Robert S. McNamara and the Evolution of Modern Management (Polski)

w Pentagonie McNamara stosował swoje rygorystyczne podejście do zarządzania rozległym zakładem wojskowym. Do tego czasu każdy oddział służby miał swój własny budżet i przeforsował preferowane systemy uzbrojenia. Rezultatem była ogromna nieefektywność i wątpliwa skuteczność. McNamara postanowił zoptymalizować arsenał narodu, aby zapewnić najlepszą zdolność wojskową w najbardziej efektywny sposób, podporządkowując parafialne interesy poszczególnych służb. Dokonał także remontu U. S., strategia militarna, zastępująca potencjalnie katastrofalną doktrynę masowego odwetu doktryną elastycznego reagowania, która kładła nacisk na proporcjonalność i starała się uniknąć eskalacji. Kongres był pod wielkim wrażeniem. Republikanin Barry Goldwater nazwał Mcnamarę ” jedną z najlepszych sekretarek w historii, maszyną IBM z nogami.”

nawet podczas najtrudniejszych dni wojny w Wietnamie—które ostatecznie przytłoczyły go i prezydenta Lyndona Johnsona—McNamara nie stracił z oczu celu, który zainspirował go jako młodzieńca: przyczynienie się do większego dobra. W 1967 roku w Millsaps College w Mississippi zaproponował poruszającą wizję zarządzania. (Zobacz pasek boczny „zarządzanie jest najbardziej kreatywną sztuką.”) Mówił także o rosnącej przepaści między narodami bogatymi i biednymi., Bezpieczeństwo narodowe było nierozerwalnie związane z bezpieczeństwem globalnym, a bezpieczeństwo globalne z zamknięciem tej luki. Jak później zauważyłaby nagrodzona Nagrodą Nobla ekonomistka Amartya Sen, rozwój gospodarczy to wolność—i odwrotnie, bez niej nie ma wolności. Po opuszczeniu Pentagonu i objęciu stanowiska prezesa Banku Światowego, które piastował w latach 1968-1981, McNamara zwrócił swoją energię w kierunku zwiększenia finansowania rozwoju. Skierował uwagę banku na redukcję ubóstwa, drastycznie zwiększając wsparcie finansowe dla projektów w dziedzinie zdrowia, żywienia i edukacji., Po raz kolejny oparł się na podejściu opartym na faktach-mierzeniu dobrego samopoczucia i przekazywaniu pożyczek najskuteczniejszym programom rozwojowym.

Amerykański biznes wydawał się zgubić, a metody zarządzania, których przykładem był, były kwestionowane. W swoim przełomowym artykule z Harvard Business Review z 1980 roku, „Managing Our Way to Economic Decline”, Robert H. Hayes i William J. Abernathy obwiniali spadające fortuny USA o wzrost profesjonalnych menedżerów., „To, co rozwinęło się w środowisku biznesowym, podobnie jak w środowisku akademickim, to zaabsorbowanie fałszywą i płytką koncepcją profesjonalnego menedżera, naprawdę „pseudoprofesjonalnego” – osoby nie posiadającej specjalnej wiedzy w żadnej konkretnej branży lub technologii, która mimo to może wkroczyć do nieznanej firmy i prowadzić ją z powodzeniem poprzez ścisłe stosowanie kontroli finansowych,koncepcji portfela i strategii rynkowej.,”

jednak to właśnie umiejętność stosowania logiki menedżerskiej pozwoliła Mcnamarze osiągnąć ulepszenia, których nie mogli lub nie chcieli stworzyć. W Fordzie potrzeba było kogoś spoza branży motoryzacyjnej, aby zapewnić przejrzystość analityczną, a także skupić się na bezpieczeństwie pasażerów. W Departamencie Obrony potrzeba było outsidera, aby zapewnić spójność kierownictwu amerykańskiego establishmentu wojskowego, podporządkowując interesy każdego oddziału ogólnym celom narodu., Umiejętności McNamary były dokładnie tym, co było potrzebne w rozległych organizacjach zatrudnianych przez insiderów.

choć łatwo było potępić krótkowzroczność profesjonalnego zarządzania za kryzys, prawda była bardziej złożona. Wzrost amerykańskiego przywództwa w pierwszej kolejności był spowodowany w dużej mierze sukcesem nowoczesnego zarządzania. Obwinianie kierownictwa za to, że nie udało się utrzymać wiodącej pozycji kraju, odzwierciedla niezrozumienie odpływów i przepływów względnych wyników, ponieważ kraje poprawiają się, a luki zmniejszają się. Ponadto USA, producenci samochodów mogliby lepiej radzić sobie z zagraniczną konkurencją ze strony wydajnych firm z ekonomicznymi samochodami, gdyby przeważyły poglądy McNamary. Kiedy wyjechał do Waszyngtonu, jego plany dotyczące Cardinala-niedrogiego samochodu, który ma być zbudowany w tanich zakładach za granicą – zostały złomowane.

czy to w Fordzie, czy w wojsku, w biznesie, czy w realizacji celów humanitarnych, logika McNamary pozostała taka sama: jakie są cele? Z jakimi ograniczeniami mamy do czynienia, zarówno w zakresie siły roboczej, jak i zasobów materialnych?, Jaki jest najbardziej efektywny sposób alokacji zasobów, aby osiągnąć nasze cele? W nagrodzonym Oscarem filmie dokumentalnym Errola Morrisa mgła wojny McNamara podsumował swoje podejście dwoma zasadami: „Maksymalizuj efektywność” i ” zdobądź dane.”

jednak wielka siła McNamary miała ciemną stronę, która została ujawniona po eskalacji amerykańskiego zaangażowania w Wietnamie. Jednostronny nacisk na racjonalną analizę opartą na danych wymiernych doprowadził do poważnych błędów., Problem polegał na tym, że dane, które były trudne do oszacowania, były przeoczane i nie było sposobu na zmierzenie wartości niematerialnych, takich jak motywacja, nadzieja, uraza lub odwaga. Znacznie później McNamara zrozumiał błąd: „niepewne, jak ocenić wyniki w wojnie bez linii bitewnych, wojsko próbowało ocenić jej postępy za pomocą pomiarów ilościowych”, napisał w swoim pamiętniku z 1995 roku, z perspektywy czasu. „Nie udało nam się wtedy—tak jak od tamtej pory—rozpoznać ograniczeń nowoczesnego, zaawansowanego technologicznie sprzętu wojskowego, sił i doktryn w konfrontacji z wysoce niekonwencjonalnymi, wysoce zmotywowanymi ruchami ludzi.,”

równie poważne było zaniechanie nalegania na bezstronność danych. Wiele danych o Wietnamie od początku było błędnych. Nie była to hala fabryczna fabryki samochodów, gdzie inwentarz mieścił się pod jednym dachem i mógł być precyzyjnie liczony. Pentagon polegał na źródłach, których informacji nie można było zweryfikować i był w rzeczywistości stronniczy. Wielu oficerów w armii Wietnamu Południowego zgłosiło to, co ich zdaniem Amerykanie chcieli usłyszeć, a Amerykanie z kolei zaangażowali się w myślenie życzeniowe, dostarczając analiz, które były zbyt optymistyczne., Początkowo porównywanie do komputera miało być komplementem, później stało się krytyką. W wyniku wojny wietnamskiej McNamara został wyśmiewany ze swojego oziębłości i wzgardzony jako jeden z tak zwanych najlepszych i najbystrzejszych, którzy poprowadzili kraj w bagna poprzez arogancję.

jednak również w tym mrocznym odcinku kariera Roberta McNamary pozwala nam docenić, jak myślenie menedżerskie podjęło ważne kroki naprzód. Wiemy dzisiaj, że ludzie nie są istotami racjonalnymi sugerowanymi przez konwencjonalną teorię ekonomiczną, ale wykazują systematyczne uprzedzenia w osądach., Wiemy również, że procesy organizacyjne mają swoją własną dynamikę—taką jak eskalacja zaangażowania w przegraną drogę działania i tendencja do milczenia odmiennych poglądów-które mogą prowadzić do błędnych decyzji. (Zobacz pasek boczny ” What The Whiz Kids Missed.”)

refleksja i poszukiwanie mądrości

kariera Roberta McNamary to coś więcej niż przegląd nowoczesnego zarządzania oraz jego sukcesów i ograniczeń. Ilustruje to również, że menedżerowie mają zdolność do refleksji i zdolność do zdobywania mądrości., W przypadku McNamary potrzeba introspekcji i wglądu była szczególnie dotkliwa. Historyk Margaret MacMillan napisała, że ” McNamara spędził większość swojego życia próbując pogodzić się z tym, co poszło nie tak z amerykańską wojną w Wietnamie.”Starał się zrozumieć źródła błędów, mając nadzieję naprawić to, co szczerze uważał za dobre intencje z ogromnymi stratami i tragicznymi stratami.

Kiedy po wielu latach milczenia o Wietnamie McNamara opublikował swoje wspomnienia, przyznał: „myliliśmy się, strasznie się myliliśmy.,”Wielu ludzi, ich życie naznaczone traumą Wietnamu, uznało takie stwierdzenie za mało, za późno. Jednak McNamara nalegał, aby podtytuł brzmiał „the Tragedy and Lessons of Vietnam”, ponieważ uważał, że tragedii można uniknąć, jeśli wyciągniemy wnioski. W rzeczywistości gotowość do kwestionowania siebie i uczenia się z doświadczenia może być największym dziedzictwem Roberta McNamary jako menedżera. W wieku 85 lat powiedział Errolowi Morrisowi: „jestem w wieku, w którym mogę spojrzeć wstecz i wyciągnąć pewne wnioski na temat moich działań. Moja zasada brzmiała: staraj się uczyć. Spróbuj zrozumieć, co się stało., Rozwijaj lekcje i przekazuj je dalej.”

ta wyprawa poprowadziła Mcnamarę w późniejszych latach. Udał się na Kubę i spotkał się z Fidelem Castro, aby lepiej zrozumieć kryzys rakietowy z 1962 roku i znaleźć sposoby uniknięcia przyszłych konfrontacji nuklearnych. Odwiedził Wietnam i spotkał się z Vo Nguyen Giap, dowódcą sił Wietnamu Północnego, aby odkryć, gdzie sprawy poszły nie tak w tym konflikcie. Jeden kluczowy wgląd: że ważne jest, aby wczuć się w wrogów, próbować zobaczyć świat tak, jak oni. Doszedł do wniosku, że kryzys kubański został rozwiązany pokojowo, ponieważ USA, dyplomaci byli w stanie zrozumieć myśl premiera Chruszczowa. Ale w przypadku Wietnamu-przyznał-motywacje i priorytety przeciwnika były niezrozumiałe. McNamara wspominał: „widzieliśmy Wietnam jako element zimnej wojny, a nie to, co oni postrzegali jako wojnę domową.”To był tragiczny błąd, który odzwierciedlał naszą głęboką nieznajomość historii, kultury i Polityki ludzi w okolicy oraz osobowości i nawyków ich przywódców.”

, W rzeczywistości największe wyzwania, przed którymi stoimy dzisiaj—od globalnego ocieplenia, przez zanieczyszczenie wody, opiekę zdrowotną, po rozwój gospodarczy-wyraźnie wymagają mocy logicznej analizy w służbie ludzkich celów. W organizacjach tak różnych jak Centers for Disease Control i Bill & Fundacja Melindy Gates, idealizm i racjonalna analiza nie są w ogóle cross-purposes. W wywiadzie z 1995 roku McNamara powrócił do tego tematu: „nie wierzę, że istnieje sprzeczność między miękkim sercem a twardą głową. Działanie powinno opierać się na kontemplacji.,”

kuszące jest myślenie o dzisiejszych problemach jako jakościowo odmiennych od tych, z którymi borykały się poprzednie pokolenia. Z pewnością zagrożenia dla naszego środowiska są większe niż kiedykolwiek, presja globalizacji jest bardziej intensywna, a technologie, z których korzystamy, były niewyobrażalne nawet kilka lat temu. Jednak wiele szerszych pytań o cel i cele zarządzania pozostaje takie same, a menedżerowie stają dziś przed wieloma z tych samych dylematów, co ich przodkowie.,

w 2005 roku, na kilka miesięcy przed 89.urodzinami, McNamara wrócił do Harvard Business School i rozmawiał ze studentami na temat podejmowania decyzji. Wśród lekcji podkreślił, że przy całej swej mocy racjonalność nas nie zbawi. Że ludzie mogą mieć dobre intencje, ale nie są wszechwiedzący. Że musimy dążyć do empatii z naszymi wrogami, a nie demonizować ich, nie tylko po to, aby ich zrozumieć, ale także aby zbadać, czy nasze założenia są poprawne.

człowiek często oskarżany o brak empatii namawiał nas do empatii wobec naszych przeciwników., Człowiek, który szczycił się racjonalnością, doszedł do wniosku, że ludzkość nie może być uratowana przez samą racjonalność—ponieważ nikt z nas nie podejmuje decyzji w sposób całkowicie racjonalny—i dlatego systemy muszą być odporne na irracjonalność w każdym z nas. Ostateczną miarą menedżera, bardziej niż gromadzenie bogactwa lub dążenie do przestrzegania przysięgi, może być chęć zbadania własnych działań i poszukiwania miary mądrości.