Profit Priorities from Activity-Based Costing

w ostatnich latach firmy zmniejszyły zależność od tradycyjnych systemów księgowych, opracowując systemy zarządzania kosztami oparte na działalności. Początkowo menedżerowie postrzegali podejście ABC jako bardziej dokładny sposób obliczania kosztów produktu. Ale ABC pojawił się jako niezwykle przydatny przewodnik po działaniach zarządzania, które mogą przekładać się bezpośrednio na wyższe zyski. Co więcej, podejście ABC ma szerokie zastosowanie w całym spektrum funkcji firmy, a nie tylko w fabryce.,

ponieważ ABC ujawnia powiązania między wykonywaniem określonych działań i wymaganiami, jakie działania te nakładają na zasoby organizacji, może dać menedżerom jasny obraz tego, w jaki sposób produkty, marki, klienci, obiekty, regiony lub kanały dystrybucji generują przychody i zużywają zasoby. Obraz rentowności, który wyłania się z analizy ABC, pomaga menedżerom skupić uwagę i energię na ulepszaniu działań, które będą miały największy wpływ na wyniki finansowe.,

pełne wykorzystanie ABC jako przewodnika po rentowności wymaga jednak koncepcyjnego zerwania z tradycyjnymi systemami księgowania kosztów i gotowości do działania na podstawie analizy insights ABC. Menedżerowie muszą powstrzymać się od podziału wszystkich wydatków na poszczególne jednostki, a zamiast tego rozdzielić wydatki i dopasować je do poziomu działalności, która zużywa zasoby., Bardzo prosto, menedżerowie powinni oddzielić wydatki poniesione na produkcję poszczególnych jednostek danego produktu od wydatków potrzebnych do produkcji różnych produktów lub obsługi różnych klientów, niezależnie od tego, ile jednostek są produkowane lub sprzedawane.

wtedy menedżerowie muszą być przygotowani do działania. Po pierwsze, powinny one zbadać sposoby zmniejszenia zasobów wymaganych do wykonywania różnych działań. Następnie, aby przekształcić te redukcje w zyski, muszą albo zmniejszyć wydatki na te zasoby, albo zwiększyć produkcję, którą te zasoby wytwarzają., Działania te pozwalają na przełożenie spostrzeżeń z ABC na wzrost zysków w dolnej linii.

poszukiwanie zysków

menedżerowie finansowi zwykle rozpoczynają poszukiwania zwiększonych zysków z rachunku zysków i strat firmy. Out come arkusze kalkulacyjne, z ich prognozy przychodów brutto, koszt sprzedanych towarów, i ogólne, sprzedaży, i koszty administracyjne. Ta analiza finansowa jest przeprowadzana na poziomie zagregowanym, odnoszącym się do przychodów i wydatków w szerokich kategoriach funkcjonalnych., Załóżmy, na przykład, firma chce zwiększyć swój obecny 8% zwrot ze sprzedaży do czegoś bliższego 12%. Menedżer może przewidywać, że przy oczekiwanym wzroście sprzedaży o 6% rocznie, firma osiągnie docelowy zwrot w ciągu pięciu lat, jeśli utrzyma wzrost kosztów do zaledwie 5% rocznie.

ale zarządzanie przez ustawodawcę na poziomie zbiorczym rachunku zysków i strat nie działa., Kiedy menedżerowie patrzą na liczby brutto i uważają, że firma utrzyma wzrost kosztów do 5% w obecności 6% rocznego wzrostu sprzedaży, zakładają, że mogą kontrolować bloki wydatków reprezentowane przez szerokie kategorie, takie jak koszt sprzedawanych towarów lub marketing, Sprzedaż i koszty dystrybucji. W rzeczywistości, ponieważ Rachunkowość oparta na działalności wyszła na jaw, kierownictwo nie może kontrolować wydatków na poziomie makro.

różne produkty, marki, klienci i kanały dystrybucji sprawiają, że zasoby firmy są bardzo różne., Liczby brutto w sprawozdaniach finansowych przedsiębiorstw odzwierciedlają decyzje i działania podjęte w całej działalności. Stanowią one agregację tysięcy małych opowieści o tym, jak firma zaprojektowała, wyprodukowała i dostarczyła swoje produkty, obsługiwała klientów oraz rozwijała i utrzymywała marki. Ale tego rodzaju raport dochodowy nie pomoże menedżerom zdecydować, co zrobić, aby poprawić liczby dla przyszłorocznego sprawozdania finansowego., Aby dowiedzieć się, które działania zwiększą marże sprzedaży i zmniejszą koszty operacyjne, menedżerowie muszą zrozumieć wzorce zużycia zasobów na poziomie mikro, gdzie działanie naprawdę ma miejsce.

analiza ABC umożliwia menedżerom wprowadzenie do biznesu na wiele różnych sposobów—według produktu lub grupy podobnych produktów, według indywidualnego klienta lub grupy klientów lub kanału dystrybucji – i daje im zbliżenie dowolnego plastra, który rozważają., Analiza ABC pokazuje również dokładnie, jakie działania są związane z tą częścią biznesu i jak te działania są związane z generowaniem przychodów i zużyciem zasobów. Podkreślając te relacje, ABC pomaga menedżerom dokładnie zrozumieć, gdzie podejmować działania, które będą napędzać zyski.

hierarchia ABC

aby zademonstrować, w jaki sposób analiza ABC eksponuje relacje między działaniami i zużyciem zasobów, a ostatecznie zyskami, zacznijmy od skupienia się na produktach., Tradycyjne systemy księgowania kosztów wykorzystują podstawy, takie jak bezpośrednia praca i godziny pracy maszyn, aby przydzielić produktom wydatki związane z działaniami pośrednimi i pomocniczymi, w tym zmianami inżynieryjnymi, konfiguracjami i konserwacją części. W przeciwieństwie do tego, kosztowanie oparte na działalności segreguje koszty zasobów pośrednich i wsparcia według działań. Następnie przydziela te wydatki na podstawie czynników wpływających na działalność.

Kiedy menedżerowie segregują w ten sposób działania, wyłania się hierarchia. Niektóre czynności, takie jak wiercenie otworu lub obróbka powierzchni, są wykonywane na poszczególnych jednostkach., Inne-konfiguracje, ruchy materiału i inspekcje pierwszej części-umożliwiają przetwarzanie partii jednostek. Jeszcze inne-specyfikacje techniczne produktu, Inżynieria procesu, ulepszenia produktu i powiadomienia o zmianach technicznych-zapewniają ogólną zdolność, która umożliwia firmie wytwarzanie produktu. I zarządzanie zakładem, Utrzymanie budynków i terenów oraz ogrzewanie i oświetlenie podtrzymują zakład produkcyjny.

hierarchia daje menedżerom uporządkowany sposób myślenia o relacji między działaniami a zużywanymi zasobami., Oznacza to, że menedżerowie muszą odróżnić wydatki na bezpośrednią pracę, bezpośrednie materiały i energię elektryczną, które są zużywane na poziomie jednostki, od wydatków zasobów wykorzystywanych do przetwarzania partii lub wspierania produktu lub obiektu. (Patrz „hierarchia kosztów operacyjnych fabryki.”)

alokacja wydatków na poszczególne jednostki wysyła sygnały, które menedżerowie mogą łatwo błędnie zinterpretować., Gdy koszty na poziomie partii i produktu są podzielone przez liczbę wyprodukowanych jednostek, błędne wrażenie jest takie, że koszty różnią się w zależności od liczby jednostek. Jednak zasoby zużywane przez czynności związane z utrzymywaniem partii i produktów nie różnią się na poziomie jednostkowym, ani nie mogą być kontrolowane na poziomie jednostkowym. Ilość zasobów zużywanych na poziomie partii wzrasta wraz ze wzrostem liczby partii, a nie liczby jednostek w ramach Partii. Podobnie, działania związane z utrzymaniem produktu zależą od liczby różnych rodzajów produktów, a nie od ilości wyprodukowanych jednostek lub partii., Wydatki na poziomie partii i produktu można kontrolować tylko poprzez modyfikację działań na poziomie partii i produktu.

przykład dużego producenta sprzętu z zakładem obróbczym zawierającym dziesiątki obrabiarek sterowanych numerycznie pokazuje istotne rozróżnienie między tradycyjnymi systemami kosztowymi a analizą ABC. Tradycyjny standardowy system kosztów firmy zatrudniał trzy podstawy na poziomie jednostkowym (bezpośrednie materiały, bezpośrednie koszty pracy i godziny pracy maszyn), aby zastosować koszty ogólne., Podstawą systemu kosztów było zatem założenie, że wszystkie czynności były wykonywane na poziomie jednostki i zmieniały się w dolarach materiałów, dolarach bezpośredniej pracy lub godzinach pracy maszyny.

menedżerowie zakładu obróbki skrawaniem byli zakłopotani, że ich dział wciąż wygrywał biznes, który był źle skonfigurowany do produkcji i przegrywał oferty na produkty, które mógł produkować efektywnie., Dlaczego zakład był niekonkurencyjny, gdy licytował złożone produkty o dużej objętości, był optymalnie skonfigurowany do produkcji i mógł wygrywać oferty tylko na proste części o małej objętości, które wymagały dużych zasobów wsparcia fabryki?

szczegółowa analiza ABC wykazała, że ponad 40% zasobów wsparcia działu nie zostało wykorzystane do produkcji pojedynczych jednostek produktu. Firma opracowała pięć nowych sterowników zasobów ogólnych: czas konfiguracji, cykle produkcyjne,ruchy materiałów, konserwacja aktywnych numerów części i zarządzanie obiektem., Pierwsze trzy odnosiły się do liczby wyprodukowanych partii, czwarte do liczby różnych rodzajów wyprodukowanych produktów, a piąte do całego zakładu, a nie do poszczególnych produktów. Ta informacja dała menedżerom zupełnie inny obraz rentowności produktu. Tradycyjny system nie był w stanie zasygnalizować szeroko różnych wymagań, jakie stawiają poszczególne produkty na surowcach wykorzystywanych do wykonywania czynności związanych z utrzymaniem partii i produktów.

dla prostego wału napędowego, na przykład, tradycyjny system przeznaczył 13,38 USD na każde 100 jednostek., Dla 8000 sztuk faktycznie wyprodukowanych, przydzielone koszty ogólne wyniosły 1070 dolarów. W przeciwieństwie do tego, System ABC zasygnalizował, że produkcja wału pochłonęła około 1700 USD zasobów wsparcia jednostkowego, wsadowego i podtrzymującego produkt. (Patrz tabela „analiza ABC wału napędowego.”) Znacznie wyższe wydatki w ramach ABC skłoniły zarządzanie do przeglądu cen, mix produktów i decyzji poprawy procesu.

za pomocą ABC można raportować jednostkowe koszty produktu, dzieląc całkowite koszty przez wyprodukowane jednostki (uzyskując wartość przekraczającą 30 USD)., Ale mówienie:” ten produkt kosztuje 30 dolarów-plus jednostka „jest mniej przydatne niż mówienie:” produkcja wału A103 pochłonęła w zeszłym roku zasoby warte 2453 dolarów.”Tradycyjna perspektywa kosztów jednostkowych przynosi efekt przeciwny do zamierzonego, ponieważ ma tendencję do kierowania uwagi menedżerów na działania na poziomie jednostki—na przykład na rozważenie wzrostu cen lub ograniczenie bezpośredniej pracy, materiałów lub przetwarzania w czasie maszynowym. Niektóre działania na poziomie jednostek mogą być korzystne, ale w wielu przypadkach nie ma miejsca na ulepszenia., Inżynieria przemysłowa w ciągu ostatnich 40 lat uzyskała większość łatwych oszczędności dzięki wydajności pracy, materiałów i czasu pracy maszyn. Niewiele tłuszczu pozostaje do przycinania z tych zasobów na poziomie jednostki.

często największe możliwości poprawy mają związek z dużymi partiami i działaniami podtrzymującymi produkt, które inżynierowie przemysłowi dopiero niedawno zaczęli zajmować. Działania te mogą stanowić do 50% całkowitych kosztów obiektu.,

Co ciekawe, analiza ABC często wskazuje menedżerom kierunek zaawansowanej filozofii produkcji i projektowania, którą niektóre firmy zaczęły realizować. Dla tych, którzy już przyjęli te filozofie, ABC wyjaśnia, w jaki sposób i dlaczego zmiany mogą być tak opłacalne. Cele kaizen, czyli ciągłe doskonalenie, obejmują skrócenie czasu konfiguracji, lepsze układy fabryczne i przepływy materiałów oraz lepszą jakość—wszystko to zmniejsza zasoby wymagane do obsługi partii. „Focused factory” (fabryka produkująca podobne produkty) minimalizuje wydatki związane z partiami i produktami., Inżynierowie produktu ' design-for-manufacturability wysiłki, które mają na celu projektowanie produktów z mniej i więcej wspólnych części, zmniejszyć zapotrzebowanie na produkty utrzymania zasobów. Zaawansowane technologie informacyjne i produkcyjne zmniejszają wymagania dotyczące zasobów produkcyjnych i produkcyjnych w zakresie produkcji niestandardowych produktów o niskiej objętości. Po pomyślnym wdrożeniu ABC pomaga menedżerom uzasadniać ich zaangażowanie w te podejścia i kwantyfikować korzyści finansowe.,

oprócz kierowania usprawnień procesów, analiza ABC może pomóc menedżerom zmniejszyć zapotrzebowanie na zasoby, koncentrując się na linii produktów. Producent ciężkiego sprzętu w naszym przykładzie uznał, że jego produkty o małej objętości są przeszkodą w zyskach. Szacuje się, że poprzez wyeliminowanie lub outsourcing części, które pracowały mniej niż 100 godzin maszyn rocznie i zastąpienie ich częściami o dużej objętości, może utrzymać bezpośrednią siłę roboczą i maszyny tak samo zajęte, zużywając znacznie mniej zasobów na czynności związane z utrzymaniem partii i produktu., Nowy asortyment produktów wymagałby 77% mniejszej liczby części, 60% mniej godzin konfiguracji i 21% mniej zasobów wsparcia, aby uzyskać tę samą wydajność.

aby uniknąć outsourcingu wszystkich produktów o niskiej wartości, oddział otworzył specjalny sklep o niskiej wartości dodanej. Od jednego zakładu produkującego szeroką gamę produktów do dwóch skoncentrowanych zakładów: jednego dla produktów o dużej objętości, a drugiego dla produktów o małej objętości.

chociaż ABC może pomóc menedżerom modyfikować istniejące mieszanki produktów, może również pomóc menedżerom przewidzieć skutki planowanych zmian., Analiza ABC uniemożliwiła na przykład jednej firmie farmaceutycznej nieprzyjemne zaskoczenie zmianą asortymentu produktów. Firma planowała zastąpić jeden bardzo udany produkt, którego patent wygasł, 300 nowych produktów rocznie przez kolejne pięć lat. Logika wydawała się słuszna: nowe produkty wykorzystałyby w dużej mierze „stałe” koszty posiadania i prowadzenia zakładu, dawniej wykorzystywanego do produkcji pojedynczego produktu chronionego patentem.

, Analiza ABC wykazała, że koszty operacyjne związane z utrzymaniem partii i produktu wzrosną w miarę przechodzenia firmy od wytwarzania jednego produktu do wytwarzania 1500 różnych produktów. Firma przystąpiła do rozszerzenia asortymentu produktów, ale natychmiast zainicjowała programy mające na celu zmniejszenie zużycia zasobów na poziomie partii i produktów.

dodatkowym spostrzeżeniem z hierarchii ABC jest to, że działania związane z produktem nie wpływają na koszty na poziomie obiektu. Tylko jednostkowe, wsadowe i koszty utrzymania produktu powinny być przypisane do produktów., W związku z tym w ABC wydatki na poziomie zakładu są utrzymywane na poziomie zakładu I nie są przydzielane do produktów. Koszty utrzymania obiektu stają się częścią innego kawałka, takich jak kawałek geograficzny, gdzie firma zarządza szereg obiektów w obszarze.

poza fabryką

menedżerowie mogą wykorzystać ABC do analizy wielu innych aspektów działalności swojej firmy. Mogą porównywać zyski generowane przez różnych klientów, linie produktów, marki lub regiony. Wtedy mogą skupić się na dynamice bardziej—lub mniej-dochodowych., Analiza marki może przyjrzeć się wszystkim wydatkom związanym z utrzymaniem marki, takim jak „Snappy Cereals”, który obejmuje kilkanaście różnych opakowań i smaków. Menedżerowie mogą ocenić rentowność marki, dopasowując przychody uzyskane ze wszystkich produktów Snappy do wydatków związanych z promocją, reklamą i utrzymaniem marki Snappy na rynku.

i analiza może być kontynuowana poza poziomem marki. Snappy jest jedną z sześciu marek w linii produktów zbożowych firmy., Wydatki takie jak ogólne badania, rozwój i reklama wszystkich produktów zbożowych nie powinny być przydzielane poszczególnym markom. Rentowność zbóż jest określana przez odjęcie tych wydatków na linię produktową od rentowności osiągniętej we wszystkich markach zbóż.

podobnie zarząd może chcieć zobaczyć rentowność firmy według klienta. Aby zmierzyć rentowność klienta, zacznij od obliczenia marży wkładu (przychody ze sprzedaży pomniejszone o wszystkie koszty związane z produktem) dla wszystkich produktów sprzedawanych indywidualnemu klientowi i odjąć koszty utrzymania klienta., Koszty utrzymania klienta są takie, które są możliwe do zidentyfikowania dla klientów indywidualnych, ale są niezależne od wielkości i kombinacji zakupów. Obejmują one wydatki związane z podróżą do klienta i dzwoniąc do niego oraz opracowywaniem i utrzymywaniem podstawowych informacji na temat operacji klienta, rynków i ratingu kredytowego.

Kanthal, producent drutu grzejnego, przeanalizował rentowność swoich klientów i odkrył, że znana zasada 80-20 (80% sprzedaży generowanej przez 20% klientów) musi zostać zmieniona., Faktycznie funkcjonowała zasada 20-225: 20% klientów generowało 225% zysków. Środkowe 70% klientów unosiło się wokół progu rentowności, a 10% klientów traciło 125% zysków.

wśród klientów Kanthal generujących największe straty znalazły się osoby o największym wolumenie sprzedaży. Początkowo to odkrycie zaskoczyło menedżerów, ale wkrótce zaczęło mieć sens. Nie możesz stracić dużych sum pieniędzy na małym kliencie., Duzi, nieopłacalni klienci domagali się niższych cen, częstych dostaw małych partii, rozległych zasobów sprzedażowych i technicznych oraz zmian produktowych. Nowo ujawniona Ekonomia umożliwiła kierownictwu zmianę sposobu prowadzenia działalności z tymi klientami—poprzez zmiany cen, minimalne rozmiary zamówień i technologie informatyczne-przekształcając klientów w silnych płatników zysków.

od poprawy do zysku

analiza ABC dla menedżerów, gdzie ich działania będą miały prawdopodobnie największy wpływ na zyski., Menedżerowie powinni podjąć dwa rodzaje działań po analizie ABC. Po pierwsze, powinni próbować reprice produktów: podnieść ceny produktów, które sprawiają, że wysokie wymagania dotyczące zasobów wsparcia i obniżyć ceny do bardziej konkurencyjnych poziomów dla produktów o dużej objętości, które zostały subsydiowania innych. Jeśli strategia przeceny zakończy się sukcesem, firma powinna wypracować nowy asortyment produktów, który albo zmniejszy zapotrzebowanie na swoje zasoby, albo wygeneruje większe przychody przy tym samym zużyciu zasobów.

Po drugie, i ważniejsze, menedżerowie powinni szukać sposobów na zmniejszenie zużycia zasobów., Wymaga to albo zmniejszenia liczby czynności wykonywanych dla tej samej produkcji—na przykład poprzez zmianę asortymentu produktów i klientów – lub zmniejszenia zasobów zużywanych do produkcji i obsługi istniejącego asortymentu produktów i klientów. Może to oznaczać projektowanie produktów z mniejszymi i bardziej powszechnymi częściami lub dostosowywanie produktów na ostatnim możliwym etapie produkcji., Może to również oznaczać wdrażanie programów ciągłego doskonalenia w celu poprawy jakości, skrócenia czasu konfiguracji i poprawy układów fabrycznych lub przyjęcie technologii informacyjnej w celu ułatwienia przetwarzania partii, produktów i zamówień klientów.

Analiza dużego i szczególnie nierentownego klienta może pokazać, że klient wymaga niskich cen ze względu na dużą ilość zakupów, a także wymaga rozległego rozwoju technicznego i wsparcia marketingowego., Spółka może podjąć decyzję o podjęciu próby przeceny-utrzymując dotychczasowy poziom obsługi klienta, ale obniżając rabaty lub obciążając klienta za te nadzwyczajne usługi. Alternatywnie, może zdecydować się na świadczenie mniej usług obsługujących klienta. Inżynierowie mogą spędzać mniej czasu na dzieleniu się wiedzą techniczną, marketingowcy mogą wystawiać mniej specjalnych targów dla klienta lub sprzedawcy mogą ograniczyć rutynowe rozmowy.

kroki mające na celu zmniejszenie zużycia zasobów to jednak dopiero pierwsza runda działań., Nawet najbardziej ambitne programy poprawy nie pojawią się automatycznie w dolnej linii, chyba że firma przejdzie przez drugą rundę działania. Gdy potrzeba mniej ich zasobów, menedżerowie muszą albo pozbyć się uwolnionych zasobów, albo przesunąć je na dodatkowe wyjście.

ważne jest tutaj rozróżnienie między konsumpcją a wydatkami. Zmniejszenie zużycia zasobów daje menedżerom możliwość zwiększenia zysków. Wyeliminowanie części, która zużywa zasoby kosztujące 1000 usd, nie doprowadzi automatycznie do zmniejszenia wydatków o 1000 USD., Nawet jeśli firma zmniejszy zapotrzebowanie na części-zasoby administracyjne, wzrośnie zyski tylko wtedy, gdy przesunie zasoby administracyjne lub zmniejszy wydatki na nie. Jeśli nie przesunie to zasobów lub nie ograniczy wydatków, działania mające na celu zmniejszenie liczby części spowodują jedynie nadwyżkę mocy produkcyjnych, a nie zwiększenie zysków.

gdy kierownictwo uzna, że osiągnęło punkt, w którym może uzyskać taką samą wydajność przy mniejszej liczbie pracowników, maszyn lub fabryk, może zmniejszyć wydatki na te zasoby., Oznacza to, że zarządzanie może okresowo eliminować lub przenosić zasoby, aby ograniczyć wydatki do nowych niższych poziomów zużycia zasobów. Zużycie zasobów może spaść równomiernie w czasie, ale wydatki pozostają w tyle w strukturze schodów. Ponieważ firma generuje te same przychody, wydając mniej na środki wsparcia, zyski rosną.

alternatywnie kierownictwo może wykorzystać uwolnione zasoby do zwiększenia produkcji, co z kolei generuje większe przychody. Podczas gdy wydatki na środki wsparcia pozostają stałe, zyski rosną w wyniku dodatkowych przychodów.,

oczywiście menedżerowie mogą zwiększać zyski, jednocześnie zwiększając przychody i zmniejszając wydatki na zasoby. Chodzi o to, że kierownictwo musi podjąć pewne działania, aby uchwycić korzyści z sygnałów, które wysyła analiza ABC.

Systemy zarządzania kosztami oparte na działalności dostarczają firmom informacji zarządczych, a nie tradycyjnych informacji księgowych. ABC ujawnia często nieoczekiwane szczyty rentowności i kratery strat w działalności firmy. Ale menedżerowie nie powinni naiwnie wykorzystywać informacji do zamykania zakładów, upuszczania klientów lub eliminowania produktów., Powinni używać go jako przewodnik po produktach reprice lub Transakcjach z klientami, aby zmienić mix produktów i klientów lub bardziej efektywnie wykonywać czynności.

Jeśli menedżerowie nie zastosują się do zmniejszenia zapotrzebowania na zasoby organizacyjne, ulepszenia spowodują nadmiar zdolności produkcyjnych, a nie zwiększenie zysków. Menedżerowie mogą wówczas błędnie stwierdzić, że koszty operacyjne były rzeczywiście stałe, a nie zmienne. Koszty były jednak stałe tylko dlatego, że menedżerowie nie podejmowali działań niezbędnych do ich zmienności.