en escenarios de conflicto de la vida Real, promover la disidencia constructiva

estas son solo algunas de las figuras de alto perfil que han dejado la Casa Blanca desde que Donald Trump asumió el cargo, a menudo como resultado de conflictos y diferencias de política con el presidente. Según un informe del Brookings Institute, la tasa de rotación de los principales tomadores de decisiones durante el primer año de Trump en el cargo fue del 34%, en comparación con las tasas del 6% al 17% de los cinco presidentes anteriores., En diciembre de 2018, casi a mitad de su mandato, la tasa de rotación de Trump había subido al 62%.

los escenarios de conflicto de la vida Real pueden evitar que los grupos sean efectivos. Pero en una conferencia de prensa el 6 de marzo, Trump sugirió que cualquier conflicto dentro de la Casa Blanca ha sido beneficioso: «me gustan los conflictos. Me gusta tener dos personas con diferentes puntos de vista, y ciertamente lo tengo, y tomo una decisión. Pero me gusta verlo, me gusta verlo, y creo que es la mejor manera de hacerlo.»

Is conflict indeed an asset in negotiating and decision-making teams?, Sí, pero solo si se maneja constructivamente en escenarios de conflicto de la vida real.

El tipo correcto de conflicto

en la década de 1970, el psicólogo Irving Janis usó el término «pensamiento de grupo» para describir la tendencia común de los miembros del grupo a retener sus puntos de vista verdaderos por miedo a ser excluidos o antagonizar a otros. En escenarios de conflicto de la vida real, el pensamiento de grupo puede llevar a los equipos de negociación y a otros grupos a pasar por alto información crítica e ignorar las crisis que se avecinan.,

Los mejores líderes evitan el pensamiento grupal rodeándose de personas con diversos puntos de vista, estilos y perspectivas, dijo el presidente de la Universidad Lesley y experto en gestión de conflictos Jeff Weiss al mercado de NPR. Esta diversidad de opiniones ayuda a los líderes a ver un problema desde todos los ángulos, un beneficio que Trump parece apreciar.

la clave para la toma efectiva de decisiones grupales es el disenso constructivo, desacuerdos que desafían respetuosa y productivamente los puntos de vista de los demás, según Francesca Gino, profesora de la Escuela de negocios de Harvard., A menudo concluimos las negociaciones demasiado rápido y dejamos el valor sobre la mesa porque tememos estar en desacuerdo con los demás, dice. Por el contrario, cuando nos sentimos libres de estar en desacuerdo con los demás, fomentamos un proceso de toma de decisiones o negociación más riguroso.

al mismo tiempo, la diversidad de opiniones puede fomentar escenarios de conflicto no constructivos y perjudiciales en la vida real., En su investigación, la profesora de la Universidad de Virginia Kristin Behfar y sus colegas descubrieron que cuando los equipos de negociación están en desacuerdo sobre cuestiones sustantivas, como intereses, prioridades y objetivos, el proceso de gestión de conflictos puede llevarlos a mejores resultados que si no estuvieran en desacuerdo. Pero si el conflicto se vuelve personal, es probable que el equipo sea mucho menos productivo.

promover el conflicto constructivo

¿Cómo podemos participar en la disidencia constructiva en las reuniones de grupo y las negociaciones sin ser saboteados por el conflicto destructivo?, Ejemplos de investigación y manejo de conflictos de la vida real sugieren estas tres pautas:

1. negociar diferencias entre bastidores. Al negociar con otro equipo, su equipo necesita presentar un frente unificado. El conflicto puede ser útil entre bastidores, pero en la mesa puede ser un signo de debilidad y desorden. Por esta razón, dedique al menos el doble de tiempo a prepararse para una próxima negociación del que espera pasar en la mesa, aconseja Elizabeth Mannix, profesora de la Universidad de Cornell. Comience por debatir los temas a discutir y desarrollar prioridades., Intenta lograr un consenso sobre los objetivos del equipo y las estrategias que usarás para alcanzarlos.

1. Asignar un abogado del diablo. En la firma de administración de dinero Ariel Investments, con sede en Chicago, los líderes promueven activamente la disidencia en las reuniones al asignar a «devil’s advocates» para hacer agujeros en el proceso de toma de decisiones, escribe Gino en su libro Rebel Talent: Why it Paits to Break the Rules at Work and in Life (Dey Street Books, 2018)., La presidenta de Ariel, Mellody Hobson, inicia las reuniones del equipo recordando a los presentes que no tienen que tener razón; solo necesitan estar preparados para estar en desacuerdo con el fin de ayudar al equipo a tomar decisiones sabias.

1. Prepararse para el conflicto. Aunque los miembros del equipo pueden tratar de expresar sus diferencias profesional y respetuosamente, puede haber momentos en que los desacuerdos se vuelven personales e improductivos. En ejemplos reales de conflictos en el lugar de trabajo, los líderes pueden alentar a los miembros del equipo a revelar los intereses y preocupaciones ocultos detrás de sus acusaciones y demandas a través de la escucha activa., A medida que navegan por escenarios de conflicto de la vida real, los miembros del equipo pueden llegar a ver sus diferentes preferencias como oportunidades para compensaciones de creación de valor.

¿Con qué ejemplos reales de resolución de conflictos ha tratado y cómo?