Profitt Prioriteringer fra aktivitetsbasert Kalkulasjon

I de siste årene, selskaper har redusert sin avhengighet av tradisjonelle regnskaps-systemer ved å utvikle, aktivitetsbaserte kostnader management systems. I utgangspunktet, ledere sett på ABC tilnærming som en mer nøyaktig måte å beregne produktet koster. Men ABC har dukket opp som en enormt nyttig guide til ledelsen handling som kan oversette direkte til høyere fortjeneste. Videre, ABC-tilnærmingen er bredt anvendelig over hele spekteret av selskapet funksjoner og ikke bare på fabrikken.,

Fordi ABC avslører koblinger mellom utføre bestemte aktiviteter, og de krav disse aktivitetene gjør på organisasjonens ressurser, kan det gi ledere et klart bilde av hvordan produkter, merkevarer, kunder, fasiliteter, regioner, eller distribusjonskanaler, både generere inntekter og bruker ressurser. Lønnsomheten bildet som vokser fram fra ABC-analyse hjelper ledere fokusere sin oppmerksomhet og energi på å forbedre aktiviteter som vil ha størst innvirkning på bunnlinjen.,

Fullt ut å utnytte ABC som en guide til lønnsomhet, krever imidlertid en konseptuell pause fra tradisjonelle kost-regnskap-systemer og en vilje til å handle på innsikt ABC-analyse gir. Ledere må avstå fra å tildele alle utgifter til individuelle enheter og i stedet skille utgifter og matche dem til nivået av aktivitet som forbruker ressurser., Veldig enkelt, ledere skal skille de utgifter som påløper til å produsere enkelte enheter på et bestemt produkt fra utgifter som trengs for å produsere ulike produkter, eller for å tjene ulike kunder, uavhengig av hvor mange enheter som er produsert eller solgt.

Deretter ledere må være forberedt på å handle. Først, de bør utforske måter å redusere ressursene som kreves for å utføre ulike aktiviteter. Klikk for å forvandle de reduksjoner i overskudd, må de enten redusere utgifter på de ressurser eller øke volumet disse ressursene produsere., Handlinger la innsikt fra ABC til å være oversatt til økt fortjeneste på den nederste linjen.

Søk etter Fortjeneste

Finansielle ledere vanligvis starte et søk for økt fortjeneste med konsernets resultatregnskap. Ut kommer regneark, med sine anslag for brutto inntekter, kostnader for solgte varer, og generelle, selge, og administrative utgifter. Dette økonomisk analyse er gjennomført på et aggregert nivå, knyttet inntekter og utgifter i bred funksjonelle kategorier., Anta, for eksempel, et selskap som ønsker å øke sin nåværende 8% avkastning på salg til noe nærmere 12%. En leder kan prosjekt som med en forventet omsetning vekst på 6% i året, vil selskapet oppnå sine mål tilbake i fem år dersom det kan holde regning vekst til bare 5% i året.

Men håndtering av lovgivende fiat på det samlede nivået av resultatregnskapet og balanse som ikke fungerer., Når ledere ser på brutto tall, og mener at selskapet vil holde bekostning vekst på 5% i nærvær av 6% årlig omsetningsvekst, de antar at de kan kontrollere blokker av utgifter representert ved brede kategorier som varekostnad eller markedsføring, salg og distribusjon utgifter. Faktisk, som aktivitetsbasert regnskap har brakt frem i lyset, ledelsen ikke kan styre utgifter på makronivå.

Forskjellige produkter, merkevarer, kunder og distribusjonskanaler gjøre enormt ulike krav til selskapets ressurser., Brutto tall på bedriftens årsregnskap gjenspeiler de avgjørelsene som tas og handlinger som utføres i hele virksomheten. De representerer aggregering av tusenvis av små historier om hvordan selskapet utviklet, produsert og levert sine produkter, serveres kunder, og utviklet og vedlikeholdt merker. Men denne slags inntekt rapporten vil ikke hjelpe ledere med å bestemme hva de skal gjøre for å forbedre tallene for neste års regnskap., For å finne ut hvilke handlinger som vil øke selge marginer og redusere driftskostnader, ledere trenger for å forstå mønstre av ressursforbruk på mikronivå, hvor handlingen er virkelig finner sted.

ABC-analyse gjør det mulig for lederne å skjære inn i forretninger, på mange forskjellige måter—fra produkt til produkt eller en gruppe av lignende produkter, med enkelte kunde eller klient gruppe, eller ved distribusjon kanal—og gir dem et nærbilde av hva slice de vurderer., ABC-analyse også lyser opp nøyaktig hvilke aktiviteter som er forbundet med at en del av virksomheten, og hvordan disse aktivitetene er knyttet til generering av inntekter og forbruk av ressurser. Ved å belyse disse forholdene, ABC hjelper ledere å forstå nøyaktig der hvor å iverksette tiltak som vil drive profitt.

ABC-Hierarkiet

for Å vise hvordan ABC-analyse avslører sammenhenger mellom aktiviteter og ressursforbruk og, til slutt, fortjeneste, la oss starte ved å fokusere på produkter., Tradisjonell kost-regnskap-systemer bruker baser som direkte arbeid og maskin timer å fordele til produkter utgifter til indirekte og støtte aktiviteter, inkludert engineering endringer, oppsett, deler og vedlikehold. I kontrast, aktivitetsbasert kalkulasjon segregates de utgifter og indirekte støtte ressurser av aktiviteter. Deretter tilordner disse utgiftene basert på drivere av aktiviteter.

Når ledere skiller aktiviteter på denne måten, et hierarki kommer. Noen aktiviteter, som å bore et hull eller maskinering en overflate, er utført på enkelte enheter., Andre—oppsett, materiale bevegelser, og første del inspeksjoner—la grupper av enheter for å bli behandlet. Atter andre—engineering produktspesifikasjoner, prosessteknikk, produktforbedringer og engineering endre merknader—gi den totale kapasiteten som gjør det mulig for selskapet å produsere produktet. Og anlegg ledelse, bygg og eiendom vedlikehold og oppvarming og belysning opprettholde produksjonsanlegg.

hierarkiet gir ledere en strukturert måte å tenke om forholdet mellom aktiviteter og ressurser de bruker., Det er, ledere trenger å skille utgifter til direkte lønn, direkte materialer, og elektrisitet, som er inntatt på enhetsnivå, fra utgifter av ressurser brukes til å behandle grupper eller for å støtte et produkt eller et anlegg. (Se «Hierarki av Fabrikken Driftskostnader.»)

Tildeling av utgifter til enkelte enheter sender signaler om at ledere kan lett misforstå., Når batch – og produkt-nivå kostnadene er delt på antall produserte enheter, den feilaktige inntrykk er at kostnadene varierer med antall enheter. Men ressursene forbrukes av batch-og produkt-opprettholde aktiviteter varierer ikke på enhetsnivå, og kan heller ikke kontrolleres på enhetsnivå. Mengden av ressurser som forbrukes i batch-nivået går opp som antall partier—ikke antall enheter innenfor grupper—stiger. På samme måte, produkt-opprettholde aktiviteter avhenger av antall av ulike typer produkter—ikke på hvor mange enheter eller grupper er produsert., Batch – og produkt-nivå utgifter som kan styres bare ved å endre batch – og produkt-nivå aktiviteter.

et eksempel på et stort utstyr produsent med en maskinering shop som inneholder dusinvis av numerisk styrt maskin verktøy viser den viktige forskjell i vekt mellom tradisjonell kost systemer og ABC-analyse. Selskapets tradisjonell standard kostnad systemet hadde ansatt tre enhet-nivå baser (direkte materialer dollar, direkte arbeid dollar, og maskinen timer) for å bruke overhead kostnader., Underliggende kostnadene system, derfor ble den antakelse at alle aktiviteter ble utført på enhetsnivå og variert, med materialer dollar, direkte arbeid dollar, eller maskinen timer blir konsumert.

Ledere av den maskinering butikken var forvirret at deres divisjon holdt vinne forretnings-det var dårlig konfigurert til å produsere og å miste bud for produkter som det kan produsere effektivt., Hvorfor ble anlegget konkurransedyktig når budgivningen for komplekse, høy-volum-produkter det var optimalt konfigurert til å produsere og i stand til å vinne bud bare for enkel, lav-volum deler som gjorde store krav på fabrikken støtte og ressurser?

En detaljert ABC-analyse viste at mer enn 40% av instituttets støtte ressurser ikke ble brukt til å produsere enkelte produktet enheter. Selskapet har utviklet fem nye drivere av overhead ressurser: oppsett tid, produksjonen går, materialer bevegelser, aktive deler tallene vedlikehold, og facility management., De tre første er knyttet til hvor mange grupper ble produsert, det fjerde nummeret av ulike typer produkter som produseres, og den femte til anlegget som helhet, heller enn til de enkelte produkter. Denne beskjed ledere ga et helt annet bilde av et produkt lønnsomhet. Den tradisjonelle systemet hadde unnlatt å signalisere svært ulike krav til at den enkelte produkter laget på ressurser som brukes til å utføre batch-og produkt-opprettholde aktiviteter.

For en enkelt drivaksel, for eksempel det tradisjonelle systemet hadde bevilget $13.38 av fabrikken overhead til hver 100 enheter., For de 8,000 enheter faktisk produsert, den fordelte indirekte kostnader var $1,070. I kontrast, ABC-system signalisert at produksjonen av skaftet forbrukes ca kr 1,700 av enheten, batch, og produkt-oppholdelse ressurser. (Se tabellen «ABC-Analyse av en Drivaksel.») Det er en mye høyere utgifter under ABC-basert styring til å skrive en anmeldelse priser, produktmiks, og prosessen forbedring beslutninger.

Det er mulig å bruke ABC for å rapportere enhet produktet kostnader ved å dividere totale utgifter av produserte enheter (som gir en figur i overkant av $30)., Men å si, «Dette produktet koster $30-pluss en enhet» er mindre nyttige enn å si, «Produksjon av skaftet A103 fortært $2,453 verdt av ressurser det siste året.»Den tradisjonelle enhet-kostnads-perspektiv er mot sin hensikt fordi det har en tendens til å direkte ledernes oppmerksomhet til enhet-nivå handlinger—for å vurdere en prisøkning, for eksempel, eller til å redusere direkte arbeidskraft, materialer, eller maskin-time prosessering. Noen enhet-nivå handlinger kan være gunstig, men i mange tilfeller er det lite rom for forbedring., Industriell engineering i løpet av de siste 40 årene fikk de fleste av lett besparelser fra arbeid, materialer, og maskin-time ytelse. Lite fett gjenstår å bli trimmet fra disse enhet-nivå ressurser.

Ofte, de største muligheter for forbedring har å gjøre med den store batch-og produkt-opprettholde aktiviteter som industrielle ingeniører har bare nylig begynt å ta. Disse aktivitetene kan utgjøre opptil 50% av anleggets totale kostnader.,

det er Interessant, ABC-analyse viser ofte ledere i retning av avansert produksjon og design filosofier noen selskaper har begynt å forfølge. For de som allerede har vedtatt disse filosofier, ABC forklarer hvordan og hvorfor endringene kan være så lønnsomme. Målene for kaizen, eller kontinuerlig forbedring, inkluderer redusert oppsett ganger, bedre fabrikk oppsett og materialer flyter, og forbedret kvalitet—alle med å redusere ressursene som kreves for å håndtere grupper. Den «fokusert fabrikken» (en fabrikk som produserer lignende produkter) minimerer batch-og produkt-relaterte utgifter., Produktet ingeniører » – design-for-manufacturability tiltak, som tar sikte på å designe produkter med færre og mer vanlig i deler, redusere krav til produkt-drevet ressurser. Avansert informasjon og produksjonsteknologier redusere krav på batch-og produkt-drevet ressurser i produksjon av skreddersydde, lav-volum-produkter. Når implementert, ABC hjelper ledere rettferdiggjøre sin forpliktelse til disse tilnærmingene og kvantifisere den økonomiske fordeler.,

I tillegg til å lede prosessen forbedringer, ABC-analyse kan hjelpe ledere å redusere krav til ressurser ved å fokusere på produkt linje. Det tunge utstyret produsenten i vårt eksempel anerkjent som med sin lave volum produkter ble dra på fortjeneste. Det anslås at ved å eliminere eller outsourcing av deler som var mindre enn 100 maskinen timer i året, og erstatte dem med høy-volum deler, det kan holde direkte arbeidskraft og maskiner som er like opptatt mens forbruker langt færre ressurser for batch og produkt-opprettholde aktiviteter., Det nye produktet blanding ville kreve 77% færre del tall, 60% færre oppsett timer, og 21% færre støtte ressurser til å produsere samme effekt.

for Å unngå outsourcing alle lav-volum-produkter, divisjon åpnet en spesiell lav verdi-lagt til jobben butikk. Det gikk fra et enkelt anlegg som produserer en bred miks av produkter til to fokusert fasiliteter: en for høy-volum-produkter og andre for lav-volum-produkter.

Mens ABC kan hjelpe ledere å endre eksisterende produkt mikser, det kan også hjelpe ledere med å forutse virkninger av planlagte endringer., ABC-analyse forhindret en farmasøytisk selskap, for eksempel fra å bli ubehagelig overrasket av en endring i produktmiks. Selskapet planla å skifte en svært vellykket produkt, som har patent utløp, med 300 nye produkter per år for hver av de neste fem årene. Logikken syntes lyd: de nye produktene vil dra nytte av i stor grad «faste» kostnader ved å eie og kjøre anlegget, tidligere brukt for å gjøre det enkelt patent-beskyttet produktet.

Utelatt fra den første analysen, var imidlertid hvordan det nye produktet blanding ville påvirke den såkalte faste kostnader., ABC-analyse viste at batch-og produkt-drevet driftskostnader ville sveve som flyttet bedriften fra å gjøre ett produkt til å gjøre 1,500 ulike produkter. Selskapet fortsatte å utvide produktmiks, men det umiddelbart igangsatt programmer for å redusere ressursforbruket i batch-og produktnivå.

En ekstra innsikt fra ABC-hierarkiet er at produkt-relaterte aktiviteter ikke påvirke anlegget-nivå kostnader. Eneste enheten, batch, og produkt-drevet utgifter bør være tilordnet til produkter., Derfor, i ABC -, anlegg-nivå utgifter er holdt ved anlegget nivå og ikke fordelt på produkter. Anlegget-drevet utgifter bli en del av en annen skive, for eksempel en geografisk skive, hvor selskapet er administrerer en rekke fasiliteter i et område.

Utenfor Fabrikken

Ledere kan bruke ABC for å analysere mange andre aspekter av selskapets virksomhet. De kan sammenligne hvor mye overskudd som ulike kunder, produkter, varemerker, eller regioner generere. Så de kan fokusere på dynamikken i mer eller mindre lønnsomme seg., En helt analyse kunne se på alle kostnader forbundet med å opprettholde en merkevare, som for eksempel «Snappy Frokostblandinger,» som omfatter et dusin forskjellige pakker og smaker. Ledere kan dømme merkevaren lønnsomhet ved å sammenligne inntekter opptjent fra alle Irritabel produkter mot kostnader forbundet med å fremme, reklame og vedlikeholde Irritabel merkevare i markedet.

Og analyse kan være fortsatte utover den splitter nivå. Snappy er en av seks merker i et selskaps frokostblanding produktlinje., Utgifter som generell forskning, utvikling, og reklame for alle kornprodukter bør ikke tildeles individuelle merker. Frokostblanding lønnsomhet bestemmes ved å trekke fra disse produkt-linje utgifter fra lønnsomhet tjent i hele korn merker.

på samme måte kan ledelsen ønsker å vise selskapets lønnsomhet av kunden. For å måle kundens lønnsomhet, start ved å beregne dekningsbidrag (omsetning mindre alle produkt-relaterte utgifter) for alle produkter som selges til en enkelt kunde og trekke fra utgiftene ved å opprettholde kunden., Kunde-drevet utgifter er de som er sporbare til individuelle kunder, men er uavhengig av volum og miks av kjøp. Disse inkluderer utgifter til reise til og ringer på kunden og å utvikle og vedlikeholde bakgrunnsinformasjon om kundens virksomhet, markeder, og kredittvurdering.

Kanthal, en produsent av varme-wire, analysert kunders lønnsomhet og oppdaget at den kjente 80-20-regelen (80% av omsetningen generert av 20% av kundene) måtte bli revidert., En 20-225 regel var faktisk i drift: 20% av kundene var generere 225% av overskuddet. Midt-70% av kundene var svever rundt break-even punkt, og 10% av kundene var å miste 125% av overskuddet.

Kanthal kunder som genererer de største tapene var blant dem med størst volum. I utgangspunktet, er dette å finne overrasket ledere, men det begynte snart å være fornuftig. Du kan ikke miste store mengder penger på en liten kunden., Den store, ulønnsomme kunder krevde lavere priser, hyppige leveranser av små masse, omfattende salgs-og tekniske ressurser, og produktendringer. Det nylig avslørt økonomi gjorde at ledelsen for å endre på den måten den gjorde forretninger med disse kundene—gjennom prisendringer, minimums bestilling størrelser, og informasjonsteknologi—transformere kunder i sterke resultat bidragsytere.

Forbedring Fra å tjene

ABC-analyse høydepunkter for ledere hvor deres handling vil trolig ha størst innvirkning på resultatet., Ledere bør ta to typer av handlinger etter en ABC-analyse. Først, de skal forsøke å reprice produkter: heve prisene for produkter som gjør store krav på støtte ressurser og lavere priser til mer konkurransedyktige nivåer for høy-volum produkter som hadde vært subsidiere de andre. Hvis repricing strategi er vellykket, bør selskapet kommer til et nytt produkt blanding som enten gjør færre krav til sine ressurser eller genererer mer inntekter for samme forbruk av ressurser.

Andre, og viktigere, ledere bør lete etter måter å redusere ressursforbruket., Dette krever enten å redusere antall ganger aktiviteter er utført for samme effekt—for eksempel ved å endre produktet og kunden mix—eller å redusere ressurser brukt til å produsere og tjene eksisterende blanding av produkter og kunder. Dette kan bety å designe produkter med færre og mer vanlig i deler eller tilpasse produkter til siste mulige produksjonsfasen., Det kan også bety å implementere kontinuerlig forbedring programmer for å forbedre kvalitet, redusere oppsett ganger, og forbedre fabrikk oppsett, eller å vedta informasjon teknologi for å lette behandlingen av grupper, produkter, og kundens ordre.

Analyse av et stort og spesielt ulønnsomme kunden kan vise at kunden krav lave priser på grunn av sin store innkjøpsvolum og krever også omfattende tekniske utvikling, markedsføring og support., Selskapet kan bestemme seg for å forsøke repricing rute—vedlikeholde eksisterende nivå av kundeservice, men å redusere rabatter og lading klienten for de ekstraordinære tjenester. Alternativt kan bestemme seg for å gi færre kunde-drevet tjenester. Ingeniører kan bruke mindre tid på deling teknisk kunnskap, markedsføring folk kan sette på færre spesielle messer for kunden, eller selgere kan kutte ned på rutineanrop.

tiltak for å redusere ressursforbruket er imidlertid bare den første runden av handlingen., Selv de mest ambisiøse forbedring programmer vil ikke dukke opp automatisk i den nederste linjen, med mindre selskapet følger gjennom med en ny runde med handling. Når færre av deres ressurser blir krevet, ledere må enten bli kvitt den frigitte-opp ressurser eller ny implementering dem for ekstra utgang.

Det viktig skille her mellom forbruk og utgifter. Å redusere ressursforbruk gir ledere en mulighet til å øke fortjenesten. Eliminere en del som bruker ressurser koster $1000 vil ikke automatisk føre til en reduksjon i utgifter på $1000., Selv om selskapet reduserer krav på deler-administrative ressurser, vil det oppleve en økning i fortjeneste bare når det redeploys deler-administrative ressurser eller kutt i utgiftene på dem. Hvis det ikke ny implementering ressurser eller kutte utgiftene, og tiltak for å redusere delen vil telle har bare skapt overflødig kapasitet, ikke økt fortjeneste.

Når ledelsen erkjenner at det har nådd det punktet hvor det kan få samme effekt med færre ansatte, maskiner, eller fabrikker, kan det redusere utgifter på disse ressursene., Det er, ledelse kan eliminere eller ny implementering ressurser med jevne mellomrom for å få utgiftene ned til den nye lavere forbruk av ressurser. Ressursen kan falle jevnt over tid, men utgifter henger i en trapp mønster. Som selskapet genererer den samme inntekter ved å bruke mindre for støtte ressurser, fortjeneste stige.

Alternativt, ledelse kan bruke de frigjorte opp ressurser for å øke produksjonen, noe som i sin tur genererer mer inntekter. Mens utgifter på støtte ressurser forblir konstant, fortjeneste stige som et resultat av den ekstra inntekter.,

selvfølgelig, ledere kan øke fortjenesten ved samtidig å øke inntektene og redusere utgiftene på ressurser. Poenget er at ledelsen må foreta seg noe for å fange fordelene fra de signaler ABC-analyse sender.

aktivitetsbaserte kostnader management systems gir selskaper med ledelsen informasjon—ikke tradisjonelle regnskaps opplysninger. ABC avslører ofte uventet topper av lønnsomhet og kratere av tap i selskapets drift. Men ledere bør ikke bruke informasjonen naivt å lukke planter, slippe kunder, eller fjerne produkter., De skulle bruke det som en guide til å reprice produkter eller kundens transaksjoner, for å endre produktet og kunden blanding, eller til å utføre aktiviteter på en mer effektiv måte.

Hvis ledere ikke klarer å følge opp noen reduksjon i krav til organisatoriske ressurser, forbedringer vil skape ekstra kapasitet, ikke økt fortjeneste. Ledere kan da konkludere med feilaktig at driftskostnader var faktisk fast og ikke variabel. Kostnadene er faste, men bare fordi ledere ikke treffe de tiltak som er nødvendige for å gjøre dem variabel.