Adquisiciones: el proceso puede ser un problema

expectativas no resueltas

durante el proceso de adquisición, tanto el pretendiente como el objetivo entran en negociaciones con ciertas expectativas sobre los propósitos de la adquisición, los beneficios que esperan, los niveles de rendimiento futuro y el momento de ciertas acciones. Para reducir la posibilidad de desacuerdo durante las negociaciones y facilitar el cierre, las partes a menudo acuerdan estar en desacuerdo por el momento y posponer la resolución de cuestiones difíciles., Tales prácticas pueden ayudar a proporcionar margen de maniobra en las negociaciones y oportunidades para salvar la cara en los anuncios públicos. También pueden ayudar a ambas partes a encontrar un terreno común para llegar a un acuerdo sobre cuestiones aparentemente insolubles durante las negociaciones aceleradas.

las dos partes, sin embargo, deben aclarar eventualmente las partes del acuerdo que siguen siendo ambiguas. Si, después de la adquisición, la interpretación de las partes de estos puntos es significativamente diferente, las relaciones tejidas durante la negociación, incluidos los frágiles lazos de confianza, pueden comenzar a desmoronarse., A medida que la confianza se rompe, tanto los gerentes de la matriz como los de las subsidiarias pueden reaccionar de manera exagerada y verse involucrados en disputas amargas. La ambigüedad que había ayudado a cerrar el Acuerdo puede convertirse en una fuente de dificultad y conflicto una vez que se finalice el Acuerdo.

por ejemplo, los directivos superiores de una empresa de productos de consumo y de una posible filial coincidieron en general en que el objetivo de la adquisición era facilitar la entrada en nuevos mercados de los productos existentes de la empresa matriz. Sin embargo, las dos partes no pudieron llegar a un acuerdo sobre la responsabilidad y el calendario de esas acciones., En cambio, dejaron estas decisiones en manos de otros gerentes que no habían participado en las negociaciones. Las diferencias de opinión que surgieron posteriormente llevaron a los gerentes de la matriz y la filial a competir entre sí en lugar de con competidores externos, lo que perjudicó el rendimiento general de la empresa.

cuando no se cumplen sus expectativas de rendimiento posterior a la adquisición (a menudo predeciblemente), los gerentes de la empresa matriz pueden creer que sus dudas anteriores sobre la gestión débil o incompetente en la filial eran correctas., Los gerentes de las dos empresas pueden entrar en un ciclo de creciente conflicto y desconfianza en el que los ejecutivos de la empresa matriz intervienen más directamente en los asuntos de la nueva filial e imponen hitos de rendimiento más rigurosos. En respuesta, los gerentes de la subsidiaria pueden defender vigorosamente su autonomía contra todas las solicitudes de la matriz, alimentando así la necesidad percibida de la matriz de un mayor control e intervención. A medida que aumenta el conflicto, es probable que los gerentes de la empresa adquirida crean que sus peores temores de una adquisición malévola se han confirmado.,

En resumen, los gerentes de adquisiciones se enfrentan a una situación irónica: la ambigüedad es útil, si no esencial, durante las negociaciones. Sin embargo, la misma ambigüedad que ayuda a la negociación siembra las semillas de problemas posteriores de posacquisición.

ponerse de acuerdo sobre lo esencial

Los gerentes no deben tratar de eliminar la ambigüedad e incertidumbre que están obligados a estar presentes. En cambio, deberían enfocarlo. Los participantes de ambas partes deben examinar aspectos importantes del acuerdo y decidir qué resultados o acciones son esenciales para ellos.,

Las empresas pueden resolver estas ambigüedades con éxito separando las cuestiones de negociación en dos categorías: requisitos inflexibles con los que ambas partes deben estar de acuerdo, y artículos negociables que pueden resolverse más tarde o dejarse ambiguos. Identificar y distinguir entre puntos de flexibilidad e inflexibilidad aumenta las posibilidades de que ambas partes finalmente estén satisfechas con el resultado del acuerdo porque cada una tiene la oportunidad de dejar en claro cuáles son sus expectativas no negociables., Las dos partes deben abordar estos puntos explícitamente y deben estar dispuestas a cancelar el Acuerdo si no pueden llegar a un acuerdo.

una vez que dan este paso, los gerentes de ambas partes pueden centrar su atención en los resultados o acciones que consideran importantes pero negociables. Un gerente senior explica el punto: «cada una de nuestras adquisiciones representa una nueva entrada en un mercado diferente que se basa en nuestra competencia básica. Esperamos un cierto retorno de nuestra inversión y hemos desarrollado y refinado un conjunto de sistemas de control que son un ingrediente esencial en nuestro enfoque de gestión., Si la adquisición potencial no está dispuesta a aceptar estos Términos, entonces simplemente no procedemos más.»La regla general es: no esperes obtener lo que no estás dispuesto a pedir.

clasificar y distinguir conjuntos de cuestiones también tiene otros beneficios. Más allá de ayudar a los gerentes a comprender cuáles son los requisitos verdaderamente inflexibles de cada empresa, la práctica permite que otros temas se dejen vagos y flexibles. Los gerentes de ambas partes pueden desarrollar una agenda para tratar los asuntos diferidos en el período inmediatamente posterior a la adquisición., En muchos casos, los gerentes de operación, que deben hacer que la adquisición funcione después del Acuerdo, deben manejar estas preguntas.

aunque algunos cambios deben dejarse a los directores de operaciones, se debe proporcionar orientación sobre el propósito de la adquisición y los requisitos de rendimiento. Si falta un enfoque común, la desconfianza entre las partes se desarrollará casi inevitablemente, forzando a los gerentes de ambas partes a adoptar posiciones defensivas en lugar de una actitud de cooperación., Nuestra investigación sugiere que el enfoque común debe expresarse en términos cualitativos siempre que sea posible y reflejar el propósito estratégico de la adquisición.

por ejemplo, una empresa matriz podría decirle a una nueva filial: «esperamos que su división sea una salida importante para los productos de nuestra división ABC dentro de los próximos tres o cuatro años», o «dentro de cinco años, queremos convertirnos en un jugador clave en el negocio de ephrastator. Vemos su división XYZ como nuestra entrada en ese negocio.,»Si bien los detalles en tales casos se dejan vagos, cada declaración contiene un objetivo que puede proporcionar una guía útil para los ejecutivos operativos. Esta aclaración ayuda tanto a los gerentes de negociación como a los gerentes de operaciones a resolver los problemas y cuestiones que deben abordarse. Igualmente importante, la aclaración proporciona un enfoque externo para sus actividades combinadas y reduce las posibilidades de luchas políticas internas.

por el contrario, las declaraciones demasiado precisas de las expectativas de rendimiento pueden resultar contraproducentes y aumentar (en lugar de disminuir) la ambigüedad y la incertidumbre en la situación., Las definiciones precisas de los resultados esperados a menudo se basan en cálculos financieros que los analistas externos han preparado sin un conocimiento operativo detallado de las empresas o la industria ni un interés en hacer que funcione. Si los objetivos detallados se convierten en una camisa de fuerza, pueden tener graves consecuencias a medida que cambian las condiciones comerciales. Si bien las declaraciones cualitativas son más ambiguas, los gerentes de postacquisición tendrán más espacio para maniobrar si cuentan con un marco general que los guíe en el futuro.,

comprender el proceso

de acuerdo con nuestra investigación, un factor generalmente no reconocido, el proceso en sí, afecta los resultados de muchas adquisiciones. No estamos sugiriendo que estas barreras ocurran en cada adquisición; su frecuencia varía con las circunstancias. Pero hemos descubierto que existen obstáculos en el proceso de adquisición, y pueden tener un impacto significativo en el éxito final del acuerdo. Además, comprender cómo podrían afectar su situación particular puede ayudar a minimizar sus efectos perjudiciales. (Consulte la barra lateral titulada » Preguntas de diagnóstico.,»)

algunos gerentes pueden decidir que el impacto de estas barreras es un costo incidental de hacer negocios y pueden ignorarlos en su estrategia de adquisición. Otros ejecutivos pueden tomar medidas para reducir los costos de las barreras. Reconocemos que algunos de estos problemas pueden ser insuperables; a veces las fuerzas institucionalizadas en el proceso de adquisición son más fuertes que cualquiera de las recomendaciones que hemos hecho. Varias de nuestras sugerencias piden a los gerentes que reestructuren su pensamiento y revaloricen la estrategia de adquisición de su empresa. No nos hacemos ilusiones sobre lo difícil que es hacerlo.,

nuestras sugerencias son solo el primer paso. Más allá de eso, puede ser el momento de que el personal directivo superior reconsidere sus expectativas sobre la actividad de adquisición de manera fundamental. Una reevaluación conservadora por parte de los ejecutivos y los miembros de la junta tanto en las empresas compradoras como en las empresas objetivo en cuanto al propósito de la adquisición y su capacidad para obtener un beneficio a largo plazo de la combinación propuesta puede exponer otros problemas que cada parte debe conocer., Desarrollar una mejor comprensión del papel sutil pero poderoso que el proceso de adquisición juega en los resultados de adquisición es una parte importante de esa reevaluación.