Robert S. McNamara och utvecklingen av Modern förvaltning

vid Pentagon tillämpade McNamara sitt vanliga rigorösa tillvägagångssätt för förvaltningen av den stora militära anläggningen. Fram till dess hade varje gren av tjänsten haft sin egen budget och drivit sina föredragna vapensystem. Resultatet var massiv ineffektivitet och tvivelaktig effektivitet. McNamara bestämde sig för att optimera landets arsenal, för att ge den bästa militära förmågan på det mest effektiva sättet, underordna de enskilda tjänsternas parochiala intressen. Han omarbetade också USA, militär strategi, som ersätter den potentiellt katastrofala doktrinen om massiv vedergällning med en doktrin om flexibelt svar, som insisterade på proportionalitet och försökte avvärja eskalering. Kongressen var mycket imponerad. Republikanska Barry Goldwater kallade McNamara ” en av de bästa sekreterarna någonsin, en IBM-maskin med ben.”

även under Vietnamkrigets svåraste dagar—vilket så småningom skulle överväldiga honom och president Lyndon Johnson—McNamara förlorade inte syn på målet som hade inspirerat honom som ungdom: att bidra till det större goda. I ett anmärkningsvärt tal 1967 på Millsaps College, i Mississippi, erbjöd han en rörande vision av ledningen. (Se sidofältet ”Management är den mest kreativa av konst.”) Han talade också om den växande klyftan mellan rika och fattiga nationer., Nationell säkerhet var oupplösligt kopplad till global säkerhet och global säkerhet för att överbrygga denna klyfta. Som den Nobelprisbelönta ekonomen Amartya Sen senare skulle observera är ekonomisk utveckling frihet-och omvänt finns det ingen frihet utan den. Efter att ha lämnat Pentagon och blivit Världsbankens president, ett inlägg han höll från 1968 till 1981, vände McNamara sin energi mot att expandera finansiering för utveckling. Han skiftade bankens fokus mot fattigdomsminskning, vilket dramatiskt ökade det ekonomiska stödet till projekt inom hälsa, näring och utbildning., Han förlitade sig återigen på ett faktadrivet tillvägagångssätt-mätning av välbefinnande och funneling lån till de mest effektiva utvecklingsprogrammen.

på 1980-talet hade Mcnamaras stjärna fallit, och inte bara på grund av hans roll i Vietnamdebacle. Amerikanska affärer verkade ha förlorat sin väg,och de förvaltningsmetoder han exemplifierade ifrågasattes. I deras landmärke 1980 Harvard Business Review artikel, ”Hantera Vår Väg till Ekonomisk Nedgång,” Robert H. Hayes och William J. Abernathy skyllde slumping USA förmögenheter på att stiga av professionella förvaltare., De laddade: ”det som har utvecklats, i näringslivet som i akademin, är en upptagenhet med ett falskt och Grunt koncept av den professionella chefen, en ”pseudoprofessional” verkligen-en individ som inte har någon särskild expertis inom någon viss bransch eller teknik som ändå kan gå in i ett obekant företag och köra det framgångsrikt genom strikt tillämpning av finansiella kontroller, portföljkoncept och en marknadsdriven strategi.,”

ändå var det just förmågan att tillämpa ledningslogik som hade gjort det möjligt för McNamara att uppnå förbättringar som insiders inte kunde eller inte skulle producera. På Ford tog det någon från utanför bilindustrin för att ge analytisk klarhet samt att fokusera på passagerarsäkerhet. Vid försvarsdepartementet tog det en utomstående att få samstämmighet med förvaltningen av den amerikanska militära etableringen och underordna varje filials intressen till nationens övergripande syften., McNamara kompetens var exakt vad som hade behövts i Spretande organisationer bemannade av insiders.

även om det var lätt att fördöma den professionella ledningens kortsiktighet för nedgången var sanningen mer komplex. USA: s uppgång till ledarskap i första hand hade till stor del berott på framgången med modern förvaltning. Att skylla ledningen för nationens misslyckande att behålla ledningen återspeglar ett missförstånd om ebbs och flöden av relativ prestanda, eftersom länderna förbättras och luckorna minskar. Dessutom USA, biltillverkare kan ha klarat sig bättre mot utländsk konkurrens från effektiva företag med ekonomiska bilar om McNamara åsikter hade segrat. När han åkte till Washington, skrotades hans planer för kardinalen—en billig bil som skulle byggas på billigare anläggningar utomlands -.

fokuserad på ett fel

oavsett om det är på Ford eller i militären, i affärer eller för att uppnå humanitära mål, förblev McNamara vägledande logik densamma: vilka är målen? Vilka begränsningar ställs vi inför, vare sig det gäller arbetskraft eller materiella resurser?, Vilket är det mest effektiva sättet att fördela resurser för att uppnå våra mål? I filmaren Errol Morris ’s Academy prisbelönta dokumentär The Fog of War, McNamara sammanfattade sitt tillvägagångssätt med två principer: ”maximera effektivitet” och ” få data.”

men Mcnamaras stora styrka hade en mörk sida, som exponerades när det amerikanska engagemanget i Vietnam eskalerade. Den ensidiga betoningen på rationell analys baserad på kvantifierbara data ledde till allvarliga fel., Problemet var, data som var svåra att kvantifiera tenderade att förbises, och det fanns inget sätt att mäta immateriella som motivation, hopp, vrede eller Mod. Mycket senare förstod McNamara felet: ”osäker hur man utvärderar resultat i ett krig utan stridslinjer, militären försökte mäta sina framsteg med kvantitativa mätningar”, skrev han i sin 1995 memoir, i efterhand. ”Vi misslyckades då-som vi har sedan dess—att erkänna begränsningarna av modern, högteknologisk militär utrustning, styrkor och doktriner i att konfrontera mycket okonventionella, mycket motiverade människors rörelser.,”

lika allvarligt var ett misslyckande att insistera på att data var opartiska. Mycket av uppgifterna om Vietnam var bristfälliga från början. Detta var inget fabriksgolv i en bilfabrik, där inventeringen var inrymd under ett enda tak och kunde räknas med precision. Pentagon berodde på källor vars information inte kunde verifieras och var faktiskt partisk. Många officerare i den sydvietnamesiska armén rapporterade vad de trodde att amerikanerna ville höra, och amerikanerna i sin tur engagerade sig i önsketänkande och gav analyser som var alltför optimistiska., Först, som liknas vid en dator menades som en komplimang; senare blev det en kritik. I kölvattnet av Vietnam, McNamara hånades för sin kyla och hånade som en av de så kallade bästa och ljusaste som hade lett landet till en gungfly genom arrogans.

men i denna mörka episod låter Robert McNamara karriär oss uppskatta hur ledningstänkande har tagit viktiga steg framåt. Vi vet idag att människor inte är de rationella varelserna som föreslagits av konventionell ekonomisk teori utan uppvisar systematiska bedömningar., Vi vet också att organisatoriska processer har sin egen dynamik—som eskalering av ett engagemang för en förlorande handlingssätt och tendensen att tysta avvikande åsikter—som kan leda till felaktiga beslut. (Se sidofältet ” vad Whiz barnen missade.”)

reflektion och sökandet efter visdom

Robert McNamara karriär erbjuder mer än en översikt över modern förvaltning och dess framgångar och begränsningar. Det visar också att chefer har kapacitet för reflektion och förmåga att få visdom., I Mcnamaras fall var behovet av introspektion och insikt särskilt akut. Historikern Margaret MacMillan har skrivit att ” McNamara tillbringade mycket av sitt liv försöker komma till rätta med vad som gick fel med det amerikanska kriget i Vietnam.”Han försökte förstå källorna till fel, i hopp om att kvadrera vad han uppriktigt trodde var goda avsikter med det massiva avfallet och den tragiska förlusten.

När McNamara efter många års tystnad om Vietnam publicerade sina memoarer, erkände han: ”Vi hade fel, fruktansvärt fel.,”Många människor, deras liv Ärrade av Vietnams trauma, fann ett sådant uttalande för lite, för sent. Men McNamara hade insisterat på att undertexten till i efterhand vara ”tragedin och lärdomarna i Vietnam” eftersom han trodde att tragedier kunde undvikas om lärdomar drogs. Faktum är att viljan att ifrågasätta sig själv och lära av erfarenhet kan vara Robert McNamara största arv som chef. Vid 85 berättade han för Errol Morris ,”jag är i en ålder där jag kan se tillbaka och dra några slutsatser om mina handlingar. Min regel har varit: försök att lära dig. Försök förstå vad som hände., Utveckla lektionerna och vidarebefordra dem.”

att quest guidade McNamara senare år. Han reste till Kuba och träffade Fidel Castro, för att förstå mer fullständigt missilkrisen 1962 och hitta sätt att undvika framtida kärnkonfrontationer. Han besökte Vietnam och träffade Vo Nguyen Giap, befälhavare för de nordvietnamesiska styrkorna, för att upptäcka var saker hade gått snett i den konflikten. En viktig insikt: att det var viktigt att empati med sina fiender, att försöka se världen som de gjorde. Han drog slutsatsen att den kubanska missilkrisen hade lösts fredligt eftersom USA, diplomater kunde förstå Premier Khrushchevs tänkande. Men när det gäller Vietnam erkände han att motståndarens motiv och prioriteringar missförstod. McNamara påminde: ”vi såg Vietnam som en del av det kalla kriget, inte vad de såg det som ett inbördeskrig.”Det var ett tragiskt fel som” återspeglade vår djupa okunnighet om folkets historia, kultur och politik i området och deras ledares personligheter och vanor.”

ändå skulle det vara vilseledande att föreslå att McNamara hade övergett tron på rationell analys., De största utmaningarna vi står inför i dag—från global uppvärmning, till vattenföroreningar, till hälso-och sjukvård, till ekonomisk utveckling-kräver helt klart kraften i logisk analys för att tjäna mänskliga syften. På organisationer så olika som Centers for Disease Control och räkningen & Melinda Gates Foundation, idealism och rationell analys är inte alls i korsändamål. I en intervju 1995 återvände McNamara till detta tema: ”jag tror inte att det finns en motsägelse mellan ett mjukt hjärta och hårt Huvud. Åtgärder bör grundas på kontemplation.,”

det är frestande att tänka på dagens problem som kvalitativt annorlunda än de som konfronterade tidigare generationer. Visst är hoten mot vår miljö större än någonsin, globaliseringens tryck är intensivare och den teknik vi använder var otänkbar för några år sedan. Men många av de bredare frågorna om syftet och målen för förvaltningen är desamma, och chefer konfronterar idag många av samma dilemman som deras förfäder gjorde.,

under 2005, månader före sin 89-årsdag, återvände McNamara till Harvard Business School och talade med studenter om beslutsfattandet. Bland de lärdomar han betonade: att för all sin makt kommer rationalitet ensam inte att rädda oss. Att människor kan vara välmenande men inte allvetande. Att vi måste försöka empati med våra fiender, snarare än att demonisera dem, inte bara för att förstå dem utan också för att undersöka om våra antaganden är korrekta.

en man som ofta anklagas för att sakna empati uppmanade oss att empati med våra motståndare., En man som berömde sig för rationalitet drog slutsatsen att mänskligheten inte kan räddas av rationalitet ensam-för ingen av oss fattar beslut på ett helt rationellt sätt – och att systemen därför måste göras resistenta mot irrationaliteten i var och en av oss. Den slutliga åtgärden av en chef, mer än att samla rikedom eller försöka följa en ED, kan vara viljan att undersöka sina egna handlingar och söka ett mått av visdom.