Achizitii: Procesul Poate Fi o Problemă

Nerezolvate Așteptările

în Timpul procesului de achiziție, atât pretendent și țintă de a intra în negocieri cu anumite așteptări despre scopul dobândirii, beneficiile se așteaptă, de niveluri de performanță viitoare, și calendarul de anumite acțiuni. Pentru a reduce potențialul de dezacord în timpul negocierilor și pentru a facilita închiderea, părțile sunt adesea de acord să nu fie de acord pentru moment și să amâne soluționarea problemelor dificile., Astfel de practici pot ajuta la oferirea de spațiu de manevră în negocieri și oportunități de salvare a feței în anunțurile publice. Ele pot ajuta, de asemenea, ambele părți să găsească un teren comun pentru un acord cu privire la problemele aparent greu de rezolvat în timpul negocierilor rapide.cu toate acestea, cele două părți trebuie să clarifice în cele din urmă acele părți ale acordului care rămân ambigue. Dacă, după achiziție, interpretarea părților asupra acestor puncte este semnificativ diferită, relațiile țesute în timpul negocierii, inclusiv legăturile fragile de încredere, pot începe să se destrame., Pe măsură ce încrederea se descompune, atât managerii părinți, cât și cei subsidiari pot reacționa excesiv și se pot implica în dispute amare. Ambiguitatea care a ajutat la încheierea acordului poate deveni o sursă de dificultate și conflict odată ce acordul este finalizat.de exemplu, managerii superiori dintr-o companie de produse de consum și dintr-o filială potențială au fost de acord în general că scopul achiziției a fost acela de a asigura intrarea pe noi piețe pentru produsele existente ale societății-mamă. Dar cele două părți nu au putut ajunge la un acord cu privire la responsabilitatea și la momentul acestor acțiuni., În schimb, au lăsat aceste decizii altor manageri care nu au fost implicați în negocieri. Diferențele de opinie care au apărut ulterior au determinat managerii din părinte și filială să concureze între ei, mai degrabă decât cu concurenții externi, ceea ce a afectat performanța corporativă generală.atunci când așteptările lor pentru performanța postacquisition nu sunt îndeplinite (de multe ori previzibil), managerii companiei-mamă pot crede că îndoielile lor anterioare cu privire la managementul slab sau incompetent în filială au fost corecte., Managerii din cele două companii pot intra într-un ciclu de escaladare a conflictului și neîncredere în care directorii companiei-mamă intervin mai direct în afacerile noii filiale și impun repere de performanță mai riguroase. Ca răspuns, managerii din filială își pot apăra viguros autonomia împotriva tuturor cererilor părinților, alimentând astfel nevoia percepută a părintelui de control și intervenție sporită. Pe măsură ce conflictul se construiește, managerii din compania achiziționată sunt probabil să creadă că cele mai grave temeri ale lor de preluare răuvoitoare au fost confirmate., pe scurt, managerii de achiziții se confruntă cu o situație ironică: ambiguitatea este utilă—dacă nu esențială—în timpul negocierilor. Cu toate acestea, însăși ambiguitatea care ajută negocierea seamănă semințele problemelor ulterioare postacquisition.managerii nu ar trebui să încerce să elimine ambiguitatea și incertitudinea care sunt obligate să fie prezente. În schimb, ar trebui să se concentreze. Participanții de ambele părți trebuie să examineze aspecte importante ale acordului și să decidă ce rezultate sau acțiuni sunt esențiale pentru aceștia.,

companiile pot rezolva aceste ambiguități cu succes prin separarea problemelor de negociere în două categorii: cerințe inflexibile la care ambele părți trebuie să convină și elemente negociabile care pot fi rezolvate mai târziu sau lăsate ambigue. Identificarea și diferențierea punctelor de flexibilitate și inflexibilitate crește șansele ca ambele părți să fie în cele din urmă satisfăcute de rezultatul acordului, deoarece fiecare are posibilitatea de a clarifica care sunt așteptările sale nenegociabile., Cele două părți ar trebui să abordeze în mod explicit aceste puncte și ar trebui să fie dispuse să anuleze acordul dacă nu pot ajunge la un acord.odată ce fac acest pas, managerii de ambele părți își pot concentra atenția asupra rezultatelor sau acțiunilor pe care le consideră importante, dar negociabile. Un senior manager explică punctul, ” fiecare dintre achizițiile noastre reprezintă o nouă intrare pe o piață diferită, care se bazează pe competența noastră de bază. Ne așteptăm la o anumită rentabilitate a investiției noastre și am dezvoltat și rafinat un set de sisteme de control care sunt un ingredient esențial în abordarea noastră de management., Dacă achiziția potențială nu este dispusă să accepte acești termeni, atunci pur și simplu nu continuăm.”Regula principală este: nu vă așteptați să obțineți ceea ce nu sunteți dispus să cereți.clasificarea și diferențierea seturilor de probleme are și alte beneficii. Dincolo de a ajuta managerii să înțeleagă care sunt cerințele cu adevărat inflexibile ale fiecărei companii, practica permite ca alte probleme să rămână vagi și flexibile. Managerii de ambele părți pot dezvolta o agendă pentru abordarea problemelor amânate în perioada imediat post-achiziție., În multe cazuri, managerii de operare, care trebuie să facă achiziția să funcționeze după tranzacție, ar trebui să se ocupe de aceste întrebări.deși unele modificări trebuie lăsate managerilor de operare, trebuie furnizate îndrumări cu privire la scopul achiziției și cerințele de performanță. Dacă lipsește un accent comun, neîncrederea dintre părți se va dezvolta aproape inevitabil, forțând managerii de ambele părți în poziții defensive, mai degrabă decât o atitudine de cooperare., Cercetările noastre sugerează că accentul comun ar trebui să fie declarat în termeni calitativi ori de câte ori este posibil și să reflecte scopul strategic al achiziției.de exemplu, o companie-mamă ar putea spune o nouă filială, „ne așteptăm ca divizia va fi un punct de desfacere important pentru produsele diviziei noastre ABC în următorii trei sau patru ani,” sau „în termen de cinci ani, vrem să devină un jucător cheie în afaceri ephrastator. Noi vedem Divizia XYZ ca intrarea noastră în această afacere.,”În timp ce specificul în astfel de cazuri este lăsat vag, fiecare declarație conține un obiectiv care poate oferi îndrumări utile directorilor de operare. O astfel de clarificare ajută atât managerii de negociere, cât și managerii de Operare să rezolve problemele și problemele care trebuie abordate. La fel de important, clarificarea oferă un accent extern pentru activitățile lor combinate și reduce posibilitățile de luptă politică internă.

în schimb, declarațiile prea precise ale așteptărilor de performanță pot să se întoarcă și să crească (mai degrabă decât să scadă) ambiguitatea și incertitudinea situației., Definiții Precise a rezultatelor preconizate sunt de multe ori bazate pe calcule financiare care analiști din afara s-au pregătit cu nici un detaliate cunoștințe de operare ale companiilor sau industrie, nici o miză în a face să funcționeze. Dacă obiectivele detaliate devin o cămașă de forță, ele pot avea consecințe grave pe măsură ce condițiile de afaceri se schimbă. În timp ce declarațiile calitative sunt mai ambigue, managerii postacquisition vor avea mai mult spațiu de manevră dacă au un cadru general care să-i ghideze în viitor.,

înțelegerea procesului

conform cercetărilor noastre, un factor în general nerecunoscut—procesul în sine—afectează rezultatele multor achiziții. Nu sugerăm că aceste bariere apar în fiecare achiziție; frecvența lor variază în funcție de circumstanțe. Dar am constatat că există obstacole în procesul de achiziție și pot avea un impact semnificativ asupra succesului final al tranzacției. De asemenea, înțelegerea modului în care acestea ar putea afecta situația dvs. particulară poate ajuta la minimizarea efectelor lor dăunătoare. (Consultați bara laterală intitulată ” întrebări de diagnosticare.,unii manageri pot decide că impactul acestor bariere este un cost incidental de a face afaceri și le pot ignora în strategia lor de achiziție. Alți directori pot lua măsuri pentru a reduce costurile barierelor. Recunoaștem că unele dintre aceste probleme pot fi insurmontabile; uneori forțele instituționalizate în procesul de achiziție sunt mai puternice decât oricare dintre recomandările pe care le-am făcut. Câteva dintre sugestiile noastre solicită managerilor să își restructureze gândirea și să reevalueze strategia de achiziție a companiei. Nu ne facem iluzii cu privire la cât de dificil este acest lucru.,sugestiile noastre sunt doar primul pas. Dincolo de aceasta, ar putea fi timpul ca managerii superiori să-și regândească așteptările cu privire la activitatea de achiziție în moduri fundamentale. Un conservator reevaluare de către directori și membri ai consiliului în atât de cumpărare și țintă companii pentru achiziționarea scopul și capacitatea lor de a obține un beneficiu pe termen lung de combinația propusă poate expune alte probleme care fiecare parte ar trebui să fie conștienți de., Dezvoltarea unei mai bune înțelegeri a rolului subtil, dar puternic pe care procesul de achiziție îl joacă în rezultatele achiziției este o parte importantă a acestei reevaluări.