Robert S. McNamara și evoluția managementului Modern

la Pentagon, McNamara a aplicat abordarea sa riguroasă obișnuită pentru gestionarea vastei unități militare. Până atunci, fiecare ramură a serviciului avea propriul buget și își împingea sistemele de arme preferate. Rezultatul a fost ineficiența masivă și eficacitatea discutabilă. McNamara și-a propus să optimizeze arsenalul națiunii, să ofere cea mai bună capacitate militară în modul cel mai eficient, subordonând interesele parohiale ale serviciilor individuale. El a revizuit, de asemenea, U. S., strategia militară, înlocuind doctrina potențial catastrofală a represaliilor masive cu o doctrină a răspunsului flexibil, care a insistat asupra proporționalității și a căutat să evite escaladarea. Congresul a fost foarte impresionat. Republicanul Barry Goldwater a numit McNamara ” unul dintre cei mai buni secretari vreodată, o mașină IBM cu picioare. Barry Goldwater l-a numit pe McNamara „unul dintre cei mai buni secretari din toate timpurile, o mașină IBM cu picioare.,chiar și în cele mai dificile zile ale războiului din Vietnam—ceea ce l—ar copleși în cele din urmă pe el și pe președintele Lyndon Johnson-McNamara nu a pierdut din vedere obiectivul care l-a inspirat ca tânăr: contribuția la binele mai mare. Într-un remarcabil discurs din 1967 la Millsaps College, în Mississippi, el a oferit o viziune agitată asupra managementului. (A se vedea bara laterală „managementul este cel mai creativ de Arte.”) El a vorbit, de asemenea, despre decalajul tot mai mare dintre națiunile bogate și cele sărace., Securitatea națională a fost indisolubil legată de securitatea globală, iar securitatea globală de închiderea acestui decalaj. După cum ar observa mai târziu economistul câștigător al Premiului Nobel, Amartya Sen, dezvoltarea economică este libertate–și invers, fără ea, nu există libertate. După ce a părăsit Pentagonul și a devenit președinte al Băncii Mondiale, post pe care l-a deținut din 1968 până în 1981, McNamara și-a îndreptat energiile spre extinderea finanțării pentru dezvoltare. El a mutat accentul băncii spre reducerea sărăciei, crescând dramatic sprijinul financiar pentru proiecte în domeniul sănătății, nutriției și educației., El s-a bazat, încă o dată, pe o abordare bazată pe fapte—măsurarea bunăstării și direcționarea împrumuturilor către cele mai eficiente programe de dezvoltare. până în anii 1980, Steaua lui McNamara a căzut, și nu doar din cauza rolului său în dezastrul din Vietnam. Afacerile americane păreau să-și fi pierdut calea, iar metodele de management pe care le-a exemplificat erau puse la îndoială. În articolul lor de referință din Harvard Business Review din 1980,” gestionarea drumului nostru către declinul Economic”, Robert H. Hayes și William J. Abernathy au dat vina pe scăderea averilor americane în creșterea managerilor profesioniști., – Au acuzat: „Ce s-a dezvoltat, în comunitatea de afaceri și în mediul academic, este o preocupare cu un fals și superficial conceptul de manager profesionist, un ‘pseudoprofessional’ într—adevăr-o persoană care nu are cunoștințe speciale într-o anumită industrie sau tehnologie, care cu toate acestea pot pas în necunoscut companie și rulați-l cu succes prin stricta aplicare a controalelor financiare, portofoliul de concepte, și o piață condusă de strategie.,cu toate acestea, tocmai abilitatea de a aplica logica managerială i-a permis lui McNamara să obțină îmbunătățiri pe care insiderii nu le-ar putea sau nu le-ar produce. La Ford a fost nevoie de cineva din afara industriei auto pentru a oferi claritate analitică, precum și pentru a se concentra pe siguranța pasagerilor. La Departamentul Apărării, a fost nevoie de un outsider pentru a aduce coerență conducerii unității militare americane, subordonând interesele fiecărei ramuri scopurilor generale ale națiunii., Abilitățile lui McNamara au fost exact ceea ce a fost necesar în organizațiile cu personal personal de către insideri.deși a fost ușor să condamnăm lipsa de viziune a managementului profesionist pentru criză, adevărul a fost mai complex. Ascensiunea Americii la conducere în primul rând s-a datorat în mare parte succesului managementului modern. A da vina pe management pentru eșecul națiunii de a menține conducerea reflectă o neînțelegere a ebbs și a fluxurilor de performanță relativă, pe măsură ce țările se îmbunătățesc și lacunele se îngustează. Mai mult, S. U. A., producătorii de automobile s-ar fi descurcat mai bine împotriva concurenței străine din partea companiilor eficiente cu mașini economice dacă opiniile lui McNamara ar fi predominat. Când a plecat la Washington, planurile sale pentru Cardinal—o mașină ieftină care va fi construită la facilități cu costuri mai mici în străinătate-au fost casate.indiferent dacă la Ford sau în armată, în afaceri sau în urmărirea obiectivelor umanitare, logica călăuzitoare a lui McNamara a rămas aceeași: care sunt obiectivele? Cu ce constrângeri ne confruntăm, fie în ceea ce privește forța de muncă, fie resursele materiale?, Care este cel mai eficient mod de a aloca resurse pentru atingerea obiectivelor noastre? În documentarul câștigător al Premiului Oscar al cineastului Errol Morris The Fog of War, McNamara și-a rezumat abordarea cu două principii: „maximizați eficiența” și „obțineți datele. cu toate acestea, marea putere a lui McNamara a avut o parte întunecată, care a fost expusă atunci când implicarea americană în Vietnam a escaladat. Accentul unic pus pe analiza rațională bazată pe date cuantificabile a dus la erori grave., Problema a fost că datele greu de cuantificat au avut tendința de a fi trecute cu vederea și nu a existat nicio modalitate de a măsura intangibilele precum motivația, speranța, resentimentele sau curajul. Mult mai târziu, McNamara a înțeles eroarea: „incert cum să evalueze rezultatele într-un război fără linii de luptă, armata a încercat să-și măsoare progresul cu măsurători cantitative”, a scris el în memoriile sale din 1995, în retrospectivă. „Nu am reușit atunci—așa cum am făcut—o de atunci-să recunoaștem limitările echipamentelor, forțelor și doctrinelor militare moderne, de înaltă tehnologie, în confruntarea cu mișcările oamenilor extrem de neconvenționale și foarte motivate.,”

la fel de grav a fost un eșec de a insista ca datele să fie imparțiale. O mare parte din datele despre Vietnam au fost eronate de la început. Acesta nu era un etaj din fabrică al unei fabrici de automobile, unde inventarul era adăpostit sub un singur acoperiș și putea fi numărat cu precizie. Pentagonul depindea de surse ale căror informații nu puteau fi verificate și erau, de fapt, părtinitoare. Mulți ofițeri din Armata Sud-vietnameză au raportat ceea ce credeau că americanii vor să audă, iar americanii, la rândul lor, s-au angajat în gândire dornică, oferind analize care erau prea optimiste., La început, a fi asemănat cu un computer a fost menit ca un compliment; mai târziu, a devenit o critică. În urma Vietnamului, McNamara a fost batjocorit pentru răceala lui și disprețuit ca unul dintre așa-numitele cele mai bune și mai strălucitoare care au condus țara într-o mlaștină prin aroganță.cu toate acestea, și în acest episod întunecat, cariera lui Robert McNamara ne permite să apreciem modul în care gândirea managerială a făcut pași importanți înainte. Știm astăzi că oamenii nu sunt creaturile raționale sugerate de teoria economică convențională, ci prezintă prejudecăți sistematice de judecată., Știm, de asemenea, că procesele organizaționale au propria lor dinamică—cum ar fi escaladarea angajamentului față de un curs de acțiune pierdut și tendința de a reduce la tăcere opiniile disidente—care pot duce la decizii eronate. (Consultați bara laterală ” ce au ratat copiii Whiz.”)

reflecție și căutarea înțelepciunii

cariera lui Robert McNamara oferă mai mult decât o imagine de ansamblu asupra managementului modern și a succeselor și limitărilor sale. De asemenea, ilustrează faptul că managerii au capacitatea de reflecție și capacitatea de a câștiga înțelepciune., În cazul lui McNamara, nevoia de introspecție și înțelegere a fost deosebit de acută. Istoricul Margaret MacMillan a scris că ” McNamara și-a petrecut o mare parte din viață încercând să se împace cu ceea ce a mers prost cu războiul American din Vietnam.”El a căutat să înțeleagă sursele de erori, în speranța de a pătrat ceea ce el a crezut cu sinceritate au fost intenții bune cu deșeuri masive și pierderi tragice.când, după mulți ani de tăcere despre Vietnam, McNamara și-a publicat memoriile, a recunoscut: „Am greșit, teribil de greșit.,”Mulți oameni, viața lor zguduită de trauma Vietnamului, au găsit o astfel de afirmație prea puțin, prea târziu. Cu toate acestea, McNamara a insistat ca subtitlul să fie retrospectiv „tragedia și lecțiile Vietnamului”, deoarece credea că tragediile ar putea fi evitate dacă s-ar învăța lecții. De fapt, dorința de a se întreba și de a învăța din experiență poate fi cea mai mare moștenire a lui Robert McNamara ca manager. La 85 de ani, i-a spus lui Errol Morris: „sunt la o vârstă în care pot privi înapoi și pot trage câteva concluzii despre acțiunile mele. Regula mea a fost: încercați să învățați. Încercați să înțelegeți ce sa întâmplat., Dezvoltați lecțiile și transmiteți-le mai departe.”

această căutare a ghidat anii următori ai lui McNamara. El a călătorit în Cuba și sa întâlnit cu Fidel Castro, pentru a înțelege mai bine criza rachetelor din 1962 și pentru a găsi modalități de a evita viitoarele confruntări nucleare. El a vizitat Vietnamul și s-a întâlnit cu Vo Nguyen Giap, comandantul forțelor nord-vietnameze, pentru a descoperi unde au mers lucrurile în acel conflict. O perspectivă cheie: că era crucial să empatizăm cu dușmanii, să încercăm să vedem lumea așa cum au făcut-o. El a concluzionat că Criza Rachetelor Cubaneze a fost rezolvată pașnic, deoarece SUA, diplomații au reușit să înțeleagă gândirea premierului Hrușciov. Dar în cazul Vietnamului, a recunoscut el, motivațiile și prioritățile adversarului au fost înțelese greșit. McNamara și-a amintit: „Am văzut Vietnamul ca pe un element al Războiului Rece, nu ca pe un război civil.”A fost o eroare tragică care a reflectat profunda noastră ignoranță a istoriei, culturii și Politicii oamenilor din zonă și a personalităților și obiceiurilor liderilor lor.”

cu toate acestea, ar fi înșelător să sugereze că McNamara a abandonat credința în analiza rațională., Într—adevăr, cele mai mari provocări cu care ne confruntăm astăzi—de la încălzirea globală, la poluarea apei, la îngrijirea sănătății, la dezvoltarea economică-necesită în mod clar puterea analizei logice în slujba scopurilor umane. La organizații la fel de disparate ca Centrele pentru Controlul Bolilor și proiectul de lege & Fundația Melinda Gates, idealismul și analiza rațională nu sunt deloc în scopuri încrucișate. Într-un interviu din 1995, McNamara a revenit la această temă: „nu cred că există o contradicție între o inimă moale și un cap dur. Acțiunea ar trebui să se bazeze pe contemplare.,”este tentant să ne gândim la problemele de astăzi ca fiind calitativ diferite de cele care s-au confruntat cu generațiile trecute. Cu siguranță, amenințările la adresa mediului nostru sunt mai mari ca niciodată, presiunile globalizării sunt mai intense, iar tehnologiile pe care le folosim au fost neimaginate chiar și acum câțiva ani. Cu toate acestea, multe dintre întrebările mai largi cu privire la scopul și obiectivele managementului rămân aceleași, iar managerii de astăzi se confruntă cu multe dintre aceleași dileme ca și strămoșii lor.,în 2005, cu câteva luni înainte de a 89-a aniversare, McNamara s-a întors la Harvard Business School și a vorbit cu studenții pe tema luării deciziilor. Printre lecțiile pe care le-a subliniat: că, pentru toată puterea sa, raționalitatea singură nu ne va salva. Că oamenii pot fi bine intenționați, dar nu sunt atotștiutori. Că trebuie să căutăm să empatizăm cu dușmanii noștri, mai degrabă decât să-i demonizăm, nu numai să-i înțelegem, ci și să sondăm dacă ipotezele noastre sunt corecte.un om adesea acuzat de lipsă de empatie ne-a îndemnat să empatizăm cu adversarii noștri., Un om care se mândrea cu raționalitatea a concluzionat că umanitatea nu poate fi salvată doar prin raționalitate—pentru că niciunul dintre noi nu ia decizii într—o manieră complet rațională-și că, prin urmare, sistemele trebuie să fie rezistente la iraționalitatea din fiecare dintre noi. Măsura finală a unui manager, mai mult decât acumularea de avere sau încercarea de a urma un jurământ, poate fi dorința de a examina propriile acțiuni și de a căuta o măsură de înțelepciune.