Acquisitions: le processus peut poser problème

attentes non résolues

Au cours du processus d’acquisition, le prétendant et la cible entament des négociations avec certaines attentes concernant les objectifs de l’acquisition, les avantages qu’ils attendent, les niveaux de performance future et le calendrier de certaines actions. Pour réduire le risque de désaccord pendant les négociations et faciliter la clôture, les parties conviennent souvent de ne pas être d’accord pour le moment et de reporter la résolution de questions difficiles., De telles pratiques peuvent aider à fournir une marge de manœuvre dans les négociations et des occasions de sauver la face dans les annonces publiques. Ils peuvent également aider les deux parties à trouver un terrain d’entente sur des questions apparemment insolubles au cours des négociations rapides.

cependant, les deux parties doivent à terme clarifier les parties de l’accord qui restent ambiguës. Si, après l’acquisition, l’interprétation de ces points par les parties est sensiblement différente, les relations tissées au cours de la négociation, y compris les liens de confiance fragiles, peuvent commencer à se défaire., Au fur et à mesure que la confiance se rompt, les dirigeants de la société mère et de la filiale peuvent réagir de manière excessive et être impliqués dans d’âpres différends. L’ambiguïté qui avait contribué à la conclusion de l’accord pourrait devenir une source de difficultés et de conflits une fois l’accord finalisé.

par exemple, les cadres supérieurs d’une société de produits de consommation et d’une filiale éventuelle ont généralement convenu que l’acquisition avait pour but de permettre l’entrée sur de nouveaux marchés pour les produits existants de la société mère. Mais les deux parties n’ont pas pu s’entendre sur la responsabilité et le calendrier de ces actions., Au lieu de cela, ils ont laissé ces décisions à d’autres gestionnaires qui n’avaient pas participé aux négociations. Les divergences d’opinion qui se sont manifestées par la suite ont amené les gestionnaires de la société mère et de la filiale à se faire concurrence plutôt qu’à des concurrents extérieurs, ce qui a nui au rendement global de l’entreprise.

lorsque leurs attentes en matière de performance après l’acquisition ne sont pas satisfaites (souvent de manière prévisible), les dirigeants de la société mère peuvent croire que leurs doutes antérieurs sur la gestion faible ou incompétente de la filiale étaient corrects., Les dirigeants des deux sociétés peuvent entrer dans un cycle de conflit et de méfiance croissant dans lequel les dirigeants de la société mère interviennent plus directement dans les affaires de la nouvelle filiale et imposent des jalons de performance plus rigoureux. En réponse, les dirigeants de la filiale peuvent défendre vigoureusement leur autonomie contre toutes les demandes des parents, alimentant ainsi le besoin perçu de la société mère d’un contrôle et d’une intervention accrus. À mesure que le conflit s’intensifie, les dirigeants de l’entreprise acquise sont susceptibles de croire que leurs pires craintes d’une prise de contrôle malveillante ont été confirmées.,

bref, les gestionnaires d’acquisitions sont confrontés à une situation ironique: l’ambiguïté est utile—sinon essentielle—lors des négociations. Pourtant, l’ambiguïté même qui facilite la négociation sème les germes de problèmes postérieurs à l’acquisition.

l’accord sur l’essentiel

les Gestionnaires doivent pas chercher à éliminer l’ambiguïté et l’incertitude, qui sont tenus d’être présents. Au lieu de cela, ils devraient le concentrer. Les Participants des deux côtés doivent examiner les aspects importants de l’accord et décider quels résultats ou actions sont essentiels pour eux.,

les entreprises peuvent résoudre ces ambiguïtés avec succès en séparant les questions de négociation en deux catégories: les exigences inflexibles auxquelles les deux parties doivent s’entendre, et les éléments négociables qui peuvent être résolus plus tard ou laissés Ambigus. L’identification et la distinction entre les points de flexibilité et d’inflexibilité augmentent les chances que les deux parties soient finalement satisfaites du résultat de l’accord, car chacune a la possibilité de préciser quelles sont ses attentes non négociables., Les deux parties devraient aborder ces points explicitement et être disposées à annuler l’accord si elles ne parviennent pas à un accord.

Une fois cette étape franchie, les gestionnaires des deux côtés peuvent alors concentrer leur attention sur les résultats ou les actions qu’ils jugent importants mais négociables. Un cadre supérieur explique le point: « chacune de nos acquisitions représente une nouvelle entrée sur un marché différent qui s’appuie sur nos compétences de base. Nous attendons un certain retour sur investissement et avons développé et affiné un ensemble de systèmes de contrôle qui sont un ingrédient essentiel de notre approche de gestion., Si l’acquisition potentielle n’est pas disposée à accepter ces Conditions, nous n’allons tout simplement pas plus loin.” La règle de base est: Ne vous attendez pas à obtenir ce que vous n’êtes pas prêt à demander.

la classification et la distinction des ensembles de questions présentent également d’autres avantages. En plus d’aider les gestionnaires à comprendre quelles sont les exigences vraiment inflexibles de chaque entreprise, la pratique permet de laisser d’autres questions vagues et flexibles. Les gestionnaires des deux côtés peuvent élaborer un ordre du jour pour traiter les questions différées dans la période post-acquisition immédiate., Dans de nombreux cas, les gestionnaires d’exploitation, qui doivent faire fonctionner l’acquisition après la transaction, devraient gérer ces questions.

bien que certains changements doivent être laissés aux gestionnaires d’exploitation, des directives devraient être fournies concernant l’objectif de l’acquisition et les exigences de rendement. Si un objectif commun fait défaut, la méfiance entre les parties se développera presque inévitablement, obligeant les gestionnaires des deux côtés à adopter des positions défensives plutôt qu’une attitude de coopération., Notre recherche suggère que l’objectif commun devrait être énoncé en termes qualitatifs dans la mesure du possible et refléter l’objectif stratégique de l’acquisition.

par exemple, une société mère peut dire à une nouvelle filiale: « nous prévoyons que votre division sera un débouché important pour les produits de notre division ABC dans les trois ou quatre prochaines années” ou « D’ici cinq ans, nous voulons devenir un acteur clé dans l’activité ephrastator. Nous considérons votre division XYZ comme notre entrée dans cette entreprise., »Bien que les détails dans de tels cas restent vagues, chaque énoncé contient un objectif qui peut fournir des conseils utiles aux dirigeants d’exploitation. Une telle clarification aide à la fois les responsables de la négociation et ceux de l’exploitation à régler les problèmes et les questions qui doivent être abordés. Tout aussi important, la clarification fournit une orientation externe à leurs activités combinées et réduit les possibilités de luttes intestines politiques.

en revanche, des énoncés trop précis des attentes en matière de rendement peuvent se retourner contre eux et accroître (plutôt que diminuer) l’ambiguïté et l’incertitude de la situation., Les définitions précises des résultats attendus sont souvent basées sur des calculs financiers que des analystes extérieurs ont préparés sans une connaissance opérationnelle détaillée des entreprises ou de l’industrie ni un intérêt à le faire fonctionner. Si les objectifs détaillés deviennent une camisole de force, ils peuvent avoir de graves conséquences à mesure que les conditions commerciales changent. Bien que les énoncés qualitatifs soient plus ambigus, les gestionnaires après l’acquisition auront plus de marge de manœuvre s’ils disposent d’un cadre général pour les guider à l’avenir.,

comprendre le processus

selon nos recherches, un facteur généralement non reconnu—le processus lui—même-affecte les résultats de nombreuses acquisitions. Nous ne suggérons pas que ces obstacles se produisent dans chaque acquisition; leur fréquence varie selon les circonstances. Mais nous avons constaté que des obstacles existent dans le processus d’acquisition, et ils peuvent avoir un impact significatif sur le succès final de la transaction. En outre, comprendre comment ils pourraient affecter votre situation particulière peut aider à minimiser leurs effets néfastes. (Voir l’encadré intitulé  » Questions De Diagnostic.,”)

Certains gestionnaires peuvent décider que l’impact de ces obstacles est un accessoire coût de faire des affaires et qu’ils peuvent les ignorer dans leur stratégie d’acquisition. D’autres cadres peuvent prendre des mesures pour réduire les coûts des obstacles. Nous reconnaissons que certains de ces problèmes peuvent être insurmontables; parfois, les forces institutionnalisées dans le processus d’acquisition sont plus fortes que les recommandations que nous avons faites. Plusieurs de nos suggestions demandent aux dirigeants de restructurer leur réflexion et de réévaluer la stratégie d’acquisition de leur entreprise. Nous n’avons pas d’illusions sur la façon dont cela est difficile à faire.,

nos suggestions ne sont que la première étape. Au-delà de cela, il est peut-être temps pour les cadres supérieurs de repenser leurs attentes concernant les activités d’acquisition de manière fondamentale. Une réévaluation prudente par les dirigeants et les membres du Conseil d’administration des sociétés acheteuses et des sociétés cibles quant à l’objectif de l’acquisition et à leur capacité de tirer un avantage à long terme de la combinaison proposée peut exposer d’autres problèmes dont chaque partie devrait être consciente., Une meilleure compréhension du rôle subtil mais puissant que joue le processus d’acquisition dans les résultats d’acquisition est un élément important de cette réévaluation.