în ultimii ani, companiile și-au redus dependența de sistemele contabile tradiționale prin dezvoltarea unor sisteme de gestionare a costurilor bazate pe activitate. Inițial, managerii au considerat abordarea ABC ca o modalitate mai precisă de calculare a costurilor produsului. Dar ABC a apărut ca un ghid extrem de util pentru acțiunile de management care se pot traduce direct în profituri mai mari. Mai mult decât atât, abordarea ABC este larg aplicabilă în întreaga gamă de funcții ale companiei și nu doar în fabrică.,deoarece ABC dezvăluie legăturile dintre desfășurarea anumitor activități și cerințele pe care aceste activități le fac asupra resurselor organizației, poate oferi managerilor o imagine clară a modului în care produsele, mărcile, clienții, facilitățile, regiunile sau canalele de distribuție generează venituri și consumă resurse. Imaginea profitabilității care rezultă din analiza ABC îi ajută pe manageri să-și concentreze atenția și energia asupra îmbunătățirii activităților care vor avea cel mai mare impact asupra rezultatului final.,cu toate acestea, exploatarea completă a ABC ca ghid pentru rentabilitate necesită o pauză conceptuală de la sistemele tradiționale de contabilitate a costurilor și dorința de a acționa pe baza informațiilor pe care le oferă analiza ABC. Managerii trebuie să se abțină de la alocarea tuturor cheltuielilor unităților individuale și, în schimb, să separe cheltuielile și să le potrivească cu nivelul de activitate care consumă resursele., Foarte simplu, managerii ar trebui să separe cheltuielile efectuate pentru a produce unități individuale ale unui anumit produs de cheltuielile necesare pentru a produce produse diferite sau pentru a servi clienți diferiți, independent de câte unități sunt produse sau vândute.apoi managerii trebuie să fie pregătiți să acționeze. În primul rând, ar trebui să exploreze modalități de reducere a resurselor necesare pentru a desfășura diverse activități. Apoi, pentru a transforma aceste reduceri în profituri, acestea trebuie fie să reducă cheltuielile pentru aceste resurse, fie să crească producția pe care o produc aceste resurse., Acțiunile permit ca informațiile de la ABC să fie traduse în profituri crescute la linia de jos.
căutarea profiturilor
managerii financiari încep, de obicei, o căutare a profiturilor crescute cu contul de profit. Afară vin foi de calcul, cu proiecțiile lor de venituri brute, costul bunurilor vândute, și generale, de vânzare, și cheltuielile administrative. Această analiză financiară este realizată la nivel agregat, referitoare la venituri și cheltuieli în categorii funcționale largi., Să presupunem, de exemplu, că o companie dorește să-și crească rentabilitatea actuală de 8% a vânzărilor la ceva mai aproape de 12%. Un manager ar putea proiecta că, cu o creștere preconizată a vânzărilor de 6% pe an, compania își va atinge randamentul țintă în cinci ani dacă poate menține o creștere a cheltuielilor la doar 5% pe an.dar gestionarea prin fiat legislativă la nivelul agregat al Declarației de venit și al bilanțului nu funcționează., Când managerii se uită la numerele brute și consideră că compania va avea o creștere a cheltuielilor până la 5% în prezența unei creșteri anuale a vânzărilor de 6%, ei presupun că pot controla blocurile de cheltuieli reprezentate de categorii largi, cum ar fi costul bunurilor vândute sau cheltuielile de marketing, vânzare și distribuție. De fapt, pe măsură ce contabilitatea bazată pe activitate a scos la iveală, managementul nu poate controla cheltuielile la nivel macro.diferitele produse, mărci, clienți și canale de distribuție generează cerințe extrem de diferite asupra resurselor unei companii., Numerele brute din situațiile financiare corporative reflectă deciziile luate și acțiunile întreprinse în întreaga afacere. Acestea reprezintă agregarea a mii de povești mici despre modul în care compania și-a proiectat, produs și livrat produsele, a servit clienții și a dezvoltat și menținut mărcile. Dar acest tip de raport de venit nu va ajuta managerii să decidă ce să facă pentru a îmbunătăți numerele pentru situația financiară de anul viitor., Pentru a descoperi ce acțiuni vor crește marjele de vânzare și vor reduce cheltuielile de exploatare, managerii trebuie să înțeleagă tiparele consumului de resurse la nivel micro, unde acțiunea are loc cu adevărat.
ABC de analiză a permite managerilor să pătrundă în afaceri mai multe moduri diferite—de produs sau grup de produse similare, de către client individual sau grup client, sau de canal de distribuție—și le dă o vedere de aproape a orice felie acestea au în vedere., Analiza ABC luminează, de asemenea, exact ce activități sunt asociate cu acea parte a afacerii și modul în care aceste activități sunt legate de generarea veniturilor și de consumul de resurse. Prin evidențierea acestor relații, ABC îi ajută pe manageri să înțeleagă exact unde să ia măsuri care vor conduce profiturile. pentru a demonstra modul în care analiza ABC expune relațiile dintre activități și consumul de resurse și, în cele din urmă, profiturile, să începem prin a ne concentra pe produse., Sistemele tradiționale de contabilitate a costurilor folosesc baze precum orele directe de muncă și mașini pentru a aloca produselor cheltuielile activităților indirecte și de asistență, inclusiv modificările de inginerie, setările și întreținerea pieselor. În schimb, costurile bazate pe activități separă cheltuielile resurselor indirecte și de sprijin pe activități. Apoi atribuie aceste cheltuieli pe baza conducătorilor activităților.când managerii segregează activitățile în acest fel, apare o ierarhie. Unele activități, cum ar fi găurirea unei găuri sau prelucrarea unei suprafețe, sunt efectuate pe unități individuale., Altele—Setări, mișcări materiale și inspecții în prima parte-permit procesarea loturilor de unități. Încă altele-specificațiile tehnice ale produsului, Ingineria Proceselor, îmbunătățirile produsului și notificările de schimbare a ingineriei—oferă capacitatea generală care permite companiei să producă produsul. Și gestionarea instalațiilor, Întreținerea clădirilor și a terenurilor, încălzirea și iluminatul susțin instalația de producție.ierarhia oferă managerilor un mod structurat de a gândi despre relația dintre activități și resursele pe care le consumă., Adică, managerii trebuie să distingă cheltuielile de muncă directă, materiale directe și energie electrică, care sunt consumate la nivel de unitate, de cheltuielile resurselor utilizate pentru procesarea loturilor sau pentru susținerea unui produs sau a unei instalații. (A se vedea „ierarhia cheltuielilor de exploatare din fabrică.”)
ierarhia cheltuielilor de Operare din fabrică
alocarea cheltuielilor unităților individuale trimite semnale pe care managerii le pot interpreta cu ușurință greșit., Atunci când costurile la nivel de lot și de produs sunt împărțite la numărul de unități produse, impresia greșită este că costurile variază în funcție de numărul de unități. Dar resursele consumate de activitățile de susținere a loturilor și a produselor nu variază la nivel de unitate și nici nu pot fi controlate la nivel de unitate. Cantitatea de resurse consumate la nivelul lotului crește pe măsură ce numărul de loturi—nu Numărul de unități din loturi—crește. În mod similar, activitățile de susținere a produselor depind de numărul de tipuri diferite de produse-nu de câte unități sau loturi sunt fabricate., Cheltuielile la nivel de lot și produs pot fi controlate numai prin modificarea activităților la nivel de lot și produs.
exemplul unui mare producător de echipamente cu un atelier de prelucrare care conține zeci de mașini-unelte controlate numeric arată distincția importantă în accentul dintre sistemele tradiționale de cost și analiza ABC. Sistemul tradițional de costuri standard al companiei a angajat trei baze la nivel de unitate (dolari de materiale directe, dolari de muncă directă și ore de mașină) pentru a aplica costuri generale., Prin urmare, la baza sistemului de costuri a fost presupunerea că toate activitățile au fost efectuate la nivel de unitate și au variat cu materialele de dolari, dolari de muncă directă sau ore de mașină consumate.
managerii magazinului de prelucrare au fost nedumeriți că divizia lor a continuat să câștige afaceri, era prost configurată pentru fabricarea și pierderea ofertelor pentru produsele pe care le putea produce eficient., De ce instalația a fost necompetitivă atunci când a licitat pentru produsele complexe, cu volum mare, a fost configurată optim pentru a produce și a putea câștiga oferte doar pentru piese simple, cu volum redus, care au făcut cereri grele asupra resurselor de asistență ale fabricii?
o analiză detaliată ABC a arătat că mai mult de 40% din resursele de asistență ale Departamentului nu au fost utilizate pentru a produce unități individuale de produse. Compania a dezvoltat cinci noi factori de resurse aeriene: timp de configurare, ruleaza de producție, mișcări de materiale, numere de piese active de întreținere, și facility management., Primele trei s-au referit la numărul de loturi produse, al patrulea la numărul de tipuri diferite de produse produse și al cincilea la instalație în ansamblu, mai degrabă decât la produse individuale. Aceste informații au oferit managerilor o imagine complet diferită a rentabilității unui produs. Sistemul tradițional nu a reușit să semnaleze cerințele foarte diferite pe care produsele individuale le-au făcut pe resurse utilizate pentru a efectua activități de lot și de susținere a produselor.
pentru un arbore de antrenare simplu, de exemplu, sistemul tradițional a alocat 13, 38 USD din fabrică la fiecare 100 de unități., Pentru cele 8 000 de unități produse efectiv, costurile generale alocate au fost de 1 070 USD. În schimb, sistemul ABC a semnalat că producția arborelui a consumat aproximativ $1,700 de resurse de suport pentru unități, loturi și produse. (Vezi tabelul „analiza ABC a unui arbore de antrenare.”) Cheltuielile mult mai mari din cadrul ABC au stimulat managementul să revizuiască prețurile, mixul de produse și deciziile de îmbunătățire a proceselor. analiza ABC a unui arbore de antrenare
este posibil să se utilizeze ABC pentru a raporta costurile unitare ale produsului prin împărțirea cheltuielilor totale la unitățile produse (rezultând o cifră mai mare de 30 USD)., Dar a spune: „acest produs costă 30 USD – plus o unitate „este mai puțin util decât a spune:” producția arborelui A103 a consumat resurse în valoare de 2,453 USD anul trecut.”Perspectiva tradițională a costului unitar este contraproductivă, deoarece tinde să direcționeze atenția managerilor către acțiuni la nivel de unitate-să ia în considerare o creștere a prețurilor, de exemplu, sau să reducă forța de muncă directă, materialele sau procesarea timpului mașinii. Unele acțiuni la nivel de unitate ar putea fi benefice, dar în multe cazuri, nu există prea mult loc pentru îmbunătățiri., Ingineria industrială din ultimii 40 de ani a obținut cea mai mare parte a economiilor ușoare de la forța de muncă, materiale și eficiență în timpul mașinilor. Puțină grăsime rămâne să fie tăiată din aceste resurse la nivel de unitate.adesea, cele mai mari oportunități de îmbunătățire au legătură cu activitățile mari de lot și de susținere a produselor pe care inginerii industriali au început să le abordeze abia recent. Aceste activități pot constitui până la 50% din costurile totale ale unei instalații.,interesant este că analiza ABC indică adesea managerii în direcția filozofiilor avansate de fabricație și proiectare pe care unele companii au început să le urmărească. Pentru cei care au adoptat deja aceste filozofii, ABC explică cum și de ce schimbările pot fi atât de profitabile. Obiectivele pentru kaizen, sau îmbunătățirea continuă, includ timpi de configurare reduse, machete mai bune din fabrică și fluxuri de materiale și o calitate îmbunătățită—toate acestea reduc resursele necesare pentru gestionarea loturilor. „Fabrica concentrată” (o fabrică care produce produse similare) minimizează cheltuielile legate de lot și de produs., Eforturile inginerilor de produs de proiectare pentru manufacturability, care au ca scop proiectarea produselor cu mai puține și mai multe părți comune, reduce cererile de resurse de susținere a produselor. Tehnologiile avansate de informare și de fabricație reduc cerințele privind resursele de lot și de susținere a produselor în producția de produse personalizate, cu volum redus. Atunci când este implementat cu succes, ABC ajută managerii să își justifice angajamentul față de aceste abordări și să cuantifice beneficiile financiare.,pe lângă direcționarea îmbunătățirilor procesului, analiza ABC poate ajuta managerii să reducă cererile de resurse prin focalizarea liniei de produse. Producătorul de echipamente grele din exemplul nostru a recunoscut că produsele sale cu volum redus au fost o tragere asupra profiturilor. Se estimează că prin eliminarea sau externalizarea părți, care a fugit la mai puțin de 100 de mașini de ore pe an și înlocuirea lor cu volum mare de piese, s-ar putea ține de muncă directe și mașini la fel de ocupat în timp ce consuma mult mai putine resurse pentru lot și de produse-activități de susținere., Noul mix de produse ar necesita cu 77% mai puține numere de piese, cu 60% mai puține ore de configurare și cu 21% mai puține resurse de asistență pentru a produce aceeași producție.pentru a evita externalizarea tuturor produselor cu volum redus, divizia a deschis un magazin special de locuri de muncă cu valoare adăugată scăzută. Acesta a trecut de la o singură unitate care produce un amestec larg de produse la două instalații concentrate: una pentru produse cu volum mare și cealaltă pentru produse cu volum redus.în timp ce ABC poate ajuta managerii să modifice mixurile de produse existente, poate ajuta și managerii să anticipeze efectele schimbărilor planificate., Analiza ABC a împiedicat o companie farmaceutică, de exemplu, să fie surprinsă neplăcut de o schimbare a mixului său de produse. Compania intenționa să înlocuiască un produs de mare succes, al cărui brevet expiră, cu 300 de produse noi pe an pentru fiecare dintre următorii cinci ani. Logica părea solidă: noile produse ar profita de costurile în mare parte „fixe” ale deținerii și funcționării fabricii, utilizate anterior pentru a face produsul unic protejat prin brevet.
omis din analiza inițială, cu toate acestea, a fost modul în care noul mix de produse ar afecta așa-numitele costuri fixe., Analiza ABC a arătat că lot produs și susține cheltuielile de funcționare s-ar avânta ca firma s-a mutat de la a face un produs pentru a face 1.500 de produse diferite. Compania a continuat să extindă mixul de produse, dar a inițiat imediat programe de reducere a consumului de resurse la nivel de lot și produs.
o perspectivă suplimentară din ierarhia ABC este că activitățile legate de produs nu afectează costurile la nivel de instalație. Numai cheltuielile de unitate, lot și produs de susținere ar trebui să fie alocate produselor., Prin urmare, în ABC, cheltuielile la nivel de instalație sunt păstrate la nivelul instalației și nu sunt alocate produselor. Cheltuielile de susținere a facilităților devin parte dintr-o altă felie, cum ar fi o felie geografică, unde compania gestionează o serie de facilități dintr-o zonă.
dincolo de fabrica
managerii pot folosi ABC pentru a analiza multe alte aspecte ale operațiunilor companiei lor. Ele pot compara profiturile pe care le generează diverși clienți, linii de produse, mărci sau regiuni. Apoi, ei pot zero în dinamica celor mai mult-sau mai puțin profitabile., O analiză a mărcii ar putea analiza toate cheltuielile asociate cu susținerea unei mărci, cum ar fi” cereale Snappy”, care include o duzină de pachete și arome diferite. Managerii pot evalua profitabilitatea mărcii prin potrivirea veniturilor obținute din toate produsele Snappy cu cheltuielile asociate cu promovarea, publicitatea și menținerea mărcii Snappy pe piață.și analiza poate fi continuată dincolo de nivelul mărcii. Snappy este una dintre cele șase mărci din linia de produse din cereale a unei companii., Cheltuielile, cum ar fi cercetarea generală, dezvoltarea și publicitatea pentru toate produsele din cereale nu ar trebui alocate mărcilor individuale. Rentabilitatea cerealelor este determinată prin scăderea acestor cheltuieli pentru linia de produse din rentabilitatea obținută la toate mărcile de cereale.în mod similar, conducerea poate dori să vadă profitabilitatea companiei de către client. Pentru a măsura profitabilitatea unui client, începeți prin calcularea marjelor de contribuție (veniturile din vânzări minus toate cheltuielile legate de produs) pentru toate produsele vândute unui client individual și scădeți cheltuielile de susținere a clientului., Cheltuielile de susținere a clienților sunt cele care pot fi urmărite de clienții individuali, dar sunt independente de volumul și mixul de achiziții. Acestea includ cheltuielile de călătorie și de apelare la client și dezvoltarea și menținerea informațiilor de fond privind operațiunile, piețele și ratingul de credit al clientului.kanthal, producător de sârmă de încălzire, și-a analizat rentabilitatea clienților și a descoperit că binecunoscuta regulă 80-20 (80% din vânzările generate de 20% dintre clienți) trebuia revizuită., O regulă 20-225 funcționa efectiv: 20% dintre clienți generau 225% din profituri. Mijlocul 70% dintre clienți se situau în jurul punctului de rentabilitate, iar 10% dintre clienți pierdeau 125% din profit.clienții Kanthal care au generat cele mai mari pierderi s-au numărat printre cei cu cel mai mare volum de vânzări. Inițial, această constatare a surprins managerii, dar în curând a început să aibă sens. Nu puteți pierde sume mari de bani pe un client mic., Clienții mari, neprofitabili, au cerut prețuri mai mici, livrări frecvente de loturi mici, vânzări extinse și resurse tehnice și schimbări de produs. Economia recent dezvăluită a permis managementului să schimbe modul în care a făcut afaceri cu acești clienți—prin modificări de preț, dimensiuni minime de comandă și tehnologia informației—transformând clienții în contribuabili puternici la profit.analiza ABC evidențiază managerii în care acțiunea lor va avea probabil cel mai mare impact asupra profiturilor., Managerii ar trebui să ia două tipuri de acțiuni după o analiză ABC. În primul rând, ar trebui să încerce să reprice produsele: creșterea prețurilor pentru produsele care fac cereri grele de resurse de sprijin și prețuri mai mici la niveluri mai competitive pentru produsele cu volum mare care subvenționau celelalte. Dacă strategia de reprogramare are succes, compania ar trebui să ajungă la un nou mix de produse care fie solicită mai puține resurse, fie generează mai multe venituri pentru același consum de resurse.în al doilea rând, și mai important, managerii ar trebui să caute modalități de reducere a consumului de resurse., Acest lucru necesită fie reducerea numărului de activități efectuate pentru aceeași producție—cum ar fi prin schimbarea mixului de produse și clienți—sau reducerea resurselor consumate pentru a produce și servi mixul existent de produse și clienți. Acest lucru ar putea însemna proiectarea produselor cu piese mai puține și mai comune sau personalizarea produselor în ultima etapă de producție posibilă., Ar putea însemna, de asemenea, implementarea programelor de îmbunătățire continuă pentru a îmbunătăți calitatea, a reduce timpii de configurare și a îmbunătăți machetele din fabrică sau adoptarea tehnologiei informației pentru a facilita procesarea loturilor, a produselor și a comenzilor clienților.analiza unui client mare și mai ales neprofitabil ar putea arăta că clientul cere prețuri scăzute din cauza volumului mare de achiziții și necesită, de asemenea, dezvoltare tehnică extinsă și suport de marketing., Compania poate decide să încerce ruta de reprogramare-menținerea nivelului existent de asistență pentru clienți, dar reducerea reducerilor sau taxarea clientului pentru aceste servicii extraordinare. În mod alternativ, poate decide să ofere mai puține servicii de susținere a clienților. Inginerii ar putea petrece mai puțin timp împărtășind cunoștințele tehnice, oamenii de marketing ar putea face mai puține expoziții speciale pentru client sau vânzătorii ar putea reduce apelurile de rutină.
pașii pentru reducerea consumului de resurse sunt, totuși, doar prima rundă de acțiune., Chiar și cele mai ambițioase programe de îmbunătățire nu vor apărea automat în linia de jos, cu excepția cazului în care compania urmează printr-o a doua rundă de acțiune. Atunci când sunt solicitate mai puține resurse, managerii trebuie fie să scape de resursele eliberate, fie să le redistribuie pentru rezultate suplimentare.distincția importantă aici este între consum și cheltuieli. Reducerea consumului de resurse oferă managerilor posibilitatea de a stimula profiturile. Eliminarea unei părți care consumă resurse care costă $1,000 nu va duce automat la o reducere a cheltuielilor de $1,000., Chiar dacă compania reduce cererile asupra resurselor de administrare a pieselor, va experimenta o creștere a profiturilor numai atunci când va redistribui resursele de administrare a pieselor sau va reduce cheltuielile pentru acestea. Dacă nu redistribuie resursele sau nu reduce cheltuielile, acțiunile de reducere a numărului de părți vor fi creat doar capacitate excesivă, nu profituri crescute.
când managementul recunoaște că a ajuns la punctul în care poate obține aceeași producție cu mai puțini angajați, mașini sau fabrici, poate reduce cheltuielile cu aceste resurse., Adică, managementul poate elimina sau redistribui resursele periodic pentru a reduce cheltuielile la noile niveluri mai scăzute ale consumului de resurse. Consumul de resurse poate scădea uniform în timp, dar cheltuielile se situează într-un model de scară. Pe măsură ce compania generează aceleași venituri, cheltuind mai puțin pentru resursele de sprijin, profiturile cresc.în mod alternativ, managementul poate utiliza resursele eliberate pentru a crește producția, ceea ce la rândul său generează mai multe venituri. În timp ce cheltuielile cu resursele de sprijin rămân constante, profiturile cresc ca urmare a veniturilor suplimentare.,desigur, managerii pot crește profiturile prin creșterea simultană a veniturilor și reducerea cheltuielilor cu resursele. Ideea este că managementul trebuie să ia unele măsuri pentru a capta beneficiile semnalelor trimise de analiza ABC.sistemele de management al costurilor bazate pe activitate oferă companiilor informații de management-nu informații contabile tradiționale. ABC dezvăluie adesea vârfuri neașteptate de rentabilitate și cratere de pierderi în operațiunile unei companii. Dar managerii nu ar trebui să folosească informațiile naiv pentru a închide fabricile, a renunța la clienți sau a elimina produsele., Aceștia ar trebui să-l folosească ca ghid pentru a repriza produsele sau tranzacțiile clienților, pentru a modifica mixul de produse și clienți sau pentru a desfășura activități mai eficient.dacă managerii nu reușesc să urmărească nicio reducere a cerințelor privind resursele organizaționale, îmbunătățirile vor crea o capacitate excesivă, nu profituri crescute. Managerii ar putea apoi să concluzioneze în mod eronat că cheltuielile de exploatare au fost într-adevăr fixe și nu variabile. Cu toate acestea, cheltuielile au fost fixate doar pentru că managerii nu au luat măsurile necesare pentru a le face variabile.