacità in eccesso, non aumentato i profitti.

Quando la direzione riconosce di aver raggiunto il punto in cui può ottenere lo stesso output con meno dipendenti, macchine o fabbriche, può ridurre la spesa per tali risorse., Cioè, la gestione può eliminare o ridistribuire periodicamente le risorse per ridurre la spesa ai nuovi livelli più bassi di consumo di risorse. Il consumo di risorse può diminuire in modo uniforme nel tempo, ma la spesa è in ritardo in un modello di scala. Poiché l’azienda genera gli stessi ricavi mentre spende meno per le risorse di supporto, i profitti aumentano.

In alternativa, la gestione può utilizzare le risorse liberate per aumentare la produzione, che a sua volta genera più ricavi. Mentre la spesa per le risorse di supporto rimane costante, i profitti aumentano a causa delle entrate aggiuntive.,

Naturalmente, i manager possono aumentare i profitti aumentando contemporaneamente i ricavi e riducendo la spesa per le risorse. Il punto è che la gestione deve prendere qualche azione per catturare i benefici dai segnali di analisi ABC invia.

I sistemi di gestione dei costi basati sulle attività forniscono alle aziende informazioni di gestione, non informazioni contabili tradizionali. ABC rivela spesso picchi inaspettati di redditività e crateri di perdite nelle operazioni di un’azienda. Ma i manager non dovrebbero usare le informazioni ingenuamente per chiudere gli impianti, eliminare i clienti o eliminare i prodotti., Dovrebbero usarlo come guida per reprimere i prodotti o le transazioni dei clienti, per modificare il mix di prodotti e clienti o per eseguire attività in modo più efficiente.

Se i manager non riescono a seguire eventuali riduzioni delle richieste di risorse organizzative, i miglioramenti creeranno capacità in eccesso, non un aumento dei profitti. I gestori potrebbero quindi concludere erroneamente che le spese operative erano effettivamente fisse e non variabili. Le spese sono state fisse, tuttavia, solo perché i manager non hanno preso le azioni necessarie per renderle variabili.