Robert S. McNamara és a modern menedzsment fejlődése

a Pentagonban McNamara szokásos szigorú megközelítését alkalmazta a hatalmas katonai létesítmény irányításában. Addig a szolgálat minden ágának saját költségvetése volt, és az előnyben részesített fegyverrendszereit tolta. Az eredmény hatalmas hatékonyság és megkérdőjelezhető hatékonyság volt. McNamara elhatározta, hogy optimalizálja a nemzet arzenálját, hogy a lehető leghatékonyabb módon biztosítsa a legjobb katonai képességet, alárendelve az egyes szolgáltatások parochiális érdekeit. Ő is átalakította az Egyesült Államokat., katonai stratégia, amely felváltja a hatalmas megtorlás potenciálisan katasztrofális doktrínáját a rugalmas válasz doktrínájával, amely ragaszkodott az arányossághoz, és megpróbálta elkerülni az eszkalációt. A kongresszust nagyon lenyűgözte. Republikánus Barry Goldwater nevű McNamara ” az egyik legjobb titkár valaha, egy IBM gép lábakkal.”

még a vietnami háború legnehezebb napjaiban is—ami végül elborította őt, Lyndon Johnson—McNamara elnök pedig nem tévesztette szem elől azt a célt, amely fiatalként inspirálta őt: hozzájárult a nagyobb jóhoz. Egy figyelemre méltó 1967-es beszédében a Millsaps College-ban, Mississippiben, felkavaró víziót ajánlott fel a vezetésről. (Lásd az oldalsávot: “a menedzsment a legkreatívabb művészet.”) Beszélt arról is, hogy egyre nagyobb a szakadék a gazdag és a szegény nemzetek között., A nemzetbiztonság elválaszthatatlanul kapcsolódott a globális biztonsághoz, a globális biztonság pedig a szakadék megszüntetéséhez. Ahogy Amartya Sen Nobel-díjas közgazdász később megjegyezte, a gazdasági fejlődés szabadság—és fordítva, nélküle nincs szabadság. Miután elhagyta a Pentagont, és a Világbank elnöke lett, egy posztot, amelyet 1968-tól 1981-ig tartott, McNamara energiáit a fejlesztés finanszírozásának bővítése felé fordította. A bank a szegénység csökkentésére helyezte a hangsúlyt, drámaian növelve az egészségügyi, táplálkozási és oktatási projektek pénzügyi támogatását., Ismét egy tényközpontú megközelítésre támaszkodott-a jólét mérésére és a leghatékonyabb fejlesztési programokhoz nyújtott hitelekre.

Az 1980-as évekre McNamara csillaga elesett, és nem csak a vietnami kudarcban játszott szerepe miatt. Úgy tűnt, hogy az amerikai üzlet elvesztette az útját, és az általa példázott irányítási módszereket megkérdőjelezték. Robert H. Hayes és William J. Abernathy az 1980-as Harvard Business Review cikkükben, “a gazdasági hanyatlás útjának kezelése” című cikkükben az amerikai vagyonokat okolták a hivatásos vezetők felemelkedéséért., A felszámított: “Mi kifejlesztett, az üzleti közösség, mint az egyetemek, az a gondja a hamis, felszínes fogalom a szakmai igazgató, a ‘pseudoprofessional” nagyon ” —egyedi, hogy nem kell különleges szakértelem az adott iparág vagy technológia, aki ennek ellenére képes lépjen be egy ismeretlen cég fut sikeresen keresztül szigorú alkalmazása a pénzügyi ellenőrzések, portfólió koncepciók, valamint a piac-vezérelt stratégia.,”

mégis pontosan az volt a képesség, hogy a vezetői logikát alkalmazzák, amely lehetővé tette a McNamara számára olyan fejlesztések elérését, amelyeket a bennfentesek nem tudtak vagy nem tudtak előállítani. A Fordnál az autóiparon kívülről vett valakit, hogy analitikus egyértelműséget biztosítson, valamint az utasok biztonságára összpontosítson. A Védelmi Minisztériumban kívülállónak kellett lennie, hogy koherenciát biztosítson az amerikai katonai létesítmény irányításához,alárendelve az egyes ágak érdekeit a nemzet általános céljainak., McNamara készségei pontosan az volt, amire szükség volt a bennfentesek által alkalmazott szétszórt szervezetekben.

bár könnyű volt elítélni a szakmai vezetés rövidlátását a visszaesés miatt, az igazság összetettebb volt. Az amerikai vezetés elsősorban a modern menedzsment sikerének köszönhető. A vezetőség hibáztatása a nemzet vezetésének elmulasztásáért azt tükrözi, hogy félreértették a viszonylagos teljesítményt, mivel az országok javulnak, és a hiányosságok szűkülnek. Továbbá, USA, a gépjárműgyártók jobban felléphettek volna a gazdaságos autókkal rendelkező hatékony vállalatok külföldi versenyével szemben, ha McNamara véleménye érvényesült volna. Amikor Washingtonba távozott, a bíboros terveit—egy olcsó autót, amelyet külföldön alacsonyabb költségű létesítményekben építenek-selejtezték.

egy hibára összpontosítva

akár a Fordban, akár a hadseregben, az üzleti életben vagy a humanitárius célok megvalósításában, McNamara vezető logikája ugyanaz maradt: mik a célok? Milyen megszorításokkal kell szembenéznünk, legyen szó munkaerőről vagy anyagi erőforrásokról?, Mi a leghatékonyabb módja az erőforrások elosztásának céljaink eléréséhez? Errol Morris filmrendező Oscar-díjas dokumentumfilmjében, a háború ködében McNamara két alapelvvel foglalta össze megközelítését:” maximalizálja a hatékonyságot “és” szerezze be az adatokat.”

mégis McNamara nagy erejének sötét oldala volt, amely akkor volt kitéve, amikor az amerikai részvétel Vietnamban fokozódott. A számszerűsíthető adatokon alapuló racionális elemzésre helyezett egygondolatos hangsúly súlyos hibákhoz vezetett., A probléma az volt, hogy adatokat, hogy voltak nehéz számszerűsíteni hajlamosak megfeledkezni, pedig nem volt rá mód, hogy az intézkedés megfoghatatlan dolgok, mint a motiváció, a remény, a harag, vagy a bátorság. Sokkal később McNamara megértette a hibát: “bizonytalan, hogyan lehet értékelni a harci vonalak nélküli háborúban elért eredményeket, a hadsereg mennyiségi mérésekkel próbálta felmérni előrehaladását” – írta 1995-ös emlékiratában, visszatekintve. “Akkor kudarcot vallottunk—mint azóta is -, hogy felismerjük a modern, csúcstechnológiás katonai felszerelések, erők és doktrínák korlátait a rendkívül szokatlan, rendkívül motivált emberek mozgalmaival szemben.,”

ugyanilyen súlyos volt az, hogy nem ragaszkodtak ahhoz, hogy az adatok pártatlanok legyenek. A Vietnamról szóló adatok nagy része a kezdetektől hibás volt. Ez nem egy autógyár gyári padlója volt, ahol a leltárt egyetlen tető alatt helyezték el, és precízen lehetett számolni. A Pentagon olyan forrásoktól függött, amelyek adatait nem lehetett ellenőrizni, sőt elfogult volt. Sok tiszt a Dél-Vietnami hadsereg jelentette, hogy mit gondolnak az Amerikaiak hallani akartam, az Amerikaiak viszont részt vágyálom, amely elemzések, amelyek túlságosan optimista., Először, a számítógéphez hasonlított bóknak szánták; később kritika lett. Vietnam nyomában McNamara-t kigúnyolták a hidegsége miatt, és az úgynevezett legjobb és legfényesebbként gúnyolták ki, aki arroganciával vezette az országot egy zűrzavarba.

mégis ebben a sötét epizódban Robert McNamara karrierje lehetővé teszi számunkra, hogy értékeljük, hogy a menedzsment gondolkodás fontos lépéseket tett előre. Ma már tudjuk, hogy az emberek nem a hagyományos gazdasági elmélet által javasolt racionális lények,hanem szisztematikus előítéleteket mutatnak., Azt is tudjuk, hogy a szervezeti folyamatoknak saját dinamikájuk van—például a vesztes cselekvés iránti elkötelezettség eszkalációja, valamint az eltérő nézetek elhallgatásának tendenciája—, amelyek hibás döntésekhez vezethetnek. (Lásd az oldalsávot: “amit a Whiz gyerekek kihagytak.”)

A gondolkodás és a bölcsesség keresése

Robert McNamara karrierje több mint áttekintést nyújt a modern menedzsmentről, annak sikereiről és korlátairól. Azt is szemlélteti, hogy a vezetők képesek gondolkodni és bölcsességet szerezni., McNamara esetében különösen akut volt az önvizsgálat és a betekintés szükségessége. Margaret MacMillan történész azt írta, hogy ” McNamara életének nagy részét azzal töltötte, hogy megbirkózzon azzal, ami rosszul ment a vietnami amerikai háborúval.”Igyekezett megérteni a hibák forrásait, remélve, hogy a súlyos hulladékkal és a tragikus veszteséggel jó szándékúnak tartja azt, amit komolyan gondol.

amikor McNamara sokéves hallgatás után kiadta emlékiratait, elismerte: “tévedtünk, szörnyen tévedtünk.,”Sok ember, életük Sebhelyes a trauma Vietnam, talált egy ilyen nyilatkozatot túl kevés, túl késő. McNamara azonban ragaszkodott ahhoz, hogy a felirat Visszatekintve “a vietnami tragédia és tanulságok” legyen, mert úgy vélte, hogy a tragédiákat el lehet kerülni, ha tanulságokat vonnak le. Valójában az a hajlandóság, hogy megkérdőjelezze magát, és tanuljon a tapasztalatokból, Robert McNamara legnagyobb hagyatéka lehet menedzserként. 85 éves korában azt mondta Errol Morrisnak: “olyan korban vagyok, amikor vissza tudok nézni, és levonhatok néhány következtetést a cselekedeteimről. Az én szabályom az volt: próbálj meg tanulni. Próbáld megérteni, mi történt., Fejleszd ki a leckéket, és add tovább.”

Ez a küldetés vezette McNamara későbbi éveit. Kubába utazott, és találkozott Fidel Castróval, hogy jobban megértse az 1962-es rakétaválságot, és megtalálja a módját, hogy elkerülje a jövőbeli nukleáris konfrontációkat. Vietnamba látogatott, és találkozott Vo Nguyen Giap-tal, az észak-vietnami erők parancsnokával, hogy felfedezzék, Hová tűntek a dolgok ebben a konfliktusban. Az egyik legfontosabb betekintés: hogy döntő fontosságú volt az ellenségekkel való empátia, hogy megpróbálják úgy látni a világot, mint ők. Arra a következtetésre jutott, hogy a kubai rakétaválság békésen megoldódott, mert az Egyesült Államok., a diplomaták megértették Hruscsov miniszterelnök gondolkodását. Vietnam esetében azonban elismerte, hogy az ellenfél motivációit és prioritásait félreértették. McNamara emlékeztetett: “Vietnamot a hidegháború elemének tekintettük, nem pedig polgárháborúnak.”Tragikus hiba volt” – tükrözte mélyreható tudatlanságunkat a térség népének történelméről, kultúrájáról és politikájáról, valamint vezetőik személyiségéről és szokásairól.”

mégis félrevezető lenne azt sugallni, hogy McNamara elhagyta a racionális elemzésbe vetett hitet., Valójában a legnagyobb kihívások, amelyekkel ma szembesülünk—a globális felmelegedéstől a vízszennyezésig, az egészségügyi ellátásig, a gazdasági fejlődésig—egyértelműen megkövetelik a logikai elemzés erejét az emberi célok szolgálatában. Az olyan szervezeteknél, mint a járványvédelmi központok és a törvényjavaslat & Melinda Gates Alapítvány, az idealizmus és a racionális elemzés egyáltalán nem keresztkérdés. Egy 1995-ös interjúban McNamara visszatért erre a témára: “nem hiszem, hogy ellentmondás lenne a puha szív és a kemény fej között. A cselekvésnek a szemlélődésen kell alapulnia.,”

csábító úgy gondolni a mai problémákra, hogy minőségileg különböznek azoktól, amelyek a múlt generációival szembesültek. Bizonyára a környezetünket fenyegető veszélyek nagyobbak, mint valaha, a globalizáció nyomása intenzívebb, és az általunk használt technológiák még néhány évvel ezelőtt sem voltak képzettek. A menedzsment céljával és céljaival kapcsolatos sok tágabb kérdés azonban változatlan marad, és a vezetők ma is sok olyan dilemmával szembesülnek, mint elődeik.,

2005-ben, hónappal 89. születésnapja előtt McNamara visszatért a Harvard Business School-ba, és beszélt a hallgatókkal a döntéshozatal témájáról. A leckék közül hangsúlyozta:hogy a racionalitás önmagában nem fog megmenteni minket. Hogy az emberek jó szándékúak lehetnek, de nem mindentudóak. Arra kell törekednünk, hogy empatikusak legyünk az ellenségeinkkel, ahelyett, hogy démonizálnánk őket, nem csak megérteni őket, hanem megvizsgálni, hogy feltételezéseink helyesek-e.

egy ember, akit gyakran azzal vádoltak, hogy hiányzik az empátia, arra buzdított minket, hogy empátizáljunk ellenségeinkkel., A racionalitásra büszke ember arra a következtetésre jutott, hogy az emberiséget nem lehet egyedül a racionalitással megmenteni—mert egyikünk sem hoz teljesen racionális döntéseket—, ezért a rendszereket ellenállóvá kell tenni mindannyiunk irracionalitásával szemben. A menedzser végső intézkedése, amely nem csupán gazdagságot halmoz fel, vagy esküt tesz, az lehet, hogy hajlandó megvizsgálni saját cselekedeteit, és bölcsességet keres.