In scenari di conflitto di vita reale, Promuovere il dissenso costruttivo

Queste sono solo alcune delle figure di alto profilo che hanno lasciato la Casa Bianca da quando Donald Trump è entrato in carica, spesso a Secondo un rapporto del Brookings Institute, il tasso di turnover per i principali decisori durante il primo anno di Trump in carica era del 34%, rispetto ai tassi del 6% al 17% per i precedenti cinque presidenti., A dicembre 2018, quasi a metà del suo mandato, il tasso di fatturato di Trump era salito a 62%.

Gli scenari di conflitto nella vita reale possono impedire ai gruppi di essere efficaci. Ma in una conferenza stampa il 6 marzo, Trump ha suggerito che qualsiasi conflitto all’interno della Casa Bianca è stato vantaggioso: “Mi piace il conflitto. Mi piace avere due persone con punti di vista diversi, e certamente ho questo, e prendo una decisione. Ma mi piace guardare, mi piace vederlo, e penso che sia il modo migliore per andare.”

Il conflitto è davvero una risorsa nei team negoziali e decisionali?, Sì, ma solo se è gestito in modo costruttivo in scenari di conflitto reali.

Il giusto tipo di conflitto

Negli anni ‘ 70, lo psicologo Irving Janis usò il termine “groupthink” per descrivere la tendenza comune per i membri del gruppo a trattenere le loro vere opinioni per paura di essere esclusi o inimicarsi gli altri. Negli scenari di conflitto nella vita reale, groupthink può portare i team di negoziazione e altri gruppi a trascurare le informazioni critiche e ignorare le crisi incombenti.,

I migliori leader evitano il groupthink circondandosi di persone con diversi punti di vista, stili e prospettive, il presidente della Lesley University e l’esperto di gestione dei conflitti Jeff Weiss ha detto al Marketplace di NPR. Questa diversità di opinioni aiuta i leader a vedere un problema da tutte le angolazioni, un vantaggio che Trump sembra apprezzare.

La chiave per un efficace processo decisionale di gruppo è il dissenso costruttivo—disaccordi che sfidano rispettosamente e produttivamente i punti di vista degli altri, secondo la professoressa della Harvard Business School Francesca Gino., Spesso concludiamo i negoziati troppo rapidamente e lasciamo il valore sul tavolo perché temiamo di non essere d’accordo con gli altri, dice. Al contrario, quando ci sentiamo liberi di non essere d’accordo con gli altri, promuoviamo un processo decisionale o negoziale più rigoroso.

Allo stesso tempo, la diversità di opinione può favorire scenari di conflitto non costruttivi e dannosi nella vita reale., Nella loro ricerca, la professoressa Kristin Behfar e i suoi colleghi dell’Università della Virginia hanno scoperto che quando i team negoziali non sono d’accordo su questioni sostanziali, come interessi, priorità e obiettivi, il processo di gestione dei conflitti può portarli a risultati migliori rispetto a se non fossero in disaccordo. Ma se il conflitto diventa personale, è probabile che la squadra sia molto meno produttiva.

Promuovere il conflitto costruttivo

Come possiamo impegnarci in un dissenso costruttivo nelle riunioni di gruppo e nei negoziati senza essere sabotati da conflitti distruttivi?, Gli esempi di ricerca e di gestione dei conflitti nella vita reale suggeriscono queste tre linee guida:

1. Negoziare le differenze dietro le quinte. Quando si negozia con un’altra squadra, la tua squadra deve presentare un fronte unificato. Il conflitto può essere utile dietro le quinte, ma a tavola può essere un segno di debolezza e disordine. Per questo motivo, spendere almeno il doppio del tempo a prepararsi per una trattativa imminente come ci si aspetta di spendere al tavolo, consiglia Cornell University professore Elizabeth Mannix. Inizia discutendo le questioni da discutere e sviluppando le priorità., Mira a raggiungere il consenso sugli obiettivi del team e sulle strategie che utilizzerai per raggiungerli.

1. Assegna un avvocato del diavolo. Alla società di gestione del denaro Ariel Investments, con sede a Chicago, i leader promuovono attivamente il dissenso nelle riunioni assegnando “i sostenitori del diavolo” per fare buchi nel processo decisionale, scrive Gino nel suo libro Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018)., Il presidente di Ariel, Mellody Hobson, dà il via alle riunioni del team ricordando ai presenti che non devono avere ragione; devono solo essere pronti a non essere d’accordo per aiutare la squadra a prendere decisioni sagge.

1. Prepararsi al conflitto. Anche se i membri del team possono cercare di esprimere le loro differenze professionalmente e rispettosamente, ci possono essere momenti in cui i disaccordi diventano personali e improduttivi. Negli esempi reali di conflitto sul posto di lavoro, i leader possono incoraggiare i membri del team a rivelare gli interessi nascosti e le preoccupazioni dietro le loro accuse e richieste attraverso l’ascolto attivo., Mentre navigano in scenari di conflitto nella vita reale, i membri del team possono vedere le loro diverse preferenze come opportunità per compromessi che creano valore.

Quali esempi reali di risoluzione dei conflitti hai affrontato e come?