Robert S. McNamara et L’évolution de la gestion moderne

au Pentagone, McNamara a appliqué son approche rigoureuse habituelle à la gestion du vaste établissement militaire. Jusque-là, chaque branche du service avait son propre budget et poussé ses systèmes d’armes préférés. Le résultat a été une inefficacité massive et une efficacité douteuse. McNamara a entrepris d’optimiser l’arsenal de la nation, de fournir la meilleure capacité militaire de la manière la plus efficace, en subordonnant les intérêts paroissiaux des services individuels. Il a également remanié états-UNIS, stratégie militaire, remplaçant la doctrine potentiellement catastrophique de représailles massives par une doctrine de réponse souple, qui insistait sur la proportionnalité et cherchait à éviter l’escalade. Le congrès a été très impressionné. Le républicain Barry Goldwater a appelé McNamara  » l  » un des meilleurs secrétaires de tous les temps, une machine IBM avec des jambes. »

Même pendant les jours plus difficiles de la Guerre du Vietnam—, qui risquerait de le submerger et le Président Lyndon Johnson—McNamara ne pas perdre de vue l’objectif qui lui avait inspiré de jeunesse: contribuer au plus grand bien. Dans un remarquable discours prononcé en 1967 au Millsaps College, dans le Mississippi, il a offert une vision émouvante de la gestion. (Voir l’encadré  » la gestion est le plus créatif des Arts. ») Il a également parlé de l’écart croissant entre les nations riches et pauvres., La sécurité nationale est inextricablement liée à la sécurité mondiale, et la sécurité mondiale à la réduction de cet écart. Comme L’économiste Amartya Sen, lauréat du prix Nobel, l’observera plus tard, le développement économique est la liberté—et inversement, sans elle, il n’y a pas de liberté. Après avoir quitté le Pentagone et être devenu président de la Banque mondiale, poste qu’il a occupé de 1968 à 1981, McNamara a tourné son énergie vers l’expansion du financement du développement. Il a réorienté l’attention de la banque vers la réduction de la pauvreté, augmentant considérablement le soutien financier aux projets dans les domaines de la santé, de la nutrition et de l’éducation., Il s’est appuyé, encore une fois, sur une approche fondée sur les faits-mesurer le bien—être et canaliser les prêts vers les programmes de développement les plus efficaces.

dans les années 1980, L’étoile de McNamara était tombée, et pas seulement à cause de son rôle dans la débâcle du Vietnam. Les affaires américaines semblaient avoir perdu leur chemin, et les méthodes de gestion qu’il illustrait étaient remises en question. Dans leur article historique de 1980 de la Harvard Business Review, « Managing Our Way to Economic Decline”, Robert H. Hayes et William J. Abernathy ont attribué la chute des fortunes américaines à la montée en puissance des gestionnaires professionnels., Ils ont accusé: « ce qui s’est développé, dans le milieu des affaires comme dans le milieu universitaire, est une préoccupation avec un concept faux et superficiel du gestionnaire professionnel, un « pseudoprofessionnel » vraiment—un individu n’ayant aucune expertise particulière dans une industrie ou une technologie particulière qui peut néanmoins entrer dans une entreprise inconnue et la gérer avec succès grâce à une application stricte, »

pourtant, C’est précisément la capacité d’appliquer la logique managériale qui avait permis à McNamara d’obtenir des améliorations que les initiés ne pouvaient ou ne voulaient pas produire. Chez Ford, il a fallu quelqu’un de l’extérieur de l’industrie automobile pour fournir une clarté analytique et se concentrer sur la sécurité des passagers. Au Ministère de la défense, il a fallu un étranger pour apporter de la cohérence à la gestion de l’establishment militaire américain, subordonnant les intérêts de chaque branche aux objectifs généraux de la nation., Les compétences de McNamara étaient précisément ce dont on avait besoin dans des organisations tentaculaires composées d’initiés.

S’il était facile de condamner la myopie de la gestion professionnelle pour le marasme, la vérité était plus complexe. L’ascension de l’Amérique au leadership en premier lieu était due en grande partie au succès de la gestion moderne. Blâmer la direction pour l’incapacité de la nation à maintenir l’avance reflète une mauvaise compréhension des flux et des reflux de la performance relative, à mesure que les pays s’améliorent et que les écarts se réduisent. En outre, les états-UNIS, les constructeurs automobiles auraient peut-être mieux résisté à la concurrence étrangère d’entreprises efficaces dotées de voitures économiques si les vues de McNamara avaient prévalu. Quand il était parti pour Washington, ses plans pour le Cardinal—une voiture bon marché à construire dans des installations à moindre coût à l’étranger—ont été mis au rebut.

concentré sur une faute

que ce soit chez Ford ou dans L’armée, dans les affaires ou dans la poursuite d’objectifs humanitaires, la logique directrice de McNamara est restée la même: quels sont les objectifs? Quelles sont les contraintes auxquelles nous sommes confrontés, que ce soit en termes de main-d’œuvre ou de ressources matérielles?, Quel est le moyen le plus efficace d’allouer des ressources pour atteindre nos objectifs? Dans le documentaire oscarisé The Fog of War du cinéaste Errol Morris, McNamara résume son approche avec deux principes:” maximiser l’efficacité « et » obtenir les données. »

pourtant, la grande force de McNamara avait un côté sombre, qui a été révélé lorsque l’implication américaine au Vietnam s’est intensifiée. L’accent déterminé mis sur l’analyse rationnelle basée sur des données quantifiables a conduit à de graves erreurs., Le problème était que les données difficiles à quantifier avaient tendance à être négligées et qu’il n’y avait aucun moyen de mesurer les éléments intangibles tels que la motivation, l’espoir, le ressentiment ou le courage. Beaucoup plus tard, McNamara a compris l’erreur: « incertain comment évaluer les résultats d’une guerre sans lignes de bataille, L’armée a essayé d’évaluer ses progrès avec des mesures quantitatives”, a-t-il écrit dans ses mémoires de 1995, rétrospectivement. « Nous avons échoué alors—comme nous l’avons fait depuis-à reconnaître les limites de l’équipement, des forces et des doctrines militaires modernes et de haute technologie pour faire face à des mouvements populaires hautement non conventionnels et très motivés., »

tout aussi grave était de ne pas insister pour que les données soient impartiales. Une grande partie des données sur le Vietnam étaient erronées dès le début. Ce n’était pas l’usine d’une usine automobile, où les stocks étaient logés sous un seul toit et pouvaient être comptés avec précision. Le Pentagone dépendait de sources dont les informations ne pouvaient être vérifiées et étaient en fait biaisées. De nombreux officiers de l’armée sud-vietnamienne ont rapporté ce qu’ils pensaient que les Américains voulaient entendre, et les Américains se sont à leur tour engagés dans des voeux pieux, fournissant des analyses trop optimistes., Au début, être comparé à un ordinateur était censé être un compliment; plus tard, il est devenu une critique. Dans le sillage du Vietnam, McNamara a été tourné en dérision pour sa froideur et méprisé comme l  » un des soi-disant meilleurs et les plus brillants qui avaient conduit le pays dans un bourbier par arrogance.

pourtant, dans cet épisode sombre, aussi, la carrière de Robert McNamara nous permet d’apprécier comment la pensée de gestion a fait des pas importants en avant. Nous savons aujourd’hui que les gens ne sont pas les créatures rationnelles suggérées par la théorie économique conventionnelle, mais présentent des biais systématiques de jugement., Nous savons également que les processus organisationnels ont leur propre dynamique—comme l’escalade d’un engagement à une ligne de conduite perdante et la tendance à réduire au silence les opinions dissidentes-qui peuvent conduire à des décisions erronées. (Voir la barre latérale  » ce que les enfants Whiz ont manqué. »)

réflexion et recherche de sagesse

la carrière de Robert McNamara offre plus qu’un aperçu du management moderne, de ses réussites et de ses limites. Elle montre également que les gestionnaires ont la capacité de réflexion et la capacité à acquérir la sagesse., Dans le cas de McNamara, le besoin d’introspection et de perspicacité était particulièrement aigu. L’historienne Margaret MacMillan a écrit que  » McNamara a passé une grande partie de sa vie à essayer de se réconcilier avec ce qui a mal tourné avec la guerre américaine au Vietnam. »Il a cherché à comprendre les sources des erreurs, dans l’espoir de concilier ce qu’il croyait sincèrement être de bonnes intentions avec le gaspillage massif et la perte tragique.

lorsque, après de nombreuses années de silence sur le Vietnam, McNamara a publié ses mémoires, il a admis: « Nous avions tort, terriblement tort.,” Beaucoup de gens, leur vie marquée par le traumatisme du Vietnam, a trouvé une telle déclaration, trop peu, trop tard. Pourtant, McNamara avait insisté pour que le sous-titre soit rétrospectivement « la tragédie et les leçons du Vietnam » parce qu’il croyait que les tragédies pourraient être évitées si des leçons étaient apprises. En fait, la volonté de se remettre en question et d’apprendre de l’expérience est peut-être le plus grand héritage de Robert McNamara en tant que gestionnaire. À 85 ans, il a déclaré à Errol Morris: « je suis à un âge où je peux regarder en arrière et tirer des conclusions sur mes actions. Ma règle a été: Essayer d’apprendre. Essayez de comprendre ce qui s’est passé., Développez les leçons et transmettez-les. »

Cette quête a guidé les dernières années de McNamara. Il s’est rendu à Cuba et a rencontré Fidel Castro, pour mieux comprendre la crise des missiles de 1962 et trouver des moyens d’éviter de futurs affrontements nucléaires. Il a visité le Vietnam et a rencontré Vo Nguyen Giap, commandant des forces nord-vietnamiennes, pour découvrir où les choses avaient mal tourné dans ce conflit. Une idée clé: qu’il était crucial de sympathiser avec ses ennemis, d’essayer de voir le monde comme ils l’ont fait. Il a conclu que la crise des missiles de Cuba avait été résolue pacifiquement parce que les États-Unis., les diplomates ont pu comprendre la pensée du Premier ministre Khrouchtchev. Mais dans le cas du Vietnam, a-t-il admis, les motivations et les priorités de l’adversaire ont été mal comprises. McNamara a rappelé: « nous avons vu le Vietnam comme un élément de la guerre froide, pas ce qu’ils voyaient comme une guerre civile. »C’était une erreur tragique qui » reflétait notre profonde ignorance de l’histoire, de la culture et de la politique des habitants de la région ainsi que de la personnalité et des habitudes de leurs dirigeants.”

Pourtant, il serait trompeur de suggérer que McNamara avait abandonné la croyance en une analyse rationnelle., En effet, les plus grands défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui—du réchauffement climatique à la pollution de l’eau, en passant par les soins de santé et le développement économique—exigent clairement la puissance de l’analyse logique au service des fins humaines. Dans des organisations aussi disparates que les Centers for Disease Control et la Bill & Melinda Gates Foundation, l’idéalisme et l’analyse rationnelle ne sont pas du tout croisés. Dans une interview de 1995, McNamara est revenu sur ce thème: « Je ne crois pas qu’il y ait une contradiction entre un cœur doux et une tête dure. L’Action doit être fondée sur la contemplation., »

Il est tentant de considérer les problèmes d’aujourd’hui comme qualitativement différents de ceux qui ont confronté les générations passées. Certes, les menaces qui pèsent sur notre environnement sont plus grandes que jamais, les pressions de la mondialisation sont plus intenses et les technologies que nous utilisons étaient inimaginables il y a encore quelques années. Pourtant, bon nombre des questions plus larges sur le but et les objectifs de la gestion restent les mêmes, et les gestionnaires sont aujourd’hui confrontés à bon nombre des mêmes dilemmes que leurs prédécesseurs.,

en 2005, quelques mois avant son 89e anniversaire, McNamara est retourné à la Harvard Business School et a parlé avec des étudiants sur le sujet de la prise de décision. Parmi les leçons qu’il a soulignées: que malgré toute sa puissance, la rationalité seule ne nous sauvera pas. Que les humains peuvent être bien intentionnés mais ne sont pas Omniscient. Que nous devons chercher à sympathiser avec nos ennemis, plutôt que de diaboliser, non seulement à comprendre mais aussi à sonder si nos hypothèses sont correctes.

Un homme souvent accusés de manquer d’empathie nous a exhortés à faire preuve d’empathie avec nos adversaires., Un homme qui se targuait de la rationalité a conclu que l’humanité ne peut être sauvée par la rationalité seule—car aucun de nous ne prend de décisions de manière complètement rationnelle—et que les systèmes doivent donc être rendus résistants à l’irrationalité en chacun de nous. La dernière mesure d’un gestionnaire, plus que d’accumuler de la richesse ou de chercher à suivre un serment, peut être la volonté d’examiner ses propres actions et de rechercher une mesure de sagesse.