Beszerzések: A Folyamat Lehet a Probléma

Megoldatlan Elvárások

Alatt a beszerzési folyamat, mind a kérő cél a tárgyalásokat bizonyos elvárásokat a célból, hogy a beszerzés, az előnyöket várnak szint a jövőbeni teljesítményre, az időzítés bizonyos intézkedéseket. A tárgyalások során a nézeteltérés lehetőségének csökkentése és a lezárás megkönnyítése érdekében a felek gyakran egyetértenek abban, hogy egyelőre nem értenek egyet, és elhalasztják a nehéz kérdések megoldását., Az ilyen gyakorlatok segíthetnek abban, hogy mozgásteret biztosítsanak a tárgyalásokon, és lehetőséget teremtsenek arra, hogy a nyilvános bejelentésekben megmentsék az arcukat. Segíthetnek abban is, hogy mindkét fél közös alapot találjon a látszólag megoldhatatlan kérdésekben való megállapodáshoz a gyors ütemű tárgyalások során.

a két félnek azonban végül tisztáznia kell a megállapodás azon részeit, amelyek továbbra is kétértelműek. Ha az akvizíció után ezeknek a pontoknak a felek értelmezése jelentősen eltér, akkor a tárgyalások során szőtt kapcsolatok, beleértve a törékeny bizalmi kötelékeket is, elkezdhetnek kibontakozni., A bizalom felbomlásával mind a szülők, mind a leányvállalatok vezetői túlreagálhatják és keserű vitákba keveredhetnek. Az egyezség lezárását elősegítő kétértelműség a megállapodás véglegesítése után nehézségi és konfliktusforrássá válhat.

például egy fogyasztói termékvállalat és egy leendő leányvállalat felső vezetői általában egyetértettek abban, hogy az akvizíció célja az volt, hogy új piacokra lépjen a szülő meglévő termékei számára. A két fél azonban nem tudott megállapodásra jutni ezen intézkedések felelősségéről és időzítéséről., Ehelyett ezeket a döntéseket más vezetőkre hagyták, akik nem vettek részt a tárgyalásokban. Az ezt követő véleménykülönbségek arra késztették az anyavállalat és a leányvállalat vezetőit, hogy versenyezzenek egymással, nem pedig a külső versenytársakkal, ami ártott a vállalati teljesítménynek.

amikor a postacquisition teljesítményére vonatkozó elvárásaik nem teljesülnek (gyakran kiszámíthatóan), az anyavállalat vezetői úgy gondolhatják, hogy a leányvállalatban a gyenge vagy inkompetens vezetéssel kapcsolatos korábbi kétségeik helyesek voltak., A két vállalat vezetői fokozódó konfliktusokba és bizalmatlanságba keveredhetnek, amelyben az anyavállalat vezetői közvetlenebben avatkoznak be az új leányvállalat ügyeibe, és szigorúbb teljesítmény mérföldköveket szabnak ki. Válaszul a leányvállalat vezetői erőteljesen megvédhetik autonómiájukat minden szülői kéréssel szemben, ezáltal táplálva a szülő fokozott ellenőrzési és beavatkozási igényét. A konfliktus építésekor a megszerzett vállalat vezetői valószínűleg úgy vélik, hogy megerősítették a rosszindulatú átvétel legrosszabb félelmeit.,

röviden, az akvizíciók vezetői ironikus helyzetben vannak: a kétértelműség hasznos—ha nem alapvető—a tárgyalások során. Mégis, az a nagyon kétértelműség, amely segíti a tárgyalásokat, a későbbi postacquisition problémák magjait veti.

egyetértés a lényegi

vezetők nem törekednek, hogy megszüntesse a kétértelműség és a bizonytalanság, amelyek kötelezően jelen kell lennie. Ehelyett összpontosítaniuk kell. A résztvevőknek mindkét oldalon meg kell vizsgálniuk az üzlet fontos szempontjait, és el kell dönteniük, hogy mely eredmények vagy intézkedések elengedhetetlenek számukra.,

a Vállalatok megoldani ezeket a kétértelműségek sikeresen elválasztja a tárgyalási kérdések két csoportra oszthatók: rugalmatlan követelmények, amelyek mindkét félnek el kell fogadnia, illetve forgatható tételek sem oldható meg később, vagy bal kétértelmű. A rugalmassági és rugalmatlansági pontok azonosítása és megkülönböztetése növeli annak esélyét, hogy mindkét fél végül elégedett lesz a megállapodás eredményével, mivel mindegyiknek lehetősége van arra, hogy világossá tegye, mi a nem vitatható elvárása., A két félnek kifejezetten foglalkoznia kell ezekkel a pontokkal, és késznek kell lennie arra, hogy felmondja az üzletet, ha nem tudnak megállapodásra jutni.

amint megteszik ezt a lépést, a két fél vezetői ezután figyelmüket az általuk fontosnak tartott, de tárgyalható eredményekre vagy tevékenységekre összpontosíthatják. Egy felsővezető elmagyarázza a pontot: “minden egyes felvásárlásunk új belépést jelent egy másik piacra, amely az alapvető kompetenciánkra épül. Befektetéseink megtérülésére számítunk, és olyan ellenőrzési rendszereket fejlesztettünk ki és finomítottunk ki, amelyek alapvető elemei a vezetési megközelítésünknek., Ha a potenciális felvásárlás nem hajlandó elfogadni ezeket a feltételeket, akkor egyszerűen nem folytatjuk tovább.”A hüvelykujjszabály: ne várja el, hogy megkapja azt, amit nem hajlandó kérni.

a problémák osztályozása és megkülönböztetése más előnyökkel is jár. Azon túl, hogy segítsük a vezetőket megérteni, hogy mi az egyes vállalatok valóban rugalmatlan követelménye, a gyakorlat lehetővé teszi, hogy más kérdések homályosak és rugalmasak maradjanak. A vezetők mindkét oldalon kidolgozhatnak egy napirendet a halasztott kérdések kezelésére az azonnali postacquisition időszakban., Sok esetben a működési vezetőknek, akiknek az akvizíciót az üzlet után kell elvégezniük, kezelniük kell ezeket a kérdéseket.

bár néhány változtatást az üzemeltetési vezetőkre kell bízni, iránymutatást kell adni az akvizíció céljáról és a teljesítménykövetelményekről. Ha hiányzik a közös fókusz,a felek közötti bizalmatlanság szinte elkerülhetetlenül kialakul, mindkét fél vezetőit védekező pozíciókra kényszerítve, nem pedig az együttműködés hozzáállására., Kutatásaink azt sugallják, hogy a közös hangsúlyt minőségi szempontból kell meghatározni, ahol csak lehetséges, és tükrözni kell az akvizíció stratégiai célját.

például egy anyavállalat elmondhatja egy új leányvállalatnak:” arra számítunk, hogy az Ön részlege fontos üzletág lesz az ABC divízió termékeinek a következő három vagy négy évben, “vagy” öt éven belül az ephrastator üzlet kulcsfontosságú szereplőjévé akarunk válni. Látjuk, hogy az XYZ divízió, mint a Belépés, hogy az üzleti.,”Míg az ilyen esetekben a sajátosságok homályosak, minden nyilatkozat olyan célt tartalmaz, amely hasznos útmutatást nyújthat az operációs vezetők számára. Az ilyen pontosítás segíti mind a tárgyaló, mind az operatív vezetőket a megoldandó problémák és kérdések rendezésében. Ugyanilyen fontos, hogy a tisztázás külső hangsúlyt fektet együttes tevékenységükre, és csökkenti a politikai belharc lehetőségeit.

ezzel szemben a teljesítményvárakozások túlságosan precíz kimutatásai visszaüthetnek és növelhetik (ahelyett, hogy csökkentenék) a helyzet kétértelműségét és bizonytalanságát., A várt eredmények pontos meghatározása gyakran olyan pénzügyi számításokon alapul, amelyeket külső elemzők nem készítettek elő sem a vállalatok, sem az ipar részletes működési ismeretével, sem az informatikai működésben való részesedéssel. Ha a részletes célok kényszerzubbonyokká válnak, akkor az Üzleti feltételek változásával súlyos következményekkel járhatnak. Míg a kvalitatív kijelentések kétértelműbbek,a postacquisition menedzsereknek több mozgásterük lesz, ha általános kerettel rendelkeznek a jövőben.,

A folyamat megértése

kutatásunk szerint egy általánosan nem ismert tényező—maga a folyamat-befolyásolja számos akvizíció eredményét. Nem arra utalunk, hogy ezek az akadályok minden akvizícióban előfordulnak; gyakoriságuk a körülményektől függ. De azt találtuk, hogy akadályok vannak a beszerzési folyamatban, és ezek jelentős hatással lehetnek az üzlet végső sikerére. Továbbá, annak megértése, hogy ezek hogyan befolyásolhatják az adott helyzetet, segíthet minimalizálni káros hatásaikat. (Lásd az oldalsávot ” diagnosztikai kérdések.,”)

egyes vezetők dönthetnek úgy, hogy ezeknek az akadályoknak a hatása az üzleti tevékenység járulékos költsége, és figyelmen kívül hagyhatják őket beszerzési stratégiájukban. Más vezetők lépéseket tehetnek az akadályok költségeinek csökkentése érdekében. Felismerjük, hogy ezeknek a problémáknak egy része leküzdhetetlen lehet; néha az akvizíciós folyamatban az intézményesített erők erősebbek, mint az általunk tett ajánlások. Számos javaslatunk arra kéri a vezetőket, hogy alakítsák át gondolkodásukat, és alakítsák át vállalatuk beszerzési stratégiáját. Nincsenek illúzióink arról, hogy milyen nehéz ezt megtenni.,

javaslataink csak az első lépés. Ezen túlmenően itt az ideje, hogy a felső vezetők alapvető módon újragondolják az akvizíciós tevékenységre vonatkozó elvárásaikat. A vezetők és igazgatósági tagok konzervatív újraértékelése mind a felvásárlásban, mind a célvállalatokban az akvizíció célját illetően, valamint a javasolt kombináció hosszú távú előnyeinek megszerzésére való képességük más problémákat is feltárhat, amelyekről mindkét félnek tisztában kell lennie., Az újraértékelés fontos része annak a finom, mégis erőteljes szerepnek a jobb megértése, amelyet az akvizíciós folyamat játszik az akvizíciós eredményekben.