Resultatprioriteringar från Verksamhetsbaserad kostnadsberäkning

under de senaste åren har företagen minskat sitt beroende av traditionella redovisningssystem genom att utveckla verksamhetsbaserade kostnadshanteringssystem. Inledningsvis såg cheferna ABC-tillvägagångssättet som ett mer exakt sätt att beräkna produktkostnader. Men ABC har uppstått som en oerhört användbar guide till förvaltningsåtgärder som kan översätta direkt till högre vinster. Dessutom är ABC-metoden i stort sett tillämplig över hela spektrumet av företagsfunktioner och inte bara i fabriken.,

eftersom ABC avslöjar kopplingarna mellan att utföra särskilda aktiviteter och de krav som dessa aktiviteter gör på organisationens resurser, kan det ge cheferna en tydlig bild av hur produkter, varumärken, kunder, anläggningar, regioner eller distributionskanaler både genererar intäkter och förbrukar resurser. Lönsamhetsbilden som framgår av ABC-analysen hjälper chefer att fokusera sin uppmärksamhet och energi på att förbättra aktiviteter som kommer att få störst inverkan på bottenlinjen.,

fullt utnyttjande av ABC som en guide till lönsamhet kräver dock en begreppsavbrott från traditionella kostnadsredovisningssystem och en vilja att agera på de insikter ABC-analysen ger. Chefer måste avstå från att allokera alla kostnader till enskilda enheter och istället separera utgifterna och matcha dem till den aktivitetsnivå som förbrukar resurserna., Helt enkelt bör chefer skilja kostnaderna för att producera enskilda enheter av en viss produkt från de kostnader som behövs för att producera olika produkter eller för att betjäna olika kunder, oberoende av hur många enheter som produceras eller säljs.

då måste chefer vara beredda att agera. För det första bör de undersöka sätt att minska de resurser som krävs för att utföra olika aktiviteter. För att sedan omvandla dessa minskningar till vinst måste de antingen minska utgifterna för dessa resurser eller öka produktionen som dessa resurser producerar., Åtgärderna gör att insikterna från ABC kan översättas till ökade vinster i bottenlinjen.

sökningen efter vinst

finansiella chefer startar vanligtvis en sökning efter ökad vinst med företagets resultaträkning. Ut kommer kalkylbladen, med sina prognoser över bruttointäkter, kostnader för sålda varor och allmänna försäljnings-och administrationskostnader. Denna finansiella analys utförs på aggregerad nivå, relaterade intäkter och kostnader i breda funktionella kategorier., Antag till exempel att ett företag vill öka sin nuvarande 8% avkastning på försäljningen till något närmare 12%. En chef kan projicera att med en förväntad försäljningstillväxt på 6% per år kommer företaget att uppnå sin målretur om fem år om det kan hålla kostnadstillväxten till bara 5% per år.

men hantering av lagstiftande fiat på aggregerad nivå i resultaträkningen och balansräkningen fungerar inte., När chefer tittar på bruttosiffrorna och anser att företaget kommer att hålla kostnadstillväxt till 5% i närvaro av 6% årlig försäljningstillväxt, antar de att de kan styra block av kostnader som representeras av breda kategorier som kostnader för sålda varor eller marknadsföring, försäljning och distributionskostnader. Eftersom verksamhetsbaserad redovisning har visat sig kan förvaltningen inte kontrollera utgifterna på makronivå.

olika produkter, varumärken, kunder och distributionskanaler ställer oerhört olika krav på ett företags resurser., Bruttosiffrorna för företagens finansiella rapporter återspeglar de beslut som fattats och åtgärder som vidtagits i hela verksamheten. De representerar aggregeringen av tusentals små historier om hur företaget utformade, producerade och levererade sina produkter, tjänade kunder och utvecklade och underhållna varumärken. Men den här typen av resultatrapport hjälper inte Chefer att bestämma vad de ska göra för att förbättra siffrorna för nästa års bokslut., För att upptäcka vilka åtgärder som kommer att öka försäljningsmarginalerna och minska driftskostnaderna måste chefer förstå mönster för resursförbrukning på mikronivå, där åtgärden verkligen äger rum.

ABC-analys gör det möjligt för chefer att skära in i verksamheten på många olika sätt – per produkt eller grupp av liknande produkter, av enskild kund eller klientgrupp, eller genom distributionskanal—och ger dem en närbild av vilken skiva de överväger., ABC-analys belyser också exakt vilka aktiviteter som är förknippade med den delen av verksamheten och hur dessa aktiviteter är kopplade till generering av intäkter och resursförbrukning. Genom att markera dessa relationer hjälper ABC chefer att förstå exakt var de ska vidta åtgärder som kommer att driva vinster.

ABC-hierarkin

för att visa hur ABC-analys exponerar relationerna mellan aktiviteter och resursförbrukning och slutligen vinster, låt oss börja med att fokusera på produkter., Traditionella kostnadsredovisningssystem använder baser som direkt arbetskraft och maskintimmar för att fördela kostnaderna för indirekta och stödjande aktiviteter, inklusive tekniska förändringar, inställningar och underhåll av delar. Däremot separerar verksamhetsbaserade kostnadsberäkningar kostnaderna för indirekta resurser och stödresurser per verksamhet. Det tilldelar sedan dessa kostnader baserat på drivkrafterna för verksamheten.

När Chefer segregerar aktiviteter på detta sätt uppstår en hierarki. Vissa aktiviteter, som att borra ett hål eller bearbeta en yta, utförs på enskilda enheter., Andra-inställningar, materialrörelser och första delen inspektioner-tillåter partier av enheter som ska bearbetas. Fortfarande andra-tekniska produktspecifikationer, processteknik, produktförbättringar och tekniska ändringsmeddelanden—ger den övergripande förmågan som gör det möjligt för företaget att producera produkten. Underhåll, uppvärmning och Belysning upprätthålla tillverkningsanläggningen.

hierarkin ger cheferna ett strukturerat sätt att tänka på förhållandet mellan aktiviteter och de resurser de förbrukar., Det vill säga chefer måste skilja kostnaderna för direkt arbetskraft, direkta material och el, som förbrukas på enhetsnivå, från kostnaderna för resurser som används för att bearbeta partier eller för att stödja en produkt eller en anläggning. (Se ” hierarkin för Fabriksdriftskostnader.”)

allokering av kostnader till enskilda enheter skickar signaler som chefer enkelt kan feltolka., När parti – och produktnivåkostnaderna divideras med antalet producerade enheter är det felaktiga intrycket att kostnaderna varierar med antalet enheter. Men de resurser som förbrukas av batch-och produktunderhållsaktiviteter varierar inte på enhetsnivå, och de kan inte heller styras på enhetsnivå. Mängden resurser som förbrukas på batchnivå går upp eftersom antalet satser—inte antalet enheter inom satserna-stiger. På samma sätt beror produktbärande aktiviteter på antalet olika typer av produkter-inte på hur många enheter eller partier som tillverkas., Satsnings-och produktnivåkostnader kan endast kontrolleras genom att modifiera satsnings-och produktnivåaktiviteter.

exemplet på en stor utrustningstillverkare med en bearbetningsbutik som innehåller dussintals numeriskt styrda verktygsmaskiner visar den viktiga skillnaden i betoning mellan traditionella kostnadsystem och ABC-analys. Företagets traditionella standardkostnadssystem hade anställt tre baser på enhetsnivå (direkta materialdollar, direkta arbetsdollar och maskintimmar) för att tillämpa omkostnader., Underliggande kostnadssystemet var därför antagandet att alla aktiviteter utfördes på enhetsnivå och varierade med materialdollar, direkta arbetsdollar eller maskintimmar som förbrukades.

chefer för bearbetningsbutiken var förbryllade att deras division fortsatte att vinna affärer det var dåligt konfigurerat att tillverka och förlora bud för produkter som det kunde producera effektivt., Varför var anläggningen inte konkurrenskraftig vid budgivning för de komplexa högvolymsprodukterna som den var optimalt konfigurerad för att producera och kunna vinna bud endast för enkla, lågvolymdelar som ställde stora krav på fabrikens supportresurser?

en detaljerad ABC-analys visade att mer än 40% av institutionens supportresurser inte användes för att producera enskilda produktenheter. Företaget utvecklade fem nya drivkrafter av overhead resurser: installationstid, Produktions körningar, materialrörelser, aktiva delar nummer underhåll och anläggningshantering., De tre första gällde hur många partier som producerades, den fjärde till antalet olika typer av produkter som producerades och den femte till anläggningen som helhet snarare än till enskilda produkter. Denna information gav cheferna en helt annan bild av en produkts lönsamhet. Det traditionella systemet hade misslyckats med att signalera de mycket olika krav som enskilda produkter gjorda på resurser som används för att utföra batch-och produktbärande aktiviteter.

för en enkel drivaxel, till exempel, det traditionella systemet hade tilldelat $13.38 av fabriken overhead till varje 100 enheter., För de 8 000 enheter som faktiskt producerades var de tilldelade omkostnaderna $ 1,070. Däremot signalerade ABC-systemet att produktionen av axeln förbrukade cirka $ 1,700 av enhet, sats och produktstödjande stödresurser. (Se tabellen ”ABC analys av en drivaxel.”) De mycket högre kostnaderna under ABC sporrade ledningen att granska prissättning, produktmix och processförbättringsbeslut.

det är möjligt att använda ABC för att rapportera enhetsproduktkostnader genom att dividera de totala kostnaderna med de producerade enheterna (vilket ger en siffra som överstiger $30)., Men att säga, ”den här produkten kostar $ 30-plus en enhet” är mindre användbar än att säga, ” produktion av axel A103 konsumerade $2,453 värde av resurser förra året.”Det traditionella enhetskostnadsperspektivet är kontraproduktivt eftersom det tenderar att rikta chefernas uppmärksamhet på enhetsnivååtgärder—att överväga en prisökning, till exempel eller att minska direkt arbetskraft, material eller maskintidsbehandling. Vissa åtgärder på enhetsnivå kan vara fördelaktiga, men i många fall finns det lite utrymme för förbättringar., Industriell teknik under de senaste 40 åren fick de flesta av de enkla besparingarna från arbete, material och maskintid effektivitet. Lite fett återstår att trimma från dessa resurser på enhetsnivå.

ofta har de största möjligheterna till förbättringar att göra med de stora satsnings-och produktbärande aktiviteter som industriingenjörer nyligen har börjat ta itu med. Dessa verksamheter kan utgöra upp till 50% av anläggningens totala kostnader.,

intressant nog pekar ABC-analysen ofta chefer i riktning mot de avancerade tillverknings-och designfilosofierna som vissa företag har börjat driva. För dem som redan har antagit dessa filosofier förklarar ABC hur och varför förändringarna kan vara så lönsamma. Målen för kaizen, eller kontinuerlig förbättring, inkluderar minskade installationstider, bättre fabrikslayouter och materialflöden och förbättrad kvalitet—som alla minskar de resurser som krävs för att hantera partier. Den ”fokuserade fabriken” (en fabrik som producerar liknande produkter) minimerar satsvisa och produktrelaterade kostnader., Produktingenjörernas design-för-tillverkningsarbete, som syftar till att designa produkter med färre och mer vanliga delar, minskar kraven på produktbärande resurser. Avancerad informations-och tillverkningsteknik minskar de krav som ställs på batch-och produktbärande resurser vid produktion av anpassade, lågvolymsprodukter. När framgångsrikt implementeras hjälper ABC chefer att motivera sitt engagemang för dessa tillvägagångssätt och kvantifiera de ekonomiska fördelarna.,

förutom att styra processförbättringar kan ABC-analys hjälpa chefer att minska efterfrågan på resurser genom att fokusera produktlinjen. Den tunga utrustningstillverkaren i vårt exempel erkände att dess lågvolymsprodukter var ett drag på vinst. Det uppskattade att genom att eliminera eller outsourcing delar som körde mindre än 100 maskin timmar per år och ersätta dem med hög volym delar, det kan hålla direkt arbetskraft och maskiner lika upptagen samtidigt som man konsumerar mycket färre resurser för batch och produktunderhållande aktiviteter., Den nya produktmixen skulle kräva 77% färre artikelnummer, 60% färre inställningstimmar och 21% färre supportresurser för att producera samma utmatning.

för att undvika outsourcing av alla lågvolymsprodukter öppnade avdelningen en särskild butik med lågt mervärde. Det gick från en enda anläggning som producerar en bred blandning av produkter till två fokuserade anläggningar: en för högvolymprodukter och den andra för lågvolymprodukter.

medan ABC kan hjälpa chefer att ändra befintliga produktmixar kan det också hjälpa chefer att förutse effekterna av planerade ändringar., ABC-analys hindrade till exempel ett läkemedelsföretag från att bli obehagligt överraskad av en förändring i produktmixen. Företaget planerade att ersätta en mycket framgångsrik produkt, vars patent löper ut, med 300 nya produkter per år för vart och ett av de kommande fem åren. Logiken verkade sund: de nya produkterna skulle dra nytta av de i stort sett ”fasta” kostnaderna för att äga och driva anläggningen, som tidigare användes för att göra den enda patentskyddade produkten.

utelämnad från den ursprungliga analysen var dock hur den nya produktmixen skulle påverka de så kallade fasta kostnaderna., ABC-analysen visade att satsvis och produktbärande driftskostnader skulle sväva när företaget flyttade från att göra en produkt till att göra 1,500 olika produkter. Företaget fortsatte att expandera produktmixen, men det initierade omedelbart program för att minska resursförbrukningen på batch-och produktnivå.

en ytterligare insikt från ABC-hierarkin är att produktrelaterade aktiviteter inte påverkar kostnader på anläggningsnivå. Endast enhet, sats och produktstödjande kostnader bör tilldelas produkter., Därför hålls kostnader på anläggningsnivå i ABC och fördelas inte på produkter. Anläggningskostnader blir en del av en annan skiva, till exempel en geografisk skiva, där företaget hanterar ett antal anläggningar i ett område.

bortom fabriken

chefer kan använda ABC för att analysera många andra aspekter av företagets verksamhet. De kan jämföra de vinster som olika kunder, produktlinjer, varumärken eller regioner genererar. Då kan de noll in på dynamiken hos de mer eller mindre lönsamma., En varumärkesanalys kan titta på alla kostnader som är förknippade med att upprätthålla ett varumärke, till exempel ”Snappy Cereals”, som innehåller ett dussin olika paket och smaker. Chefer kan bedöma varumärkets lönsamhet genom att matcha intäkterna från alla snygga produkter mot de kostnader som är förknippade med marknadsföring, reklam och underhåll av Snappy-varumärket på marknaden.

och analysen kan fortsättas utöver varumärkesnivån. Snappy är ett av sex märken i ett företags spannmålsproduktlinje., Kostnader som allmän forskning, utveckling och reklam för alla spannmålsprodukter bör inte tilldelas enskilda märken. Spannmålens lönsamhet bestäms genom att dessa produktlinjekostnader subtraheras från lönsamheten i alla spannmålsmärken.

på samma sätt kan ledningen vilja se företagets lönsamhet efter kund. För att mäta en kunds lönsamhet, börja med att beräkna bidragsmarginalerna (försäljningsintäkter minus alla produktrelaterade kostnader) för alla produkter som säljs till en enskild kund och subtrahera kostnaderna för att upprätthålla kunden., Kundbärande kostnader är de som är spårbara till enskilda kunder men är oberoende av volymen och blandningen av inköp. Dessa inkluderar kostnader för att resa till och ringa på kunden och utveckla och upprätthålla bakgrundsinformation om kundens verksamhet, marknader och kreditvärdighet.

Kanthal, en tillverkare av värmetråd, analyserade sin kund lönsamhet och upptäckte att den välkända 80-20-regeln (80% av försäljningen som genererades av 20% av kunderna) måste revideras., En 20-225-regel var faktiskt i drift: 20% av kunderna genererade 225% av vinsten. Mitten 70% av kunderna svävade runt break-even-punkten, och 10% av kunderna förlorade 125% av vinsten.

Kanthal kunder genererar de största förlusterna var bland dem med den största försäljningsvolymen. Inledningsvis detta konstaterande förvånade chefer, men det började snart att vettigt. Du kan inte förlora stora summor pengar på en liten kund., De stora, olönsamma kunderna krävde lägre priser, frekventa leveranser av små partier, omfattande försäljning och tekniska resurser samt produktförändringar. Den nyligen avslöjade ekonomin gjorde det möjligt för ledningen att ändra hur den gjorde affärer med dessa kunder—genom prisförändringar, minsta orderstorlekar och informationsteknik—omvandlar kunderna till starka vinstbidragsgivare.

från förbättring till vinst

ABC-analys belyser för chefer där deras åtgärder sannolikt kommer att ha störst inverkan på vinsten., Chefer bör ta två typer av åtgärder efter en ABC-analys. För det första bör de försöka återprisa produkter: höja priserna på produkter som ställer stora krav på stödresurser och sänka priserna till mer konkurrenskraftiga nivåer för de högvolymsprodukter som hade subventionerat de andra. Om prisstrategin är framgångsrik bör företaget komma fram till en ny produktmix som antingen ställer färre krav på sina resurser eller genererar mer intäkter för samma resursförbrukning.

andra, och viktigare, chefer bör söka efter sätt att minska resursförbrukningen., Detta kräver antingen att antalet gånger aktiviteter utförs för samma produktion – till exempel genom att byta produkt och kundmix—eller minska de resurser som förbrukas för att producera och betjäna den befintliga blandningen av produkter och kunder. Detta kan innebära att designa produkter med färre och mer vanliga delar eller anpassa produkter i sista möjliga produktionsstadiet., Det kan också innebära att genomföra kontinuerliga förbättringsprogram för att förbättra kvaliteten, minska installationstiden och förbättra fabrikslayouter eller anta informationsteknik för att underlätta bearbetningen av partier, produkter och kundorder.

analys av en stor och särskilt olönsam kund kan visa att kunden kräver låga priser på grund av sin stora inköpsvolym och kräver också omfattande teknisk utveckling och marknadsföringsstöd., Företaget kan besluta att försöka omprissätta rutten-upprätthålla den befintliga nivån av kundsupport men minska rabatter eller debitera kunden för dessa extraordinära tjänster. Alternativt kan det besluta att tillhandahålla färre kundunderhållande tjänster. Ingenjörer kan spendera mindre tid att dela teknisk kunskap, marknadsföring människor kan sätta på färre särskilda mässor för kunden, eller säljare kan skära ner på rutinsamtal.

steg för att minska resursförbrukningen är dock bara den första åtgärdsrundan., Även de mest ambitiösa förbättringsprogrammen kommer inte att dyka upp automatiskt i botten om inte företaget följer igenom med en andra handlingsrunda. När färre av deras resurser efterfrågas måste cheferna antingen bli av med de frigjorda resurserna eller omfördela dem för ytterligare produktion.

den viktiga skillnaden här är mellan konsumtion och utgifter. Att minska resursförbrukningen ger cheferna möjlighet att öka vinsten. Att eliminera en del som förbrukar resurser som kostar $ 1,000 leder inte automatiskt till en minskning av utgifterna på $1,000., Även om företaget minskar kraven på deladministrationsresurser, kommer det att uppleva en ökning av vinsten endast när det omfördelar deladministrationsresurser eller sänker utgifterna för dem. Om det inte omfördelar resurserna eller sänker utgifterna, kommer åtgärderna för att minska delräkningen bara att ha skapat överkapacitet, inte ökad vinst.

när ledningen erkänner att den har nått den punkt där den kan få samma produktion med färre anställda, maskiner eller fabriker, kan det minska utgifterna för dessa resurser., Det innebär att ledningen kan eliminera eller omfördela resurser regelbundet för att få utgifterna ner till de nya lägre nivåerna av resursförbrukning. Resursförbrukning kan falla jämnt över tiden, men utgifterna släpar i en trappa mönster. Eftersom företaget genererar samma intäkter samtidigt som de spenderar mindre för stödresurser, ökar vinsten.

alternativt kan ledningen använda de frigjorda resurserna för att öka produktionen, vilket i sin tur genererar fler intäkter. Medan utgifterna för stödresurserna förblir konstanta, ökar vinsten till följd av de extra intäkterna.,

naturligtvis kan Chefer öka vinsten genom att samtidigt öka intäkterna och minska utgifterna för resurser. Poängen är att ledningen måste vidta några åtgärder för att fånga fördelarna med signalerna ABC-analysen skickar.

aktivitetsbaserade kostnadshanteringssystem ger företag förvaltningsinformation-inte traditionell bokföringsinformation. ABC avslöjar ofta oväntade toppar av lönsamhet och kratrar av förluster i ett företags verksamhet. Men chefer bör inte använda informationen naivt för att stänga växter, släppa kunder eller eliminera produkter., De bör använda den som en guide till reprice-produkter eller kundtransaktioner, för att ändra produkt-och kundmix eller för att utföra aktiviteter mer effektivt.

om chefer misslyckas med att följa upp eventuella minskningar av kraven på organisatoriska resurser, kommer förbättringar att skapa överkapacitet, inte ökad vinst. Chefer kan då felaktigt dra slutsatsen att rörelsekostnaderna faktiskt var fasta och inte variabla. Kostnaderna fastställdes dock bara för att chefer inte vidtog de åtgärder som krävdes för att göra dem rörliga.