Robert S. McNamara og Utviklingen av Moderne Ledelse

Ved Pentagon, McNamara benyttet sin strenge tilnærming til forvaltningen av de enorme militære etablissementet. Inntil da, hver gren av tjenesten hadde hatt eget budsjett, og presset sin foretrukne våpen systemer. Resultatet var massiv ineffektivitet og tvilsomme effektivitet. McNamara satt ut for å optimalisere landets arsenal, for å gi den beste militære evne på mest mulig effektiv måte, subordinating trangsynt interessene til den enkelte tjenester. Han har også overhalt USA, militær strategi, skifte potensielt katastrofale doktrinen om massiv gjengjeldelse med en lære fleksibel reaksjon, som insisterte på proporsjonalitet og forsøkte å avverge en opptrapping. Kongressen var svært imponert. Republikanske Barry Goldwater kalt McNamara «en av de beste sekretærer noensinne, en IBM-maskin med bena.»

Selv under de mest vanskelige dager av Vietnam-Krigen—som til slutt ville overvelde ham og President Lyndon Johnson—McNamara ikke miste av syne det målet som hadde inspirert ham som en unge: å bidra til større gode. I en bemerkelsesverdig 1967 tale på Millsaps College, i Mississippi, tilbød han en rørende syn på ledelse. (Se sidebar «Ledelse Er den Mest Kreative av Kunst.»Han snakket også om det økende gapet mellom rike og fattige nasjoner., Nasjonal sikkerhet var uløselig knyttet til global sikkerhet, og global sikkerhet for å lukke dette gapet. Som Nobel-Prize–vinnende økonomen Amartya Sen senere skulle observere, økonomisk utvikling er frihet—og omvendt, uten det, det er ingen frihet. Etter at Pentagon og å bli president i verdensbanken, en post han holdt fra 1968 til 1981, McNamara slått sine krefter mot å utvide finansiering for utvikling. Han flyttet bankens fokus mot fattigdom, dramatisk økende økonomisk støtte til prosjekter innen helse, ernæring og utdanning., Han lettelse opp, nok en gang, på et faktum-driven tilnærming—som måler trivsel og lede lån til den mest effektive utviklingsprogrammer.

Av 1980-tallet, McNamara stjerne som var falt, og ikke bare på grunn av sin rolle i Vietnam-fiaskoen. American business syntes å ha mistet sin måte, og ledelsen metoder han eksemplifisert ble avhørt. I sin landemerke 1980 Harvard Business Review artikkel, «Administrere Vår Vei til Økonomisk Nedgang,» Robert H. Hayes og William J. Abernathy skylden slumping USA formuer på fremveksten av profesjonelle ledere., De hevdet: «Hva har utviklet seg, og i næringslivet som i akademia, er en opptatthet med en falske og overfladiske begrepet profesjonell manager, en ‘pseudoprofessional’ virkelig—et individ som har ingen spesiell kompetanse i en bestemt bransje eller teknologi som likevel kan gå inn i et ukjent selskap, og kjør det med hell gjennom streng anvendelse av finansielle kontroller, portefølje konsepter, og en markedsdrevet strategi.,»

Men det var nettopp evnen til å anvende administrative logikk som hadde tillatt McNamara for å oppnå forbedringer som innsidere ikke kunne, eller ville ikke, produsere. På Ford-det tok noen utenfor bransjen, for å gi analytisk klarhet, samt å fokusere på passasjer sikkerhet. Ved Department of Defense, det tok en outsider til å bringe sammenheng til forvaltningen av den Amerikanske militære etablissement, subordinating interessene til hver gren til den generelle formål for nasjonen., McNamara er ferdigheter var nettopp det som hadde vært nødvendig i store organisasjoner, som er bemannet av innsidere.

selv Om det var lett å fordømme shortsightedness av profesjonell ledelse for nedgangen, sannheten var mer komplekse. America ‘ s opphav til ledelsen i første omgang hadde vært skyldes i stor del til suksess i moderne ledelse. Å skylde på ledelsen for landets manglende evne til å opprettholde føre reflekterer en misforståelse av ebber og strømmer av relativ ytelse, som land å forbedre og trange hull. Videre, USA, bilprodusenter kan ha klart seg bedre mot utenlandsk konkurranse fra effektiv selskaper med økonomisk biler hvis McNamara synspunkter hadde seiret. Når han hadde forlatt for Washington, hans planer for Kardinal—en billig bil å være bygget på lavere kostnader og fasiliteter utlandet—ble vraket.

Fokusert Feil

Enten på Ford-eller i det militære, i forretnings-eller forfølge humanitære målsettinger, McNamara er styrende logikk forble den samme: Hva er målene? Hvilke begrensninger gjør vi står overfor, enten det er i bemanning eller materielle ressurser?, Hva er den mest effektive måten å allokere ressurser for å oppnå målene våre? I filmskaper Errol Morris ‘ s Academy Award–vinnende dokumentaren The Fog of War, McNamara oppsummert hans tilnærming med to prinsipper: «Maksimere effektivitet» og «Få data.»

Likevel McNamara er stor styrke hadde en mørk side, som ble utsatt da det Amerikanske engasjementet i Vietnam eskalerte. Single-minded vekt på rasjonell analyse basert på kvantifiserbare data ført til at alvorlig feil., Problemet var, data som det var vanskelig å kvantifisere en tendens til å bli oversett, og det var ingen måte å måle immaterielle eiendeler som motivasjon, håp, bitterhet, eller mot. Mye senere, McNamara forstått feil: «Usikkert hvordan å evaluere resultatene i en krig uten kamp linjer, den militære prøvde å måle fremgang med kvantitative målinger,» skrev han i sin 1995 memoarer, I Ettertid. «Vi mislyktes da, så har vi siden—å kjenne begrensningene av moderne, høyteknologisk militært utstyr, styrker, og læresetninger i å konfrontere svært ukonvensjonelle, motiverte folks bevegelser.,»

Like alvorlig var en feil å insistere på at data være upartisk. Mye av dataene om Vietnam var feil fra start. Dette var ingen fabrikk etasje i en bil anlegget, der beholdningen ble plassert under ett tak og kunne telles med presisjon. Pentagon var avhengig av kilder som ikke kunne bekreftes, og var faktisk partisk. Mange offiserer i den Sør-Vietnamesiske hæren rapportert hva de trodde Amerikanerne ønsket å høre, og Amerikanerne i sin tur engasjert i ønsketenkning, og gir analyser som var altfor optimistisk., Ved første, som sammenlignes med en datamaskin var ment som et kompliment; senere ble det en kritikk. I kjølvannet av Vietnam, McNamara ble latterliggjort for sin kulde og hånet som en av de såkalte beste og smarteste som hadde ført landet ut i en hengemyr gjennom arroganse.

Men i dette mørke episode, for karrieren av Robert McNamara gjør oss i stand til å sette pris på hvordan ledelsen tenker har tatt viktige skritt fremover. Vi vet i dag at mennesker er ikke rasjonelle skapninger foreslått av konvensjonell økonomisk teori, men viser systematiske skjevheter av dommen., Vi vet, så vel som organisatoriske prosesser har sin egen dynamikk, som eskalering av en forpliktelse til å miste løpet av handlingen, og tendensen til stillhet avvikende synspunkter—som kan lede til feil beslutninger. (Se sidebar «Hva Whiz Kids Savnet.»)

Refleksjon og søken etter Visdom

karriere av Robert McNamara har mer enn en oversikt over moderne ledelse og sine suksesser og begrensninger. Det illustrerer også at ledere har evne til refleksjon og evne til å få visdom., I McNamara er tilfelle, må for introspeksjon og innsikt var spesielt akutt. Historikeren Margaret MacMillan har skrevet at «McNamara tilbrakte mye av sitt liv for å prøve å komme til enighet med hva som gikk galt med den Amerikanske krigen i Vietnam.»Han forsøkte å forstå kilder til feil, i håp om å square hva han oppriktig trodde var gode hensikter med den massive avfall og tragiske forlis.

Når vi etter mange års stillhet om Vietnam, McNamara utga sine memoarer, han innrømmet: «Vi var galt, fryktelig galt.,»Mange mennesker, deres liv skjemmet av traumer fra Vietnam, fant en slik uttalelse for lite, for sent. Ennå McNamara hadde insisterte på at undertittelen til I Ettertid være «Tragedien og Erfaringene fra Vietnam», fordi han trodde at tragediene kunne vært unngått hvis man lærte. Faktisk er viljen til å stille spørsmål selv og lære fra erfaring kan være Robert McNamara største arv som en manager. 85, fortalte han Errol Morris, «jeg er i en alder hvor jeg kan se tilbake og utlede noen konklusjoner om mine handlinger. Regelen min har vært: Prøv å lære. Prøv å forstå hva som skjedde., Utvikle lærdommer og formidle dem videre.»

At søken ledet McNamara senere år. Han reiste til Cuba og møtt med Fidel Castro, for å forstå mer fullstendig 1962 missile crisis og finne måter å unngå fremtidige kjernefysisk konfrontasjon. Han besøkte Vietnam og møtt med Vo Nguyen Giap, kommandør av den Nord-Vietnamesiske styrker, for å finne ut hvor ting hadde gått galt i denne konflikten. En viktig innsikt: at det var viktig å vise empati med sine fiender, til å forsøke å se verden som de gjorde. Han konkluderte med at cubakrisen hadde blitt løst på fredelig vis fordi USA, diplomater var i stand til å forstå Premier Khrusjtsjov tenker. Men i tilfelle av Vietnam, han innrømmet, djevelens motivasjon og prioriteringer ble misforstått. McNamara fortalte: «Vi så Vietnam som en del av den Kalde Krigen, ikke hva de så på det som en borgerkrig.»Det var en tragisk feil som «gjenspeiles våre dyp uvitenhet om historie, kultur og politikk av folk i området og personlighet og vaner av sine ledere.»

Men det ville være misvisende å hevde at McNamara hadde forlatt troen på en rasjonell analyse., Faktisk, de største utfordringene vi står overfor i dag—fra global oppvarming, til forurensing av vann, til helse, til økonomisk utvikling—tydelig etterspørsel etter kraft av logisk analyse i service av menneskelig ender. På organisasjoner som ulike som de Centers for Disease Control og Bill & Melinda Gates Foundation, idealisme og rasjonell analyse er ikke på korset-formål i det hele tatt. I 1995 intervju, McNamara tilbake til dette temaet: «jeg tror ikke det er en motsetning mellom et mykt hjerte og vanskelig hodet. Handlingen skal være grunnlagt på kontemplasjon.,»

Det er fristende å tenke på dagens problemer som kvalitativt forskjellige fra de som konfrontert tidligere generasjoner. Sikkert, trusler mot miljøet er større enn noen gang, presset av globaliseringen er mer intens, og den teknologien vi bruker var uante selv for noen år siden. Likevel er mange av bredere spørsmål om hensikten og målene for forvaltningen forbli den samme, og ledere i dag møter mange av de samme dilemmaer som deres forfedre gjorde.,

I 2005, måneder før hans 89th bursdag, McNamara tilbake til Harvard Business School og snakket med studenter på emnet beslutninger. Blant lærdommene han understreket: Som for all sin makt, rasjonalitet alene vil ikke redde oss. At mennesker kan være velmenende, men er ikke alle som vet. At vi må søke å vise empati med våre fiender, heller enn ei demonisering av dem, ikke bare for å forstå dem, men også å undersøke om våre antakelser er riktige.

En mann som ofte beskyldt for å mangle empati oppfordret oss til å vise empati med våre motstandere., En mann som roste seg av rasjonalitet konkluderte med at menneskeheten kan bli frelst ved rasjonalitet alene—for ingen av oss fatter vedtak i en helt rasjonell måte—og at systemene må derfor gjøres motstandsdyktig mot irrationality i hver enkelt av oss. Det endelige mål for en manager, mer enn ansamling rikdom eller søker å følge en ed, kan være vilje til å undersøke ens egne handlinger og søke etter et mål av visdom.