dans les scénarios de conflit de la vie réelle, promouvoir la dissidence Constructive

Ce ne sont que quelques-unes des personnalités de premier plan qui ont quitté la Maison Blanche depuis Selon un rapport du Brookings Institute, le taux de roulement des principaux décideurs au cours de la première année de mandat de Trump était de 34%, contre des taux de 6% à 17% pour les cinq présidents précédents., En décembre 2018, presque à mi-parcours de son mandat, le taux de roulement de Trump avait grimpé à 62%.

Les scénarios de conflit réels peuvent empêcher les groupes d’être efficaces. Mais lors d’une conférence de presse le 6 mars, Trump a suggéré que tout conflit au sein de la Maison Blanche avait été bénéfique: « j’aime les conflits. J’aime avoir deux personnes avec des points de vue différents, et je l’ai certainement, et je prends une décision. Mais j’aime regarder, j’aime le voir, et je pense que c’est la meilleure façon de faire. »

le conflit est-il en effet un atout dans les équipes de négociation et de prise de décision?, Oui, mais seulement si elle est gérée de manière constructive dans des scénarios de conflit réels.

le bon type de conflit

dans les années 1970, le psychologue Irving Janis a utilisé le terme « pensée de groupe” pour décrire la tendance commune des membres du groupe à retenir leurs véritables points de vue de peur d’être exclus ou de contrarier les autres. Dans les scénarios de conflit réels, la pensée de groupe peut amener les équipes de négociation et d’autres groupes à négliger les informations critiques et à ignorer les crises imminentes.,

Les meilleurs leaders évitent la pensée de groupe en s’entourant de personnes ayant des points de vue, des styles et des perspectives divers, a déclaré Jeff Weiss, président de L’Université Lesley et expert en gestion des conflits, au marché de NPR. Cette diversité d’opinion aide les dirigeants à voir un problème sous tous les angles, un avantage que Trump semble apprécier.

la clé d’une prise de décision de groupe efficace est la dissidence constructive—des désaccords qui défient respectueusement et de manière productive les points de vue des autres, selon Francesca Gino, professeure à la Harvard Business School., Nous terminons souvent les négociations trop rapidement et laissons de la valeur sur la table parce que nous craignons d’être en désaccord avec les autres, dit-elle. En revanche, lorsque nous nous sentons libres d’être en désaccord avec les autres, nous favorisons un processus de prise de décision ou de négociation plus rigoureux.

dans le même temps, la diversité des opinions peut favoriser des scénarios de conflit dans la vie réelle non constructifs et dommageables., Dans leurs recherches, Kristin Behfar, professeure à l’Université de Virginie, et ses collègues ont constaté que lorsque les équipes de négociation sont en désaccord sur des questions de fond, telles que les intérêts, les priorités et les objectifs, le processus de gestion des conflits peut les conduire à de meilleurs résultats que si elles n’étaient pas en désaccord. Mais si le conflit devient personnel, l’équipe sera probablement beaucoup moins productive.

promouvoir un conflit constructif

Comment Pouvons-nous engager une dissidence constructive dans les réunions de groupe et les négociations sans être sabotés par un conflit destructeur?, La recherche et les exemples réels de gestion des conflits suggèrent ces trois lignes directrices:

1. négocier les différences dans les coulisses. Lorsque vous négociez avec une autre équipe, votre équipe doit présenter un front unifié. Le conflit peut être utile dans les coulisses, mais à la table, il peut être un signe de faiblesse et le désarroi. Pour cette raison, passez au moins deux fois plus de temps à préparer une négociation à venir que vous vous attendez à passer à la table, conseille Elizabeth Mannix, professeure à L’Université Cornell. Commencez par débattre des questions à discuter et élaborer des priorités., Visez à atteindre un consensus sur les objectifs de l’équipe et les stratégies que vous utiliserez pour les atteindre.

1. Assigner un avocat du diable. Chez Ariel Investments, une société de gestion de fonds basée à Chicago, les dirigeants promeuvent activement la dissidence lors des réunions en assignant des « défenseurs du diable” pour percer des trous dans le processus de prise de décision, écrit Gino dans son livre Rebel Talent: Why It pay to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018)., Le président D’Ariel, Mellody Hobson, lance les réunions d’équipe en rappelant aux personnes présentes qu’elles n’ont pas besoin d’avoir raison; elles doivent simplement être prêtes à être en désaccord afin d’aider l’équipe à prendre de sages décisions.

1. Préparer pour le conflit. Bien que les membres de l’équipe puissent essayer d’exprimer leurs différences professionnellement et respectueusement, il peut arriver que les désaccords deviennent personnels et improductifs. Dans des exemples réels de conflit en milieu de travail, les dirigeants peuvent encourager les membres de l’équipe à révéler les intérêts et les préoccupations cachés derrière leurs accusations et leurs demandes par une écoute active., Alors qu’ils naviguent dans des scénarios de conflit réels, les membres de l’équipe peuvent en venir à considérer leurs préférences différentes comme des opportunités de compromis créateurs de valeur.

quels exemples concrets de résolution de conflits avez-vous traités, et comment?