Acquisizioni: il processo può essere un problema

Aspettative irrisolte

Durante il processo di acquisizione, sia il pretendente che il target entrano in trattative con determinate aspettative sugli scopi dell’acquisizione, i benefici che si aspettano, i livelli di performance futura e la tempistica di determinate azioni. Per ridurre il potenziale di disaccordo durante i negoziati e per facilitare la chiusura, le parti spesso concordano di non essere d’accordo per il momento e rinviare la risoluzione di questioni difficili., Tali pratiche possono contribuire a fornire spazio di manovra nei negoziati e le opportunità di salvare la faccia in annunci pubblici. Possono anche aiutare entrambe le parti a trovare un terreno comune per un accordo su questioni apparentemente intrattabili durante i negoziati frenetici.

Le due parti, tuttavia, devono eventualmente chiarire quelle parti dell’accordo che rimangono ambigue. Se, dopo l’acquisizione, l’interpretazione delle parti di questi punti è significativamente diversa, le relazioni intessute durante la negoziazione, compresi i fragili legami di fiducia, possono iniziare a disfarsi., Come la fiducia si rompe, entrambi i dirigenti genitore e sussidiaria possono reagire in modo eccessivo e di essere coinvolti in aspre controversie. L’ambiguità che aveva contribuito a chiudere l’accordo potrebbe diventare una fonte di difficoltà e conflitti una volta finalizzato l’accordo.

Ad esempio, i dirigenti di una società di prodotti di consumo e di una futura controllata hanno generalmente convenuto che lo scopo dell’acquisizione era quello di fornire l’ingresso in nuovi mercati per i prodotti esistenti della controllante. Ma le due parti non sono riuscite a raggiungere un accordo sulla responsabilità e sui tempi di queste azioni., Invece, hanno lasciato queste decisioni ad altri manager che non erano stati coinvolti nei negoziati. Le divergenze di opinione sorte in seguito hanno portato i manager della controllante e della controllata a competere tra loro piuttosto che con concorrenti esterni, il che ha danneggiato le prestazioni aziendali complessive.

Quando le loro aspettative per le prestazioni post-acquisizione non sono soddisfatte (spesso prevedibilmente), i dirigenti della società madre possono credere che i loro precedenti dubbi sulla gestione debole o incompetente nella controllata fossero corretti., I manager delle due società possono entrare in un ciclo di crescente conflitto e sfiducia in cui i dirigenti della casa madre intervengono più direttamente negli affari della nuova controllata e impongono pietre miliari di performance più rigorose. In risposta, i manager della filiale possono difendere vigorosamente la loro autonomia da tutte le richieste dei genitori, alimentando così la necessità percepita del genitore di un maggiore controllo e intervento. Man mano che il conflitto si sviluppa, i manager della società acquisita sono propensi a credere che i loro peggiori timori di un’acquisizione malevola siano stati confermati.,

Insomma, i manager delle acquisizioni affrontano una situazione ironica: l’ambiguità è utile—se non indispensabile—durante le trattative. Eppure la stessa ambiguità che aiuta a negoziare semina i semi di problemi successivi postacquisizione.

Concordando sugli elementi essenziali

I manager non dovrebbero cercare di eliminare l’ambiguità e l’incertezza che sono destinate ad essere presenti. Invece, dovrebbero concentrarlo. I partecipanti di entrambe le parti devono esaminare aspetti importanti dell’accordo e decidere quali risultati o azioni sono essenziali per loro.,

Le aziende possono risolvere queste ambiguità con successo separando le questioni negoziali in due categorie: requisiti inflessibili a cui entrambe le parti devono concordare e elementi negoziabili che possono essere risolti in seguito o lasciati ambigui. Identificare e distinguere tra i punti di flessibilità e inflessibilità aumenta le probabilità che entrambe le parti siano alla fine soddisfatte del risultato dell’accordo perché ognuna ha l’opportunità di chiarire quali sono le sue aspettative non negoziabili., Le due parti dovrebbero affrontare esplicitamente questi punti e dovrebbero essere disposte a annullare l’accordo se non riescono a raggiungere un accordo.

Una volta fatto questo passo, i manager di entrambe le parti possono quindi concentrare la loro attenzione sui risultati o sulle azioni che considerano importanti ma negoziabili. Un senior manager spiega il punto: “Ciascuna delle nostre acquisizioni rappresenta una nuova entrata in un mercato diverso che si basa sulla nostra competenza di base. Ci aspettiamo un certo ritorno sul nostro investimento e abbiamo sviluppato e perfezionato una serie di sistemi di controllo che sono un ingrediente essenziale nel nostro approccio di gestione., Se la potenziale acquisizione non è disposta ad accettare questi termini, semplicemente non procediamo oltre.”La regola empirica è: non aspettarti di ottenere ciò che non sei disposto a chiedere.

Classificare e distinguere gli insiemi di problemi ha anche altri vantaggi. Oltre ad aiutare i manager a capire quali sono i requisiti veramente inflessibili di ogni azienda, la pratica consente di lasciare altre questioni vaghe e flessibili. I manager di entrambe le parti possono sviluppare un’agenda per affrontare le questioni differite nel periodo immediatamente successivo all’acquisizione., In molti casi, i manager operativi, che devono far funzionare l’acquisizione dopo l’accordo, dovrebbero gestire queste domande.

Anche se alcuni cambiamenti devono essere lasciati ai responsabili operativi, dovrebbero essere fornite indicazioni sullo scopo dell’acquisizione e sui requisiti di prestazione. Se manca un obiettivo comune, la sfiducia tra le parti si svilupperà quasi inevitabilmente, costringendo i manager di entrambe le parti in posizioni difensive piuttosto che in un atteggiamento di cooperazione., La nostra ricerca suggerisce che l’obiettivo comune dovrebbe essere dichiarato in termini qualitativi laddove possibile e riflettere lo scopo strategico dell’acquisizione.

Ad esempio, una società madre potrebbe dire a una nuova filiale, “Ci aspettiamo che la tua divisione sarà uno sbocco importante per i prodotti della nostra divisione ABC entro i prossimi tre o quattro anni” o “Entro cinque anni, vogliamo diventare un attore chiave nel business ephrastator. Vediamo la tua divisione XYZ come il nostro ingresso in quel business.,”Mentre le specifiche in questi casi sono lasciate vaghe, ogni dichiarazione contiene un obiettivo che può fornire indicazioni utili ai dirigenti operativi. Tale chiarimento aiuta sia i dirigenti negoziali che quelli operativi a risolvere i problemi e le questioni che devono essere affrontate. Altrettanto importante, il chiarimento fornisce un focus esterno per le loro attività combinate e riduce le possibilità di lotte intestine politiche.

Al contrario, dichiarazioni eccessivamente precise delle aspettative di prestazione possono ritorcersi contro e aumentare (piuttosto che diminuire) l’ambiguità e l’incertezza nella situazione., Definizioni precise dei risultati attesi sono spesso basate su calcoli finanziari che gli analisti esterni hanno preparato senza una conoscenza operativa dettagliata delle aziende o del settore né una partecipazione nel farlo funzionare. Se gli obiettivi dettagliati diventano una camicia di forza, possono avere gravi conseguenze con il cambiamento delle condizioni aziendali. Mentre le dichiarazioni qualitative sono più ambigue, i manager postacquisition avranno più spazio di manovra se hanno un quadro generale per guidarli in futuro.,

Comprendere il processo

Secondo la nostra ricerca, un fattore generalmente non riconosciuto—il processo stesso—influenza i risultati di molte acquisizioni. Non stiamo suggerendo che queste barriere si verificano in ogni acquisizione; la loro frequenza varia con le circostanze. Ma abbiamo scoperto che esistono ostacoli nel processo di acquisizione e possono avere un impatto significativo sul successo finale dell’affare. Inoltre, capire come potrebbero influenzare la tua situazione particolare può aiutare a ridurre al minimo i loro effetti dannosi. (Vedere la barra laterale intitolata ” Domande diagnostiche.,”)

Alcuni manager possono decidere che l’impatto di queste barriere è un costo incidentale di fare affari e possono ignorarli nella loro strategia di acquisizione. Altri dirigenti possono adottare misure per ridurre i costi delle barriere. Riconosciamo che alcuni di questi problemi possono essere insormontabili; a volte le forze istituzionalizzate nel processo di acquisizione sono più forti di qualsiasi delle raccomandazioni che abbiamo fatto. Molti dei nostri suggerimenti chiedono ai manager di ristrutturare il loro pensiero e rivalutare la strategia di acquisizione della loro azienda. Non ci facciamo illusioni su quanto sia difficile farlo.,

I nostri suggerimenti sono solo il primo passo. Oltre a ciò, potrebbe essere il momento per i senior manager di ripensare le loro aspettative sull’attività di acquisizione in modi fondamentali. Una rivalutazione prudente da parte dei dirigenti e dei membri del consiglio di amministrazione in entrambe le società di acquisto e di destinazione per quanto riguarda lo scopo dell’acquisizione e la loro capacità di ottenere un beneficio a lungo termine dalla combinazione proposta può esporre altri problemi di cui ciascuna parte dovrebbe essere a conoscenza., Sviluppare una migliore comprensione del ruolo sottile ma potente che il processo di acquisizione svolge nei risultati di acquisizione è una parte importante di tale rivalutazione.