az elmúlt években a vállalatok csökkentették függőségüket a hagyományos számviteli rendszerektől a tevékenységalapú költségkezelési rendszerek fejlesztésével. Kezdetben a vezetők az ABC megközelítést a termékköltségek kiszámításának pontosabb módjaként tekintették. De ABC vált, mint egy rendkívül hasznos útmutató a menedzsment akció, amely lefordítani közvetlenül a magasabb nyereség. Ezenkívül az ABC megközelítés széles körben alkalmazható a vállalati funkciók spektrumában, nem csak a gyárban.,
teljes mértékben kihasználva ABC, mint egy útmutató a jövedelmezőség, azonban megköveteli a fogalmi szünetet a hagyományos költségszámítási rendszerek és a hajlandóság cselekedni az insights ABC elemzés előírja. A vezetőknek tartózkodniuk kell attól, hogy az összes költséget az egyes egységekre utalják, ehelyett külön kell különíteniük a költségeket, és össze kell hangolniuk azokat az erőforrásokat felemésztő tevékenység szintjével., Nagyon egyszerűen a vezetőknek el kell különíteniük az adott termék egyes egységeinek előállításához felmerült költségeket a különböző termékek előállításához vagy a különböző ügyfelek kiszolgálásához szükséges költségektől, függetlenül attól, hogy hány egységet állítanak elő vagy értékesítenek.
ezután a vezetőknek fel kell készülniük a cselekvésre. Először is meg kell vizsgálniuk a különböző tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrások csökkentésének módjait. Akkor átalakítani ezeket a csökkentéseket a nyereség, akkor csökkentenie kell kiadásait azok a források, vagy növelje a kimeneti azok a források termel., A műveletek lehetővé teszik az ABC betekintésének lefordítását az alsó sorban megnövekedett nyereségre.
A Nyereségkeresés
a pénzügyi vezetők általában a vállalati eredménykimutatással nagyobb nyereséget keresnek. Ki jönnek a táblázatok, azok előrejelzések a bruttó bevételek, az eladott áruk költsége, valamint az Általános, Értékesítési, adminisztratív költségek. Ez a pénzügyi elemzés összesített szinten történik, a bevételekkel és kiadásokkal kapcsolatban, széles funkcionális kategóriákban., Tegyük fel például, hogy egy vállalat növelni akarja jelenlegi 8% – os értékesítési hozamát valami közelebb a 12% – hoz. Egy menedzser azt vetítheti ki, hogy az évi 6% – os várható értékesítési növekedéssel a vállalat öt év alatt eléri a célhozamot, ha a költségnövekedést évente csak 5% – ra tudja tartani.
de az eredménykimutatás és a mérleg összesített szintjén a jogalkotás nem működik., Amikor a vezetők megnézik a bruttó számokat, és úgy ítélik meg, hogy a vállalat 5% – os költségnövekedést fog tartani 6% éves értékesítési növekedés jelenlétében, azt feltételezik, hogy képesek ellenőrizni a széles kategóriákba tartozó költségblokkokat, például az eladott áruk költségeit, vagy marketing, értékesítés és forgalmazási költségeket. Valójában, ahogy a tevékenységalapú számvitel világossá vált, a menedzsment nem tudja ellenőrizni a makroszintű költségeket.
a különböző termékek, márkák, ügyfelek és forgalmazási csatornák rendkívül eltérő igényeket támasztanak a vállalat erőforrásaival szemben., A vállalati pénzügyi kimutatások bruttó számai tükrözik az üzleti tevékenység során meghozott döntéseket és intézkedéseket. Ezek több ezer apró történet összesítése arról, hogy a vállalat hogyan tervezte, gyártotta és szállította termékeit, kiszolgálta az ügyfeleket, és hogyan fejlesztette és tartotta fenn a márkákat. De ez a fajta jövedelem jelentés nem segít vezetők eldönteni, hogy mit kell tenni annak érdekében, hogy a számok a jövő évi pénzügyi kimutatás., Annak megállapításához, hogy mely intézkedések növelik az értékesítési árréseket és csökkentik a működési költségeket, a vezetőknek meg kell érteniük az erőforrás-fogyasztás mintáit mikro szinten, ahol a cselekvés valóban zajlik.
az ABC elemzés lehetővé teszi a vezetők, hogy a szelet, az üzleti sok különböző módon—a termék vagy termékcsoport hasonló termékek, az egyes ügyfél vagy ügyfélcsoport, vagy a forgalmazási csatorna—, illetve ad nekik egy közeli nézet, amit szelet vannak figyelembe véve., Az ABC elemzése azt is megvilágítja, hogy pontosan milyen tevékenységek kapcsolódnak a vállalkozás e részéhez, és hogy ezek a tevékenységek hogyan kapcsolódnak a bevételek generálásához és az erőforrások fogyasztásához. Kiemelve ezeket a kapcsolatokat, az ABC segít a vezetőknek pontosan megérteni, hogy hol tegyenek olyan intézkedéseket, amelyek profitot eredményeznek.
az ABC hierarchia
annak bemutatására, hogy az ABC analysis hogyan tárja fel a tevékenységek és az erőforrás-fogyasztás közötti kapcsolatokat, végül pedig a nyereséget, kezdjük a termékekre összpontosítva., A hagyományos költségszámítási rendszerek olyan bázisokat használnak, mint a közvetlen munka-és gépórák, hogy a termékek számára közvetett és támogatási tevékenységek költségeit, beleértve a mérnöki változásokat, a beállításokat és az alkatrészek karbantartását. Ezzel szemben a tevékenységalapú költségek tevékenységenként elkülönítik a közvetett és támogatási források költségeit. Ezt követően ezeket a költségeket a tevékenységek mozgatórugói alapján osztja ki.
amikor a vezetők ilyen módon elkülönítik a tevékenységeket, hierarchia alakul ki. Egyes tevékenységeket, például egy lyuk fúrását vagy egy felület megmunkálását, egyedi egységeken végzik., Mások-beállítások, anyagmozgatások és első részellenőrzések—lehetővé teszik az egységek tételeinek feldolgozását. Még mások-MŰSZAKI termékleírások, folyamat mérnöki, termék fejlesztések, mérnöki változás közlemények-biztosítják az általános képesség, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a termék. A gyártóüzem fenntartását a növénygazdálkodás, az épület-és talajgazdálkodás, valamint a fűtés és a világítás biztosítja.
a hierarchia strukturált gondolkodásmódot ad a vezetőknek a tevékenységek és az általuk fogyasztott erőforrások közötti kapcsolatról., Vagyis a vezetőknek meg kell különböztetniük a közvetlen munkaerő, a közvetlen anyagok és a villamos energia költségeit, amelyeket egységszinten fogyasztanak, a tételek feldolgozásához vagy egy termék vagy létesítmény támogatásához használt erőforrások költségeitől. (Lásd: “a gyári működési költségek hierarchiája.”)
A Hierarchia Gyári Működési Költségek
a költségek Elosztása, hogy az egyes egységek jeleket küld, hogy a vezetők könnyen félre., Ha a gyártási és termékszintű költségeket elosztjuk az előállított egységek számával, téves az a benyomás, hogy a költségek az egységek számától függenek. A tételes és termékfenntartó tevékenységek által felhasznált erőforrások azonban egységszinten nem változnak, és egységszinten sem ellenőrizhetők. A tétel szintjén felhasznált erőforrások mennyisége növekszik, mivel a tételek száma—nem pedig a tételekben lévő egységek száma—növekszik. Hasonlóképpen, a termékfenntartó tevékenységek a különböző típusú termékek számától függenek-nem attól, hogy hány egységet vagy tételt gyártanak., A kötegelt és termékszintű költségek csak a kötegelt és termékszintű tevékenységek módosításával ellenőrizhetők.
a több tucat numerikus vezérlésű szerszámgépet tartalmazó megmunkálóüzemmel rendelkező nagy berendezésgyártó példája mutatja a hagyományos költségrendszerek és az ABC analízis közötti fontos különbséget. A cég hagyományos standard költségrendszerében három egységnyi bázist (közvetlen anyagköltséget, közvetlen munkaerőköltséget és gépórákat) alkalmaztak a rezsiköltségek alkalmazására., Alapjául szolgáló költség rendszer, ezért az volt a feltételezés, hogy minden tevékenységet végeztek az egység szintjén változatos az anyagok dollár, közvetlen munkaerő dollárt, vagy gépi óra, hogy fogyasztott.
a megmunkáló műhely vezetői megdöbbentek, hogy divíziójuk továbbra is nyereséges üzlet volt, rosszul konfigurálták, hogy olyan termékeket állítsanak elő, amelyeket hatékonyan tud előállítani., Miért volt a létesítmény versenyképtelen ajánlattétel során a komplex, nagy volumenű termékek volt optimálisan beállítva, hogy előállítására képes nyerni ajánlatok csak az egyszerű, alacsony volumenű részeket nehéz követel a gyár támogatási források?
egy részletes ABC elemzés kimutatta, hogy az osztály támogatási erőforrásainak több mint 40% – át nem használták fel egyedi termékegységek előállítására. A vállalat öt új hajtóerőt fejlesztett ki a rezsiforrásokból: beállítási idő, gyártási futások, anyagmozgatások, aktív alkatrészszámok karbantartása és létesítménygazdálkodás., Az első három a gyártási tételek számához kapcsolódott, a negyedik a különböző típusú termékek számához, az ötödik pedig a létesítmény egészéhez, nem pedig az egyes termékekhez. Ez az információ teljesen más képet adott a vezetőknek a termék jövedelmezőségéről. A hagyományos rendszer nem tudta jelezni azt a széles körben eltérő igényt, hogy az egyes termékek a tételes és termékfenntartó tevékenységek elvégzéséhez használt erőforrásokra támaszkodjanak.
egy egyszerű hajtótengely esetében például a hagyományos rendszer 13, 38 dollár gyári rezsit osztott ki minden 100 egységre., A ténylegesen előállított 8000 egység esetében az elkülönített általános költségek 1070 USD voltak. Ezzel szemben az ABC rendszer jelezte, hogy a termelés a tengely fogyasztott mintegy $1,700 egység, tétel, termék-fenntartó támogatási források. (Lásd a táblázatot ” ABC elemzése hajtótengely.”) Az ABC sokkal magasabb költségei arra ösztönözték a menedzsmentet, hogy vizsgálja felül az árképzést, a termékösszetételt és a folyamatfejlesztési döntéseket.
ABC elemzése hajtótengely
lehetőség van arra, hogy az ABC jelenteni egység termékköltségek elosztjuk a teljes költségeket az egységek előállított (így egy szám meghaladja a $30)., De azt mondani, hogy “ez a termék 30 dollárba kerül-plusz egy egység”, kevésbé hasznos, mint azt mondani: “az A103 tengely termelése tavaly 2,453 dollár értékű erőforrást fogyasztott.”A hagyományos egységköltség-perspektíva kontraproduktív, mivel a vezetők figyelmét az egységszintű intézkedésekre irányítja—például az áremelkedés megfontolására vagy a közvetlen munkaerő, az anyagok vagy a gépi időfeldolgozás csökkentésére. Egyes egységszintű intézkedések hasznosak lehetnek,de sok esetben kevés a javulás., Ipari mérnöki az elmúlt 40 évben van a legtöbb könnyű megtakarítás a munkaerő, anyagok, gép-idő hatékonyság. Kevés zsírt kell kivágni ezekből az egységszintű erőforrásokból.
gyakran előfordul, hogy a legnagyobb fejlesztési lehetőségek a nagy tétel-és termékfenntartó tevékenységekhez kapcsolódnak, amelyeket az ipari mérnökök csak a közelmúltban kezdtek foglalkozni. Ezek a tevékenységek a létesítmény összköltségének akár 50% – át is kitehetik.,
érdekes módon az ABC analízis gyakran rámutat a vezetőkre a fejlett gyártási és tervezési filozófiák irányába, amelyeket néhány vállalat elkezdett folytatni. Azok számára, akik már elfogadták ezeket a filozófiákat, az ABC elmagyarázza, hogy a változások miért lehetnek olyan nyereségesek. A célok kaizen, vagy folyamatos fejlesztés közé tartozik a csökkentett setup-szer, jobb gyári elrendezés anyagok folyik, de jobb minőségű—minden, ami csökkenti a szükséges forrásokat kell kezelni tételek. A” fókuszált gyár ” (hasonló termékeket gyártó gyár) minimalizálja a gyártási tételeket és a termékkel kapcsolatos költségeket., A termékmérnökök tervezési-gyárthatósági erőfeszítései, amelyek célja egyre kevesebb közös alkatrészű termékek tervezése, csökkentik a termékfenntartó erőforrások iránti igényeket. A fejlett információs és gyártási technológiák csökkentik a gyártási tételekre és a termékfenntartó erőforrásokra vonatkozó igényeket a testreszabott, alacsony volumenű termékek előállítása során. A sikeres megvalósítás során az ABC segít a vezetőknek igazolni e megközelítések iránti elkötelezettségüket, és számszerűsíteni a pénzügyi előnyöket.,
a folyamatjavítások irányítása mellett az ABC analízis segíthet a menedzsereknek az erőforrások iránti igények csökkentésében a termékvonal összpontosításával. A nehézgépgyártó példánkban felismerte, hogy alacsony volumenű termékei a nyereségre húzódnak. Becslések szerint megszüntetésével vagy outsourcing alkatrészek futott kevesebb, mint 100 gép óra egy év helyett, a magas-kötet alkatrészek, lehet, hogy továbbra is közvetlenül a szülés, illetve a gépek csak olyan elfoglalt, miközben fogyasztása jóval kevesebb források a tétel, valamint a termék-fenntartó tevékenységek., Az új termékösszetételhez 77% – kal kevesebb alkatrészszámra, 60% – kal kevesebb beállítási órára, 21% – kal kevesebb támogatási erőforrásra lenne szükség ugyanazon kimenet előállításához.
az összes alacsony volumenű termék kiszervezésének elkerülése érdekében a divízió különleges, alacsony hozzáadott értékű munkát nyitott. Az egyetlen létesítményből a termékek széles keverékét előállító két fókuszált létesítménybe került: az egyik a nagy volumenű termékek, a másik az alacsony volumenű termékek esetében.
míg az ABC segíthet a vezetőknek a meglévő termékkeverékek módosításában, segíthet a vezetőknek a tervezett változások hatásainak előrejelzésében is., Az ABC elemzése például megakadályozta, hogy egy gyógyszergyártó cég kellemetlenül meglepődjön a termékösszetétel változásán. A vállalat azt tervezte, hogy egy rendkívül sikeres terméket, amelynek szabadalma lejárt, évente 300 új termékkel vált fel a következő öt évben. A logika hangosnak tűnt: az új termékek kihasználnák a gyár birtoklásának és működtetésének nagyrészt “rögzített” költségeit, amelyeket korábban az egységes szabadalmi oltalom alatt álló termék előállításához használtak.
a kezdeti elemzésből azonban kimaradt, hogy az új termékösszetétel hogyan befolyásolja az úgynevezett fix költségeket., Az ABC elemzése azt mutatta, hogy a gyártási tételek és a termékfenntartó működési költségek szárnyalni fognak, mivel a vállalat egy termék gyártásáról 1500 különböző termék előállítására költözött. A vállalat tovább bővítette a termékösszetételt, de azonnal programokat indított az erőforrás-fogyasztás csökkentésére a gyártási tétel és a termék szintjén.
az ABC hierarchiából származó további betekintés az, hogy a termékkel kapcsolatos tevékenységek nem befolyásolják a létesítményszintű költségeket. Csak az egység, a tétel és a termékfenntartó költségek rendelhetők a termékekhez., Ezért az ABC-ben a létesítményszintű költségeket az üzem szintjén tartják, nem pedig a termékekre osztják fel. A létesítményfenntartó költségek egy másik szelet részévé válnak, például egy földrajzi szelet, ahol a vállalat számos létesítményt kezel egy területen.
A gyáron túl
a vezetők az ABC segítségével elemezhetik cégük működésének számos más aspektusát. Összehasonlíthatják a különböző ügyfelek, termékcsaládok, márkák vagy régiók által termelt nyereséget. Ezután nullázhatják a többé—kevésbé nyereségesek dinamikáját., Egy márkaelemzés megnézhetné a márka fenntartásával kapcsolatos összes költséget, mint például a “Snappy gabonafélék”, amely tucatnyi különböző csomagot és ízeket tartalmaz. A vezetők lehet bíró a márka jövedelmezőség a megfelelő bevételt szerzett mind a Szellemes termékek ellen a kapcsolódó kiadásokat előmozdítása, reklám, fenntartása, illetve a Szellemes márka a piacon.
és az elemzés a márkaszinten túl is folytatható. Snappy egyike a hat márka a cég gabona termékcsalád., Az olyan kiadásokat, mint az Általános kutatás, fejlesztés, valamint az összes gabonatermék reklámozása, nem szabad az egyes márkáknak kiosztani. A gabona jövedelmezőségét úgy határozzák meg, hogy kivonják ezeket a termékvonalbeli költségeket az összes gabonamárkában elért nyereségességből.
Hasonlóképpen, a menedzsment érdemes megtekinteni a vállalat jövedelmezőségét az ügyfél által. Az ügyfél jövedelmezőségének méréséhez kezdje azzal, hogy kiszámítja a hozzájárulási különbözetet (az összes termékhez kapcsolódó költséggel csökkentett értékesítési bevétel) az egyes ügyfeleknek értékesített összes termékre, és levonja az ügyfél fenntartásának költségeit., Az ügyfélfenntartó költségek azok, amelyek nyomon követhetők az egyes ügyfelek számára, de függetlenek a vásárlások mennyiségétől és keverékétől. Ezek közé tartozik az ügyfélbe történő utazás és az ügyféllel való hívás költségei, valamint az ügyfél működésével, piacaival és hitelminősítésével kapcsolatos háttérinformációk kidolgozása és fenntartása.
Kanthal, a fűtővezeték gyártója elemezte ügyfél jövedelmezőségét, és felfedezte, hogy a jól ismert 80-20 szabályt (az ügyfelek 20%-a által generált eladások 80% – át) felül kell vizsgálni., Valójában 20-225 szabály működött: az ügyfelek 20% – a a nyereség 225% – át termelte. Az ügyfelek közel 70%-a lebegett a nullszaldós pont körül, az ügyfelek 10% – a pedig a nyereség 125% – át veszítette el.
a legnagyobb veszteséget termelő Kanthal ügyfelek a legnagyobb értékesítési volumennel rendelkezők között voltak. Kezdetben ez a megállapítás meglepte a vezetőket, de hamarosan értelme lett. Nem lehet elveszíteni nagy mennyiségű pénzt egy kis ügyfél., A nagy, veszteséges ügyfelek alacsonyabb árakat, kisebb tételek gyakori szállítását, kiterjedt értékesítést és műszaki erőforrásokat, valamint termékváltozásokat követeltek. Az újonnan feltárt közgazdaságtan engedélyezett kezelési változtatni, ahogy az üzleti ezek az ügyfelek—át ár változik, minimális rendelési méret, valamint az információs technológia átalakítja a vevők erős profit közreműködők.
A Javulástól a Profitig
ABC elemzés kiemeli a vezetők számára, ahol tevékenységük valószínűleg a legnagyobb hatással lesz a nyereségre., A vezetőknek kétféle műveletet kell végrehajtaniuk az ABC elemzés után. Először is meg kell kísérelniük a termékek újraárazását: olyan termékek árainak emelését, amelyek nagy igényeket támasztanak a támogatási erőforrásokkal szemben, és alacsonyabb árakat a többieket támogató nagy volumenű termékek versenyképesebb szintjére. Ha az átárazási stratégia sikeres, a vállalatnak új termékösszetételre kell érkeznie, amely vagy kevesebb igényt támaszt erőforrásaival szemben, vagy több bevételt generál ugyanazon erőforrás-fogyasztás érdekében.
másodszor, és ami még fontosabb, a vezetőknek meg kell keresniük az erőforrás-fogyasztás csökkentésének módjait., Ez megköveteli, sem csökkent a száma alkalommal tevékenységet ugyanazon kimenet—például a változó termék ügyfél mix—vagy csökkenti a források, felhasznált termékek szolgálnak a meglévő termékek összetétele, mind az ügyfelek. Ez azt jelentheti, hogy egyre kevesebb közös alkatrésszel rendelkező termékeket tervezünk, vagy a termékek testreszabását az utolsó lehetséges gyártási szakaszban., Ez azt is jelentheti, hogy folyamatos fejlesztési programokat kell végrehajtani a minőség javítása, a beállítási idők csökkentése, a gyári elrendezések javítása vagy az információs technológia elfogadása a tételek, termékek, valamint az ügyfelek megrendeléseinek feldolgozásának megkönnyítése érdekében.
egy nagy, különösen veszteséges ügyfél elemzése azt mutathatja, hogy az ügyfél nagy beszerzési mennyisége miatt alacsony árakat igényel, valamint kiterjedt műszaki fejlesztést és marketing támogatást igényel., A Társaság dönthet úgy, hogy megpróbálja az átárazási útvonalat—fenntartja a meglévő ügyfélszolgálati szintet, de csökkenti a kedvezményeket vagy felszámítja az Ügyfelet az ilyen rendkívüli szolgáltatásokért. Alternatív megoldásként dönthet úgy is, hogy kevesebb ügyfélfenntartó szolgáltatást nyújt. A mérnökök kevesebb időt tölthetnek a műszaki ismeretek megosztásával, a marketing emberek kevesebb speciális kiállítást vehetnek fel az ügyfél számára, vagy az értékesítők csökkenthetik a rutin hívásokat.
az erőforrás-fogyasztás csökkentésére irányuló lépések azonban csak az első cselekvési kör., Még a legambiciózusabb fejlesztési programok sem jelennek meg automatikusan az alsó sorban, kivéve, ha a vállalat egy második fordulóval követi. Ha kevesebb erőforrást igényelnek, a vezetőknek vagy meg kell szabadulniuk a felszabadított erőforrásoktól, vagy újra kell telepíteniük őket további kimenetre.
itt a legfontosabb különbség a fogyasztás és a kiadások között van. Az erőforrás-fogyasztás csökkentése lehetőséget ad a vezetőknek a nyereség növelésére. Az 1000 dollárba kerülő erőforrásokat fogyasztó rész kiküszöbölése nem vezet automatikusan az 1000 dolláros kiadások csökkentéséhez., Még akkor is, ha a vállalat csökkenti az alkatrész-adminisztrációs erőforrásokkal szembeni igényeket, a nyereség növekedését csak akkor fogja tapasztalni, ha alkatrész-adminisztrációs erőforrásokat telepít át, vagy csökkenti a rájuk fordított kiadásokat. Ha nem veszi át az erőforrásokat, vagy nem csökkenti a kiadásokat, az Alkatrészszám csökkentésére irányuló intézkedések csupán többletkapacitást hoztak létre, nem pedig megnövekedett nyereséget.
amikor a menedzsment felismeri, hogy elérte azt a pontot, ahol kevesebb alkalmazottal, gépekkel vagy gyárakkal ugyanazt a kimenetet kaphatja, csökkentheti az ezekre az erőforrásokra fordított kiadásokat., Ez azt jelenti, hogy a menedzsment időszakosan kiküszöbölheti vagy újraprogramozhatja az erőforrásokat, hogy a kiadásokat az erőforrás-fogyasztás új alacsonyabb szintjeire csökkentse. Az erőforrás-fogyasztás egyenletesen eshet az idő múlásával, de a kiadások elmarad a lépcsőház mintájában. Mivel a vállalat ugyanazokat a bevételeket generálja, miközben kevesebbet költ támogatási forrásokra, a nyereség növekszik.
Alternatív megoldásként a menedzsment a felszabadított erőforrásokat felhasználhatja a kibocsátás növelésére, ami viszont több bevételt generál. Miközben a támogatási forrásokra fordított kiadások állandóak maradnak, a többletbevételek következtében a nyereségek emelkednek.,
természetesen a vezetők a bevételek egyidejű növelésével és az erőforrásokra fordított kiadások csökkentésével növelhetik a nyereséget. A lényeg az, hogy a menedzsmentnek bizonyos lépéseket kell tennie annak érdekében, hogy megragadja az ABC analízis által küldött jelek előnyeit.
a tevékenységalapú költséggazdálkodási rendszerek vezetői információkat szolgáltatnak a vállalatoknak—nem hagyományos számviteli információkat. Az ABC a nyereségesség gyakran váratlan csúcsait és a veszteségek krátereit tárja fel a vállalat működésében. A vezetők azonban nem használhatják az információkat naiv módon a növények bezárására, az ügyfelek eldobására vagy a termékek kiküszöbölésére., Azt kell használni, mint egy útmutató a reprice termékek vagy ügyfél tranzakciók, megváltoztatni a termék és az ügyfél mix, vagy a tevékenységek hatékonyabb elvégzésére.
Ha a vezetők nem követik nyomon a szervezeti erőforrásokra vonatkozó igények csökkenését, a fejlesztések többletkapacitást hoznak létre, nem növelik a nyereséget. A vezetők ezután tévesen azt a következtetést vonhatják le, hogy a működési költségeket valóban rögzítették, nem pedig változóak. A költségeket azonban csak azért rögzítették, mert a vezetők nem tették meg a változtatáshoz szükséges intézkedéseket.