Akwizycje: proces ten może stanowić Problem

nierozwiązane oczekiwania

podczas procesu akwizycji zarówno kandydat, jak i target rozpoczynają negocjacje z pewnymi oczekiwaniami co do celów akwizycji, oczekiwanych korzyści, poziomów przyszłych wyników i terminów określonych działań. Aby ograniczyć możliwość wystąpienia niezgody w trakcie negocjacji i ułatwić zamknięcie negocjacji, strony często zgadzają się, że nie zgadzają się na chwilę i odkładają rozwiązanie trudnych kwestii., Takie praktyki mogą zapewnić pole manewru w negocjacjach i możliwości zachowania twarzy w publicznych ogłoszeniach. Mogą one również pomóc obu stronom w znalezieniu wspólnej płaszczyzny porozumienia w kwestiach pozornie trudnych do rozstrzygnięcia podczas szybkich negocjacji.

obie strony muszą jednak ostatecznie wyjaśnić te części Umowy, które pozostają niejednoznaczne. Jeśli po nabyciu interpretacja tych punktów przez strony będzie znacznie różna, relacje utkane w trakcie negocjacji, w tym kruche więzi zaufania, mogą zacząć się rozwijać., W miarę załamywania się zaufania, zarówno menedżerowie rodzicielscy, jak i zależni mogą nadmiernie reagować i angażować się w gorzkie spory. Dwuznaczność, która pomogła zamknąć umowę, może stać się źródłem trudności i konfliktów po sfinalizowaniu umowy.

na przykład menedżerowie wyższego szczebla w firmie zajmującej się produktami konsumenckimi i w przyszłej spółce zależnej ogólnie zgodzili się, że celem przejęcia jest zapewnienie wejścia na nowe rynki istniejących produktów spółki dominującej. Obie strony nie mogły jednak dojść do porozumienia co do odpowiedzialności za te działania i ich harmonogramu., Zamiast tego pozostawili te decyzje innym menedżerom, którzy nie brali udziału w negocjacjach. Różnice zdań, które pojawiły się później, skłoniły menedżerów w spółce dominującej i spółce zależnej do konkurowania ze sobą, a nie z konkurentami zewnętrznymi, co negatywnie wpłynęło na ogólne wyniki przedsiębiorstwa.

gdy ich oczekiwania dotyczące wyników postacquisition nie są spełnione (często przewidywalne), menedżerowie spółek dominujących mogą uznać, że ich wcześniejsze wątpliwości dotyczące słabego lub niekompetentnego zarządzania w spółce zależnej były prawidłowe., Menedżerowie w obu spółkach mogą wejść w cykl eskalacji konfliktu i nieufności, w którym kierownictwo spółki dominującej bardziej bezpośrednio interweniuje w sprawy nowej spółki zależnej i nakłada bardziej rygorystyczne etapy wydajności. W odpowiedzi menedżerowie w spółce zależnej mogą energicznie bronić swojej autonomii przed wszystkimi żądaniami rodziców, tym samym napędzając postrzeganą przez rodziców potrzebę zwiększonej kontroli i interwencji. W miarę narastania konfliktu menedżerowie w przejmowanej firmie prawdopodobnie będą wierzyć, że ich najgorsze obawy przed złośliwym przejęciem zostały potwierdzone.,

krótko mówiąc, menedżerowie przejęć stają w obliczu ironicznej sytuacji: dwuznaczność jest przydatna—jeśli nie niezbędna—podczas negocjacji. Jednak sama niejednoznaczność, która pomaga negocjować, zasiała ziarno późniejszych problemów po nabyciu.

Zamiast tego powinni się skupić. Uczestnicy po obu stronach muszą zbadać ważne aspekty umowy i zdecydować, które Wyniki lub działania są dla nich niezbędne.,

firmy mogą skutecznie rozwiązać te niejasności, dzieląc kwestie negocjacyjne na dwie kategorie: nieelastyczne wymagania, do których obie strony muszą się zgodzić, i negocjowalne elementy, które mogą być rozwiązane później lub pozostawione niejednoznaczne. Identyfikacja i rozróżnianie punktów elastyczności i elastyczności zwiększa szanse, że obie strony będą ostatecznie zadowolone z wyniku umowy, ponieważ każda z nich ma możliwość wyjaśnienia, jakie są jej nie podlegające negocjacjom oczekiwania., Obie strony powinny wyraźnie odnieść się do tych kwestii i powinny być skłonne anulować umowę, jeśli nie mogą osiągnąć porozumienia.

Po podjęciu tego kroku menedżerowie po obu stronach mogą skupić swoją uwagę na wynikach lub działaniach, które uważają za ważne, ale negocjowalne. Starszy menedżer wyjaśnia, że ” każdy z naszych przejęć stanowi nowe wejście na inny rynek, który opiera się na naszych podstawowych kompetencjach. Oczekujemy pewnego zwrotu z inwestycji i opracowaliśmy i udoskonaliliśmy zestaw systemów kontroli, które są istotnym składnikiem naszego podejścia do zarządzania., Jeśli potencjalny nabywca nie chce zaakceptować tych warunków, po prostu nie kontynuujemy dalszych działań.”Zasada jest taka: nie oczekuj, że dostaniesz to, o co nie chcesz prosić.

klasyfikowanie i rozróżnianie zestawów problemów ma również inne zalety. Poza pomaganiem menedżerom zrozumieć, jakie są naprawdę nieelastyczne wymagania każdej firmy, praktyka pozwala pozostawić inne kwestie niejasne i elastyczne. Menedżerowie po obu stronach mogą opracować program radzenia sobie z problemami odroczonymi w bezpośrednim okresie po nabyciu., W wielu przypadkach menedżerowie operacyjni, którzy muszą dokonać przejęcia po transakcji, powinni zająć się tymi pytaniami.

chociaż pewne zmiany należy pozostawić kierownikom działów operacyjnych, należy zapewnić wskazówki dotyczące celu przejęcia i wymagań dotyczących wydajności. Jeśli brakuje wspólnego skupienia, nieufność między stronami prawie nieuchronnie się rozwinie, zmuszając menedżerów po obu stronach do pozycji defensywnych, a nie postawy współpracy., Nasze badania sugerują, że wspólne skupienie powinno być w miarę możliwości wyrażone w kategoriach jakościowych i odzwierciedlać strategiczny cel przejęcia.

na przykład firma dominująca może powiedzieć nowej spółce zależnej: „oczekujemy, że Twój dział będzie ważnym punktem zbytu dla produktów naszego działu ABC w ciągu najbliższych trzech lub czterech lat” lub „w ciągu pięciu lat chcemy stać się kluczowym graczem w branży efrastatorów. Postrzegamy Twój oddział XYZ jako wejście do tego biznesu.,”Podczas gdy szczegóły w takich przypadkach pozostają niejasne, każde oświadczenie zawiera cel, który może dostarczyć użytecznych wskazówek dla kierownictwa operacyjnego. Takie wyjaśnienie pomaga zarówno negocjatorom, jak i kierownikom działającym w rozwiązywaniu problemów i kwestii, które należy rozwiązać. Co równie ważne, wyjaśnienie zapewnia zewnętrzny nacisk na ich połączone działania i zmniejsza możliwości politycznych konfliktów.

w przeciwieństwie do tego, zbyt precyzyjne deklaracje oczekiwań dotyczących wydajności mogą odwrócić i zwiększyć (a nie zmniejszyć) niejednoznaczność i niepewność w sytuacji., Precyzyjne definicje oczekiwanych wyników są często oparte na obliczeniach finansowych, które zewnętrzni analitycy przygotowali bez szczegółowej wiedzy operacyjnej firm lub branży, ani udziału w jej działaniu. Jeśli szczegółowe cele staną się kaftanem bezpieczeństwa, mogą mieć poważne konsekwencje w miarę zmiany warunków biznesowych. Podczas gdy Oświadczenia jakościowe są bardziej niejednoznaczne, menedżerowie postacquisition będą mieli więcej możliwości manewrowania, jeśli będą mieli ogólne ramy do kierowania nimi w przyszłości.,

zrozumienie procesu

według naszych badań, ogólnie nie poznany czynnik—sam proces—wpływa na wyniki wielu przejęć. Nie sugerujemy, że bariery te występują w każdym przejęciu; ich częstotliwość różni się w zależności od okoliczności. Okazało się jednak, że w procesie przejęcia istnieją przeszkody, które mogą mieć znaczący wpływ na ostateczny sukces transakcji. Ponadto zrozumienie, w jaki sposób mogą one wpłynąć na twoją sytuację, może pomóc zminimalizować ich szkodliwe skutki. (Patrz pasek boczny zatytułowany ” pytania diagnostyczne.,”)

niektórzy menedżerowie mogą zdecydować, że wpływ tych barier jest przypadkowym kosztem prowadzenia biznesu i mogą je zignorować w swojej strategii przejęcia. Inni menedżerowie mogą podjąć kroki w celu zmniejszenia kosztów barier. Zdajemy sobie sprawę, że niektóre z tych problemów mogą być nie do pokonania; czasami zinstytucjonalizowane siły w procesie nabywania są silniejsze niż którekolwiek z zaleceń, które przedstawiliśmy. Niektóre z naszych sugestii wymagają od menedżerów restrukturyzacji myślenia i ponownej oceny strategii przejęcia firmy. Nie mamy złudzeń, jak trudno to zrobić.,

nasze propozycje to dopiero pierwszy krok. Poza tym może to być czas dla menedżerów wyższego szczebla, aby przemyśleć swoje oczekiwania dotyczące działalności akwizycyjnej w fundamentalny sposób. Konserwatywna ponowna ocena przez kierownictwo i członków zarządu zarówno w firmach kupujących, jak i docelowych, co do celu nabycia i ich zdolności do uzyskania długoterminowych korzyści z proponowanego połączenia może ujawnić inne problemy, o których każda ze stron powinna być świadoma., Opracowanie lepszego zrozumienia subtelnej, ale potężnej roli, jaką proces akwizycji odgrywa w wynikach akwizycji, jest ważną częścią tej ponownej oceny.