Förvärv: processen kan vara ett Problem

olösta förväntningar

under förvärvsprocessen inleder både friare och mål förhandlingar med vissa förväntningar om förvärvets syfte, de fördelar de förväntar sig, nivåer av framtida prestanda och tidpunkten för vissa åtgärder. För att minska risken för meningsskiljaktigheter under förhandlingarna och för att underlätta avslutandet är parterna ofta överens om att inte hålla med för tillfället och skjuta upp lösningen av svåra frågor., Sådana metoder kan bidra till att ge manövreringsrum i förhandlingar och möjligheter att rädda ansiktet i offentliga meddelanden. De kan också hjälpa båda parter att hitta en gemensam grund för överenskommelse om till synes svårbara frågor under de snabba förhandlingarna.

de två sidorna måste dock så småningom klargöra de delar av avtalet som fortfarande är tvetydiga. Om parternas tolkning av dessa punkter efter förvärvet är väsentligt annorlunda, kan relationer som vävs under förhandlingarna, inklusive bräckliga förtroendebindningar, börja riva upp., Som förtroende bryts ner, både förälder och dotterbolag chefer kan överreagera och bli inblandade i bittra tvister. Den tvetydighet som hade hjälpt till att stänga affären kan bli en källa till svårigheter och konflikter när avtalet är slutfört.

till exempel kom ledande befattningshavare i ett konsumentproduktföretag och i ett framtida dotterbolag i allmänhet överens om att syftet med förvärvet var att ge tillträde till nya marknader för moderbolagets befintliga produkter. Men de två sidorna kunde inte enas om ansvaret för och tidpunkten för dessa åtgärder., I stället lämnade de dessa beslut till andra chefer som inte hade varit inblandade i förhandlingarna. De meningsskiljaktigheter som senare uppstod ledde chefer i moderbolaget och dotterbolaget att konkurrera med varandra snarare än med externa konkurrenter, vilket skadade företagets övergripande resultat.

när deras förväntningar på resultat efter förvärv inte uppfylls (ofta förutsägbart) kan moderbolagets Chefer tro att deras tidigare tvivel om svag eller inkompetent ledning i dotterbolaget var korrekta., Chefer i de två företagen kan ange en cykel av eskalerande konflikt och misstro där moderbolagets Chefer ingripa mer direkt i det nya dotterbolagets angelägenheter och införa mer rigorösa prestanda milstolpar. Som svar kan chefer i dotterbolaget kraftfullt försvara sin autonomi mot alla förälderförfrågningar och därigenom underblåsa förälderns upplevda behov av ökad kontroll och intervention. När konflikten bygger, kommer chefer i det förvärvade företaget sannolikt att tro att deras värsta rädsla för ett illvilligt övertagande har bekräftats.,

kort sagt, chefer för förvärv står inför en ironisk situation: tvetydighet är användbar—om inte nödvändigt—under förhandlingarna. Men den mycket tvetydighet som hjälper till att förhandla sår frön av senare postaquisitionsproblem.

enas om det väsentliga

Chefer bör inte försöka eliminera den tvetydighet och osäkerhet som kommer att vara närvarande. Istället bör de fokusera det. Deltagarna på båda sidor måste undersöka viktiga aspekter av affären och bestämma vilka resultat eller åtgärder som är nödvändiga för dem.,

företag kan lösa dessa tvetydigheter framgångsrikt genom att separera förhandlingsfrågor i två kategorier: oflexibla krav som båda parter måste komma överens om, och förhandlingsbara objekt som antingen kan lösas senare eller lämnas tvetydiga. Att identifiera och skilja mellan punkter av flexibilitet och oflexibilitet ökar chanserna att båda parter i slutändan kommer att vara nöjda med avtalets resultat eftersom var och en har möjlighet att klargöra vad dess icke-förhandlingsbara förväntningar är., De två sidorna bör ta itu med dessa punkter uttryckligen och bör vara villiga att avbryta affären om de inte kan nå en överenskommelse.

när de tar detta steg kan chefer på båda sidor sedan fokusera sin uppmärksamhet på resultat eller åtgärder som de anser vara viktiga men förhandlingsbara. En senior manager förklarar poängen ,” var och en av våra förvärv representerar ett nytt inträde på en annan marknad som bygger på vår grundläggande kompetens. Vi förväntar oss en viss avkastning på vår investering och har utvecklat och förfinat en uppsättning kontrollsystem som är en viktig ingrediens i vår förvaltningsstrategi., Om det potentiella förvärvet inte är villig att acceptera dessa villkor, fortsätter vi helt enkelt inte längre.”Tumregeln är: förvänta dig inte att få vad du inte är villig att be om.

klassificering och särskiljande uppsättningar av problem har också andra fördelar. Utöver att hjälpa chefer att förstå vad varje företags verkligt oflexibla krav är, tillåter praktiken att andra problem lämnas vaga och flexibla. Chefer på båda sidor kan utveckla en agenda för att hantera uppskjutna frågor under den omedelbara efterhandsperioden., I många fall bör de operativa cheferna, som måste göra förvärvsarbetet efter affären, hantera dessa frågor.

även om vissa ändringar måste lämnas till driftsledarna, bör vägledning ges om syftet med förvärvet och prestandakraven. Om ett gemensamt fokus saknas kommer misstro mellan parterna nästan oundvikligen att utvecklas, vilket tvingar chefer på båda sidor till defensiva positioner snarare än en samarbetsinriktad attityd., Vår forskning tyder på att det gemensamma fokuset ska anges i kvalitativa termer där så är möjligt och återspegla förvärvets strategiska syfte.

till exempel kan ett moderbolag berätta ett nytt dotterbolag, ”vi förväntar oss att din division kommer att vara ett viktigt utlopp för produkterna i vår ABC division inom de närmaste tre eller fyra åren ”eller” inom fem år vill vi bli en nyckelspelare i ephrastator-verksamheten. Vi ser din XYZ division som vårt inträde i den verksamheten.,”Medan detaljerna i sådana fall lämnas vaga, innehåller varje uttalande ett mål som kan ge användbar vägledning till de operativa cheferna. Ett sådant förtydligande hjälper både förhandlarna och de operativa cheferna att reda ut de problem och frågor som måste åtgärdas. Lika viktigt är förtydligandet ett externt fokus för deras kombinerade verksamhet och minskar möjligheterna till politisk infighting.

däremot kan alltför exakta uttalanden av prestationsförväntningar slå tillbaka och öka (snarare än minska) tvetydigheten och osäkerheten i situationen., Exakta definitioner av förväntade resultat är ofta baserade på finansiella beräkningar som externa analytiker har förberett med varken en detaljerad operativ kunskap om företag eller industri eller en andel i att få det att fungera. Om detaljerade mål blir en tvångströja kan de få allvarliga konsekvenser när Affärsvillkoren förändras. Medan kvalitativa uttalanden är mer tvetydiga, kommer postaquisitionschefer att ha mer utrymme att manövrera om de har en allmän ram för att styra dem i framtiden.,

förstå processen

enligt vår forskning påverkar en allmänt okänd faktor—själva processen—resultatet av många förvärv. Vi föreslår inte att dessa hinder uppstår i varje förvärv; deras frekvens varierar med omständigheterna. Men vi har funnit att hinder finns i förvärvsprocessen, och de kan ha en betydande inverkan på den slutliga framgången för affären. Också, förstå hur de kan påverka din situation kan bidra till att minimera deras skadliga effekter. (Se sidofältet ”diagnostiska frågor.,”)

vissa chefer kan besluta att effekterna av dessa hinder är en tillfällig kostnad för att göra affärer och de kan ignorera dem i sin förvärvsstrategi. Andra chefer kan vidta åtgärder för att minska kostnaderna för hindren. Vi inser att vissa av dessa problem kan vara oöverstigliga; ibland institutionaliserade krafter i förvärvsprocessen är starkare än någon av de rekommendationer vi har gjort. Flera av våra förslag ber chefer att omstrukturera sitt tänkande och omvärdera företagets förvärvsstrategi. Vi har inga illusioner om hur svårt det här är att göra.,

våra förslag är bara det första steget. Utöver det kan det vara dags för ledande befattningshavare att ompröva sina förväntningar om förvärvsverksamhet på grundläggande sätt. En konservativ omvärdering av chefer och styrelseledamöter i både köp-och målbolag om förvärvets syfte och deras förmåga att få en långsiktig nytta av den föreslagna kombinationen kan avslöja andra problem som varje part bör vara medveten om., Att utveckla en bättre förståelse för den subtila men kraftfulla roll som förvärvsprocessen spelar i förvärvsresultat är en viktig del av den omvärderingen.