Redaktörens anmärkning: Den här artikeln publicerades ursprungligen i November–december 1974-utgåvan av HBR och har varit en av publikationens två bästsäljande reprints någonsin.

för sin återutgivning som klassiker bad Harvard Business Review Stephen R. Covey att ge en kommentar.

Varför är det så att Chefer vanligtvis börjar få ont om tid medan deras underordnade vanligtvis inte arbetar?, Här ska vi undersöka betydelsen av ledningstiden som den hänför sig till samspelet mellan chefer och deras chefer, deras kamrater och deras underordnade.

specifikt ska vi hantera tre typer av ledningstid:

Boss-införd tid—används för att utföra de aktiviteter som chefen kräver och att chefen inte kan bortse från utan direkt och snabbt straff.

system-införd tid—används för att tillgodose förfrågningar från kamrater för aktiv support. Att försumma dessa förfrågningar kommer också att leda till påföljder, men inte alltid så direkt eller snabbt.,

självupptagen tid-används för att göra de saker som chefen härstammar från eller går med på att göra. En viss del av denna typ av tid kommer dock att tas av underordnade och kallas underordnad tid. Den återstående delen kommer att vara chefens egen och kallas diskretionär tid. Självpålagd tid är inte föremål för straff eftersom varken chefen eller systemet kan disciplinera chefen för att inte göra vad de inte visste att han hade tänkt göra i första hand.

för att tillgodose dessa krav måste chefer kontrollera tidpunkten och innehållet i vad de gör., Eftersom vad deras chefer och systemet ålägger dem är föremål för straff, kan chefer inte manipulera dessa krav. Således blir deras självpåtagna tid deras stora orosområde.

Chefer bör försöka öka den diskretionära delen av sin självpålagda tid genom att minimera eller göra sig av med den underordnade komponenten. De kommer då att använda den extra ökningen för att få bättre kontroll över deras chefpålagda och systempålagda aktiviteter. De flesta chefer spenderar mycket mer tid på att hantera underordnade problem än de ens svagt inser., Därför ska vi använda monkey-on-the-back metaforen för att undersöka hur underordnad-införd tid kommer till och vad överlägsen kan göra åt det.

Var är apan?

låt oss föreställa oss att en chef går ner i hallen och att han märker en av hans underordnade, Jones, som kommer sin väg. När de två möts hälsar Jones chefen med: ”god morgon. Förresten, vi har ett problem. Du förstår … ”Som Jones fortsätter, erkänner chefen i detta problem de två egenskaperna som är gemensamma för alla problem som hans underordnade utan dröjsmål uppmärksammar., Nämligen chefen vet (a) tillräckligt för att engagera sig, men (b) inte tillräckligt för att göra på plats beslut förväntas av honom. Så småningom säger chefen, ” så glad att du tog upp det här. Jag har bråttom. Låt mig fundera på det, så hör jag av mig.”Då han och Jones del företag.

låt oss analysera vad som just hände. Innan de två träffades, på vems rygg var ”apan”? Efter att de skildes på vems rygg var det? Chefens., Underordnad införd tid börjar det ögonblick som en apa framgångsrikt hoppar från baksidan av en underordnad på baksidan av sin överordnade och slutar inte förrän apan returneras till sin rätta ägare för vård och utfodring. När han accepterade apan har chefen frivilligt antagit en position underordnad hans underordnade. Det innebär att han har tillåtit Jones att göra honom underordnad genom att göra två saker som en underordnad allmänt förväntas göra för en chef-chefen har accepterat ett ansvar från sin underordnade, och chefen har lovat henne en lägesrapport.,

den underordnade, för att se till att chefen inte missar denna punkt, kommer senare att hålla huvudet på chefens kontor och glatt fråga, ”Hur går det?”(Detta kallas övervakning.)

eller låt oss föreställa oss att avsluta en konferens med Johnson, en annan underordnad, chefens avskedsord är ”bra. Skicka ett memo om det.”

låt oss analysera den här. Apan är nu på underordnad rygg eftersom nästa drag är hans, men det är redo för ett språng. Akta apan., Johnson skriver plikttroget det begärda pm och släpper det i sin Out-korg. Kort därefter plockar chefen den från sin In-basket och läser den. Vems drag är det nu? Om han inte gör det snart kommer han att få ett uppföljningsmemo från underordnad. (Detta är en annan form av övervakning.) Ju längre chefen försenar, desto mer frustrerad blir underordnad (han kommer att snurra sina hjul) och ju mer skyldig chefen kommer att känna (hans eftersläpning av underordnad införd tid kommer att monteras).,

eller anta än en gång att chefen vid ett möte med en tredje underordnad Smith samtycker till att ge allt nödvändigt stöd för ett PR-förslag som han just har bett Smith att utveckla. Chefens avskedsord till henne är, ” låt mig bara veta hur jag kan hjälpa.”

låt oss nu analysera detta. Återigen är apan ursprungligen på underordnad rygg. Men hur länge? Smith inser att hon inte kan låta chefen ”veta” tills hennes förslag har chefens godkännande., Och av erfarenhet inser hon också att hennes förslag sannolikt kommer att sitta i chefens portfölj i veckor innan han så småningom kommer till det. Vem har verkligen apan? Vem kommer att kolla upp Vem? Hjul spinning och flaskhalsar är väl på väg igen.

en fjärde underordnad, Reed, har just överförts från en annan del av företaget så att han kan starta och så småningom hantera ett nyskapat affärsföretag., Chefen har sagt att de ska träffas snart för att hamra ut en uppsättning mål för det nya jobbet och lägga till, ”Jag kommer att utarbeta ett första utkast till diskussion med dig.”

låt oss analysera den här också. Den underordnade har det nya jobbet (genom formell uppdrag) och det fulla ansvaret (genom formell delegation), men chefen har nästa drag. Tills han gör det, kommer han att ha apan, och den underordnade kommer att immobiliseras.

varför händer allt detta?, För i varje fall antar chefen och underordnaren i början, avsiktligt eller omedvetet, att den aktuella frågan är ett gemensamt problem. Apan i varje fall börjar sin karriär åsidosätta båda ryggen. Allt det behöver göra är att flytta fel ben, och-presto!- den underordnade försvinner skickligt. Chefen är således kvar med ett annat förvärv för sin menagerie. Naturligtvis kan apor utbildas för att inte flytta fel ben. Men det är lättare att förhindra att de sträcker sig i första hand.

vem arbetar för vem?,

låt oss anta att dessa samma fyra underordnade är så omtänksamma och omtänksamma av sin överordnade tid att de tar smärtor för att tillåta högst tre apor att hoppa från var och en av ryggen till hans på någon dag. På en fem dagars vecka kommer chefen att ha plockat upp 60 skrikande apor – alldeles för många för att göra någonting åt dem individuellt. Så han tillbringar sin underordnade-införde tid Jonglering hans ” prioriteringar.,”

sen fredag eftermiddag är chefen på sitt kontor med dörren stängd för privatlivet så att han kan överväga situationen, medan hans underordnade väntar utanför för att få sin sista chans före helgen för att påminna honom om att han måste ”fiska eller skära bete.”Föreställ dig vad de säger till varandra om chefen när de väntar:” vilken flaskhals. Han kan bara inte bestämma sig. Hur någon någonsin fick så högt upp i vårt företag utan att kunna fatta ett beslut som vi aldrig får veta.,”

värst av allt, anledningen till att chefen inte kan göra någon av dessa” nästa drag ” är att hans tid är nästan helt uppäten genom att möta sin egen chef-införda och system-införda krav. För att kontrollera dessa uppgifter behöver han diskretionär tid som i sin tur nekas honom när han är upptagen med alla dessa apor. Chefen är fångad i en ond cirkel. Men tiden är A-slöseri (en underdrift). Chefen ringer sin sekreterare på intercom och instruerar henne att berätta för sina underordnade att han inte kommer att kunna se dem till måndag morgon., Vid 7 pm kör han hem, tänker med fast beslutsamhet att återvända till kontoret imorgon för att komma ikapp över helgen. Han återvänder ljust och tidigt nästa dag bara för att se, på närmaste gröna golfbanan mittemot sitt kontorsfönster, en foursome. Gissa vem?

det gör det. Han vet nu vem som verkligen arbetar för vem. Dessutom ser han nu att om han faktiskt åstadkommer under helgen vad han kom för att uppnå, kommer hans underordnade moral att gå upp så kraftigt att de kommer att höja gränsen för antalet apor som de kommer att släppa hoppa från ryggen till hans., Kort sagt, han ser nu, med tydligheten i en uppenbarelse på en bergstopp, att ju mer han fastnar, desto mer kommer han att falla bakom.

chefen kan nu se, med tydligheten i en uppenbarelse på en bergstopp, att ju mer han fastnar, desto mer kommer han att falla bakom.

han lämnar kontoret med hastigheten hos en person som springer bort från en pest. Hans plan? För att fastna på något annat har han inte haft tid på flera år: en helg med sin familj. (Detta är en av de många sorterna av diskretionär tid.,)

söndag kväll har han tio timmars söt, obesvärad slummer, eftersom han har tydliga planer för måndag. Han kommer att bli av med sin underordnade införda tid. I utbyte kommer han att få lika mycket diskretionär tid, varav han kommer att spendera med sina underordnade för att se till att de lär sig den svåra men givande ledarkonsten som heter ”Vård och utfodring av apor.”

chefen kommer också att ha gott om diskretionär tid kvar för att få kontroll över tidpunkten och innehållet inte bara av hans chef-införd tid utan också av hans system-införd tid., Det kan ta månader, men jämfört med hur saker och ting har varit, belöningen kommer att bli enorm. Hans slutliga mål är att hantera sin tid.

att bli av med aporna

chefen återvänder till kontoret måndag morgon bara sent nog så att hans fyra underordnade har samlat utanför sitt kontor och väntar på att se honom om sina apor. Han kallar dem i en efter en. Syftet med varje intervju är att ta en apa, placera den på skrivbordet mellan dem, och räkna ut tillsammans hur nästa drag kan tänkas vara underordnade s. för vissa apor, som kommer att ta lite gör., Den underordnade nästa drag kan vara så svårfångade att chefen kan besluta-bara för nu-bara för att låta apan sova på underordnad rygg över natten och få honom eller henne att återvända med det vid en bestämd tidpunkt nästa morgon för att fortsätta den gemensamma strävan efter ett mer materiellt drag av underordnad. (Apor sover lika gott över natten på underordnade ”ryggar som de gör på överordnade”.)

eftersom varje underordnad lämnar kontoret, belönas chefen av synen på en apa som lämnar sitt kontor på underordnad rygg., Under de närmaste 24 timmarna kommer den underordnade inte att vänta på chefen; istället väntar chefen på den underordnade.

senare, som om att påminna sig om att det inte finns någon lag mot att han engagerar sig i en konstruktiv övning under tiden, går chefen av underordnarens kontor, sticker huvudet i dörren och frågar glatt: ”hur går det?”(Den tid som förbrukas för att göra detta är diskretionär för chefen och chefen som införts för underordnade.)

för att acceptera apan har chefen frivilligt antagit en position underordnad hans underordnade.,

När den underordnade (med apan på hans eller hennes rygg) och chefen träffas vid den bestämda timmen nästa dag, förklarar chefen grundreglerna i ord till denna effekt:

”på nolltid medan jag hjälper dig med detta eller något annat problem kommer ditt problem att bli mitt problem. Så fort ditt problem blir mitt, har du inga problem längre. Jag kan inte hjälpa en person som inte har ett problem.

” När detta möte är över kommer problemet att lämna detta kontor precis som det kom in-på ryggen., Ni kan be mig om hjälp när som helst, och vi kommer att göra en gemensam beslutsamhet om vad nästa steg kommer att bli och vilken av oss som kommer att göra det.

”i de sällsynta fall där nästa drag visar sig vara mitt, bestämmer du och jag det tillsammans. Jag tänker inte röra mig ensam.”

chefen följer samma tankegång med varje underordnad till ca 11 am, när han inser att han inte behöver stänga sin dörr. Hans apor är borta. De kommer att återvända – men endast efter överenskommelse. Hans kalender kommer att försäkra detta.,

överför initiativet

vad vi har kört på i denna monkey-on-the-back analogi är att chefer kan överföra initiativ tillbaka till sina underordnade och hålla det där. Vi har försökt att lyfta fram en truism så uppenbart som den är subtil: nämligen, innan man utvecklar initiativ i underordnade, måste chefen se till att de har initiativet. När chefen tar tillbaka det, kommer han inte längre att ha det och han kan kyssa sin diskretionära tid farväl. Det kommer alla att återgå till underordnad införd tid.,

inte heller kan chefen och den underordnade effektivt ha samma initiativ samtidigt. Öppnaren, ”Boss, vi har ett problem”, innebär denna dualitet och representerar, som tidigare noterat, en apa astride två ryggar, vilket är ett mycket dåligt sätt att starta en apa på sin karriär. Låt oss därför ta en stund att undersöka vad vi kallar ” ledningens Anatomiinitiativ.”

det finns fem grader av initiativ som chefen kan utöva i förhållande till chefen och systemet:

1. vänta tills berättade (lägsta initiativ);

2. fråga vad du ska göra;

3., rekommendera, sedan vidta resulterande åtgärder;

4. agera, men ge råd på en gång;

5. och agera på egen hand, sedan rutinmässigt rapportera (högsta initiativ).

klart, chefen bör vara professionell nog att inte ägna sig åt initiativ 1 och 2 i förhållande antingen till chefen eller till systemet. En chef som använder initiativ 1 har ingen kontroll över antingen tidpunkten eller innehållet i boss-införda eller system-införda tid och därmed förlorar någon rätt att klaga på vad han eller hon är tillsagd att göra eller när. Chefen som använder initiativ 2 har kontroll över tidpunkten men inte över innehållet., Initiativen 3, 4 och 5 lämnar chefen kontroll över båda, med den största kontrollen utövas på nivå 5.

i förhållande till underordnade är chefens jobb dubbelt. För det första att förbjuda användningen av initiativen 1 och 2, vilket ger underordnade inget annat val än att lära sig och behärska ”avslutat personalarbete.”För det andra, för att se att för varje problem som lämnar sitt kontor finns det en överenskommen nivå av initiativ som tilldelats den, förutom en överenskommen tid och plats för nästa chef-underordnad konferens. Den senare bör vederbörligen noteras på förvaltarens kalender.,

Vård och utfodring av apor

för att ytterligare klargöra vår analogi mellan apan på baksidan och processerna för tilldelning och kontroll, ska vi kortfattat hänvisa till chefens utnämningsplan, vilket kräver fem hårda och snabba regler som styr ”Vård och utfodring av apor.”(Brott mot dessa regler kommer att kosta diskretionär tid.)

regel 1.

apor ska matas eller skjutas. Annars kommer de att svälta ihjäl, och chefen kommer att slösa värdefull tid på postmortems eller försök till uppståndelse.

regel 2.,

appopulationen bör hållas under det maximala antal som chefen har tid att mata. Underordnade kommer att hitta tid att arbeta så många apor som han eller hon finner tid att mata, men inte mer. Det bör inte ta mer än fem till 15 minuter att mata en ordentligt underhållen apa.

regel 3.

apor ska endast matas efter överenskommelse. Chefen ska inte behöva jaga svältande apor och mata dem på catch-as-catch-can-basis.

Regel 4.

apor ska matas ansikte mot ansikte eller per telefon, men aldrig per post., (Kom ihåg—med mail kommer nästa drag att vara chefens.) dokumentation kan lägga till matningsprocessen, men det kan inte ta platsen för utfodring.

regel 5.

varje apa ska ha en tilldelad nästa utfodringstid och grad av initiativ. Dessa kan revideras när som helst genom ömsesidigt samtycke men får aldrig bli vaga eller obestämda. Annars kommer apan antingen att svälta ihjäl eller hamna på chefens rygg.

”få kontroll över tidpunkten och innehållet i vad du gör” är lämpliga råd för att hantera tid., Den första affärsordningen är för chefen att förstora sin diskretionära tid genom att eliminera underordnad tid. Den andra är att chefen använder en del av denna nyfunna diskretionära tid för att se till att varje underordnad faktiskt har initiativet och tillämpar det. Den tredje är för chefen att använda en annan del av den ökade diskretionära tiden för att få och behålla kontrollen över tidpunkten och innehållet i både boss-införd och systempålagd tid., Alla dessa steg kommer att öka chefens hävstångseffekt och göra det möjligt för värdet av varje timme som spenderas vid hantering av ledningstiden att multiplicera utan teoretisk gräns.