i verkliga Konfliktscenarier, främja konstruktiv Dissent

det här är bara några av de högprofilerade figurerna som har lämnat Vita huset sedan Donald Trump tillträdde, ofta som ett resultat av konflikter och politiska skillnader med presidenten. Enligt en rapport från Brookings Institute var omsättningsgraden för toppbeslutsfattare under Trumps första år i tjänst 34% jämfört med räntorna 6% till 17% för de tidigare fem presidenterna., I December 2018, nästan halvvägs genom sin term, hade Trumps omsättningshastighet klättrat till 62%.

verkliga konfliktscenarier kan hålla grupper från att vara effektiva. Men vid en presskonferens den 6 mars föreslog Trump att någon konflikt inom Vita Huset har varit till nytta :” Jag gillar konflikt. Jag gillar att ha två personer med olika synvinklar, och det har jag verkligen, och jag fattar ett beslut. Men jag gillar att titta, Jag gillar att se det, och jag tror att det är det bästa sättet att gå.”

är konflikt verkligen en tillgång i förhandlings-och beslutsgrupper?, Ja, men bara om det hanteras konstruktivt i verkliga konfliktsituationer.

rätt typ av konflikt

på 1970-talet använde psykologen Irving Janis termen ”groupthink” för att beskriva den gemensamma tendensen för gruppmedlemmar att undanhålla sina sanna åsikter av rädsla för att bli uteslutna eller motverka andra. I verkliga konfliktsituationer kan groupthink leda förhandlingsgrupper och andra grupper att förbise kritisk information och ignorera hotande kriser.,

de bästa ledarna undviker grupptänk genom att omge sig med människor med olika åsikter, stilar och perspektiv, Lesley University president och konflikthanteringsexpert Jeff Weiss berättade NPR: s marknadsplats. Denna mångfald av åsikter hjälper ledarna att se ett problem från alla vinklar, en fördel som Trump verkar uppskatta.

nyckeln till effektivt gruppbeslut är konstruktiv avvikande—meningsskiljaktigheter som respektfullt och produktivt utmanar andras synpunkter, enligt Harvard Business School professor Francesca Gino., Vi avslutar ofta förhandlingarna för snabbt och lämnar värde på bordet eftersom vi är rädda för att vara oense med andra, säger hon. När vi däremot är fria att vara oense med andra, främjar vi en strängare beslutsprocess eller förhandlingsprocess.

samtidigt kan åsiktsskillnader främja okonstruktiva och skadliga konfliktsituationer i verkligheten., I sin forskning fann University of Virginia professor Kristin Behfar och hennes kollegor att när förhandlingsgrupper var oense om materiella frågor, såsom intressen, prioriteringar och mål, kan konflikthanteringsprocessen leda dem till bättre resultat än om de inte hade varit oense. Men om konflikten blir personlig kommer laget sannolikt att vara mycket mindre produktivt.

främja konstruktiv konflikt

hur kan vi delta i konstruktiva meningsskiljaktigheter i gruppmöten och förhandlingar utan att saboteras av destruktiva konflikter?, Forskning och verkliga konflikthantering exempel föreslår dessa tre riktlinjer:

1. förhandla om skillnader bakom kulisserna. När du förhandlar med ett annat lag måste ditt lag presentera en enhetlig front. Konflikt kan vara användbar bakom kulisserna, men vid bordet kan det vara ett tecken på svaghet och oordning. Av denna anledning, spendera minst dubbelt så mycket tid på att förbereda sig för en kommande förhandling som du förväntar dig att spendera vid bordet, råder Cornell University professor Elizabeth Mannix. Börja med att diskutera de frågor som ska diskuteras och utveckla prioriteringar., Syfte att uppnå konsensus om lagets mål och de strategier du kommer att använda för att uppnå dem.

1. tilldela en djävulens advokat. Vid Chicago – baserade penningförvaltningsföretaget Ariel Investments främjar ledare aktivt oliktänkande i möten genom att tilldela ”djävulens förespråkare” för att peta hål i beslutsprocessen, skriver Gino i sin bok Rebel Talent: varför det lönar sig att bryta reglerna på jobbet och i livet (dey Street Books, 2018)., Ariels president, Mellody Hobson, startar gruppmöten genom att påminna de närvarande att de inte behöver vara rätt; de behöver bara vara beredda att vara oense för att hjälpa laget att fatta kloka beslut.

1. Förbered dig för konflikt. Även om gruppmedlemmar kan försöka uttrycka sina skillnader professionellt och respektfullt, kan det finnas tillfällen då meningsskiljaktigheter blir personliga och improduktiva. I verkliga exempel på arbetsplatskonflikter kan Ledare uppmuntra gruppmedlemmar att avslöja dolda intressen och oro bakom sina anklagelser och krav genom aktivt lyssnande., När de navigerar i verkliga konfliktscenarier kan gruppmedlemmar komma att se sina olika preferenser som möjligheter till värdeskapande kompromisser.

vilka verkliga exempel på konfliktlösning har du behandlat och hur?