Ledelse: Hvem har Monkey?

Hvorfor er det slik at ledere er vanligvis kjører ut av tiden, mens deres underordnede er vanligvis kjører ut av arbeidet?, Her skal vi se på betydningen av ledelse når det gjelder samspillet mellom ledere og deres sjefer, sine jevnaldrende, og deres underordnede.

Spesielt, skal vi takle tre slags ledelse tid:

Boss-pålagt tid—brukt for å oppnå de aktiviteter som boss og krever at forvalteren kan ikke se bort fra uten direkte og rask straff.

System-pålagt tid—brukes til å imøtekomme forespørsler fra kolleger for aktiv støtte. Å neglisjere slike forespørsler vil også resultere i straff, selv om det ikke alltid like direkte eller swift.,

selvpålagte tid—brukes til å gjøre de ting som manager stammer eller samtykker i å gjøre. En viss del av denne form for tiden, men vil bli tatt av underordnede og kalles underordnet pålegges tid. Den resterende delen vil være lederens egen og kalles skjønnsmessig tid. Selvpålagte tid er ikke gjenstand for straff siden verken sjefen eller systemet kan disiplinere manager for ikke å gjøre hva de ikke visste at han hadde til hensikt å gjøre i første omgang.

for Å imøtekomme disse kravene, ledere trenger for å kontrollere tidspunktet og innholdet i det de gjør., Siden hva deres sjefer, og systemet pålegger dem er gjenstand for straff, ledere ikke kan tukle med disse kravene. Dermed deres selvpålagte tid blir deres store område av bekymring.

Ledere bør du prøve å øke skjønnsmessig del av deres selvpålagte tid ved å minimere eller gjør unna med underordnet komponent. De vil da bruke den ekstra tilvekst til å få bedre kontroll over sin sjef-pålagt og system-pålagte aktiviteter. De fleste ledere bruker mye mer tid på å håndtere de ansattes problemer enn de selv svakt realisere., Derfor skal vi bruke monkey-on-the-tilbake metafor for å undersøke hvordan underordnede som pålegges tid kommer til å bli og hva den overlegne kan gjøre med det.

Hvor Er Apen?

La oss tenke at en leder er en tur ned i hallen og at han legger merke til en av sine underordnede, Jones, som kommer hans vei. Når de to møtes, Jones hilser på lederen med «God morgen. Forresten, har vi fått et problem. Du se….»Som Jones fortsetter, manager gjenkjenner i dette problemet på to egenskaper som er felles for alle problemene sine underordnede er unødvendig å bringe hans oppmerksomhet., Nemlig manager vet (en) nok til å bli involvert, men (b) ikke nok til å gjøre on-the-spot beslutning forventes av ham. Til slutt, manager, sier, «Så glad for at du tok opp dette. Jeg er i et rush akkurat nå. I mellomtiden, la meg tenke på det, og jeg vil gi deg beskjed.»Da han og Jones del selskap.

La oss analysere hva som nettopp skjedde. Før to av dem møtte, på sine tilbake var «monkey»? Det er underordnet. Etter at de skiltes, på sine tilbake var det? Forvalteren., Underordnede som pålegges tid begynner i det øyeblikket en ape vellykket sprang fra baksiden av en underordnet baksiden av hans eller hennes overlegen og avsluttes ikke før monkey er tilbake til sin rette eier for stell og fôring. I å akseptere ape, leder frivillig har lagt til grunn en underordnet posisjon til sine underordnede. Det vil si at han har tillatt Jones for å gjøre ham til sin underordnede ved å gjøre to ting på en underordnet er generelt forventet å gjøre for en boss—lederen har akseptert et ansvar fra sine underordnede, og manager har lovet henne en framdriftsrapport.,

Den underordnede, for å sikre at forvalter ikke gå glipp av dette punktet, vil senere stikke hodet i lederens kontor og muntert spørre, «Hvordan er det å komme?»(Dette kalles tilsyn.)

Eller la oss forestille deg i å inngå en konferanse med Johnson, en annen underordnet, lederens avskjed ord, «Fine. Send meg en påminnelse på det.»

La oss analysere dette. Monkey er nå på underordnet tilbake fordi neste trekk er hans, men det er klar for et sprang. Se at monkey., Johnson pliktoppfyllende skriver den forespurte memo og faller det på sin ut-kurven. Kort tid etterpå, leder plukker det fra hans inn-kurv og leser det. Hvis farten er det nå? Forvalteren. Hvis han ikke gjør som flytter snart, vil han få en oppfølging memo fra underordnet. (Dette er en annen form for tilsyn.) Jo lengre manager forsinkelser, jo mer frustrert underordnet vil bli (han vil spinne hans hjul) og mer skyldig manager vil føle deg (hans etterslep av underordnet pålegges tid vil være montering).,

Eller antar igjen at i et møte med en tredje underordnet, Smith, leder samtykker i å oppgi all nødvendig støtte for en pr-forslaget har han bare spurte Smith til å utvikle seg. Lederens avskjedsord til hennes er, «Bare la meg vite hvordan jeg kan hjelpe.»

la oss Nå analysere dette. Igjen monkey er i utgangspunktet på den underordnede er tilbake. Men for hvor lenge? Smith innser at hun ikke kan la manager «vet» til henne forslaget har leder godkjenning., Og fra erfaring, hun innser at hennes forslaget vil trolig bli sittende i den overordnedes koffert for uker før han til slutt blir til det. Hvem er egentlig fikk ape? Hvem skal sjekke opp hvem? Hjulet spinne og bottlenecking er godt på vei igjen.

En fjerde underordnet, Reed, har nettopp blitt overført fra en annen del av selskapet, slik at han kan starte og til slutt administrere en nyopprettet business venture., Manageren har sagt de skal komme sammen snart å slå ut et sett av mål for den nye jobben, og legger til, «jeg vil utarbeide et første utkast for diskusjon med deg.»

La oss analysere dette også. Den underordnede har den nye jobben (av formelle oppdrag) og det fulle ansvar (ved formell delegering), men lederen har den neste trekk. Før han gjør det, han vil ha ape, og den underordnede vil være immobilisert.

Hvorfor gjør alt dette skje?, Fordi det i det enkelte tilfelle overordnede og underordnede antar i utgangspunktet, wittingly eller ubevisst, at saken er under vurdering er et felles problem. Apekatten i hvert enkelt tilfelle begynner sin karriere langs begge ryggen. Alt det har å gjøre er å gå feil fot, og—vips!—den underordnede deftly forsvinner. Lederen er dermed igjen med en annen oppkjøp for hans menasjeri. Selvfølgelig, aper kan være opplært til ikke å flytte feil ben. Men det er lettere å hindre dem fra skrevende ryggen i første omgang.

Som Fungerer for Hvem?,

La oss anta at de samme fire underordnede er så omtenksom og hensynsfull av sin overlegne på tide at de tar seg tid til å tillate at ikke mer enn tre aper til å hoppe fra hver av ryggen hans i en dag. I et fem dagers uke, forvalteren skal ha plukket opp 60 skriker aper—altfor mange til å gjøre noe med dem individuelt. Så han bruker sine underordnede som pålegges tid sjonglering hans «prioriteringer.,»

Sent fredag ettermiddag, manager er på kontoret hans med døren lukket for personvern, slik at han kan vurdere situasjonen, mens hans underordnede venter utenfor for å få sin siste sjanse før helgen for å minne ham om at han er nødt til å «fisk eller cut agn.»Tenk hva de sier til hverandre om manager, så de venter: «Hva en flaskehals. Han kan bare ikke gjøre opp sin mening. Hvordan noen gang kom så høyt opp i vårt selskap uten å være i stand til å ta en beslutning vi får aldri vite.,»

Verste av alt, er grunnen til at forvalteren kan ikke gjøre noen av disse «neste trekk» er at hans tid er nesten helt spist opp av møte sin egen sjef-pålagt og system-pålagte krav. For å kontrollere disse oppgavene, må han skjønnsmessig tid som er igjen nektet ham når han er opptatt med alle disse apene. Lederen er fanget i en ond sirkel. Men tiden er en som sløser bort (en understatement). Lederen kaller sin sekretær på intercom og ber henne om å fortelle sine underordnede at han ikke vil være i stand til å se dem før mandag morgen., Klokken 7 pm, han kjører hjem, hensikt med en fast beslutning om å gå tilbake til kontoret i morgen for å bli fanget opp i løpet av helgen. Han returnerer lys og tidlig neste dag bare for å se, på det nærmeste grønne golfbanen over fra kontoret sitt vindu, en foursome. Gjett hvem?

Som gjør det. Nå har han vet hvem som virkelig fungerer for hvem. Videre, han ser nå at hvis han faktisk oppnår i løpet av denne helgen hva han kom til å oppnå, hans underordnede’ moral vil gå opp så kraftig at de vil heve grensen på antall aper som de vil la gå fra ryggen til hans., Kort sagt, han ser nå, med klarhet i en åpenbaring på en fjelltopp, at jo mer han blir fanget opp, jo mer vil han falle bak.

Han forlater kontoret med hastigheten til en person kjører vekk fra en pest. Hans plan? For å få fanget opp på noe annet han ikke har hatt tid til i år: en helg med familien sin. (Dette er en av de mange varianter av skjønnsmessige tid.,)

søndag kveld han har ti timer søt, ubekymret søvn, fordi han har klare planer for mandag. Han kommer til å bli kvitt sine underordnede som pålegges tid. I exchange, vil han få en lik mengde av skjønnsmessige tid, en del av det som han vil tilbringe med sine underordnede for å sørge for at de lærer vanskelig, men givende ledende art kalt «Stell og Mating av Apekatter.»

leder vil også ha massevis av skjønnsmessige tid igjen for å få kontroll over timingen og innholdet, ikke bare for sjefen hans som pålegges tid, men også for sitt system som pålegges tid., Det kan ta måneder, men sammenlignet med hvordan ting har vært, belønningen vil være enorme. Hans ultimate mål er å forvalte sin tid.

Bli Kvitt Aper

lederen returnerer til kontoret mandag morgen bare for seint, slik at hans fire underordnede har samlet utenfor kontoret hans venter å se ham om deres aper. Han kaller dem i én etter én. Formålet med hvert intervju er å ta en ape, plasser den på pulten mellom dem, og finne ut sammen om hvordan neste trekk kan tenkes å være underordnet er. For enkelte aper, som vil ta noen gjør., Den underordnede er neste trekk kan være så unnvikende at forvalteren kan bestemme seg—akkurat nå—bare for å la apen sove på den underordnede er tilbake over natten og få ham eller henne tilbake med det til en avtalt tid neste morgen for å fortsette det felles søken etter et mer vesentlige trekk ved den underordnede. (Aper sove like godt over natten på de ansattes rygg som de gjør på overordnede’.)

Som hver underordnet forlater office manager er belønnet ved synet av en ape forlot kontoret hans på den underordnede er tilbake., For de neste 24 timer, den underordnede ikke vil være venter for manager; i stedet, leder vil være venter for den underordnede.

Senere, som for å minne seg selv på at det er ingen lov mot å engasjere seg i en konstruktiv trening i mellomtiden, leder spaserturer av underordnet kontor, stikker hodet inn døren, og muntert spør, «Hvordan er det å komme?»(Den tid forbrukes i å gjøre dette er skjønnsmessige for leder og sjef pålagt for den underordnede.)

Når den underordnede (med apekatt på ryggen) og leder møte på den fastsatte time neste dag, sjefen forklarer bakken reglene i ordene til denne effekten:

«ikke På noe tidspunkt mens jeg hjelper deg med dette eller andre problemer vil problemet bli mitt problem. Instant problemet blir min, er du ikke lenger har et problem. Jeg kan ikke hjelpe en person som ikke har fått et problem.

«Når dette møtet er over, og problemet vil forlate dette kontoret akkurat slik det ble levert i på ryggen., Du kan be om min hjelp til noen bestemt tid, og vi vil lage en felles bestemmelse av hva neste trekk vil bli, og hvilke av oss vil gjøre det.

«I de sjeldne tilfeller hvor den neste trekk viser seg å være meg, du og jeg vil finne det ut sammen. Jeg vil ikke gjøre noen trekk alene.»

prosjektlederen følger denne samme tankegangen med hver underordnet frem til 11 am, når han innser at han trenger ikke å lukke døren hans. Hans aper er borte. De vil vende tilbake, men etter avtale. Hans kalender vil sikre dette.,

Overføre Initiativ

Hva vi har kjørt på i denne monkey-on-the-tilbake analogi er at ledere kan overføre initiativet tilbake til sine underordnede og holde det der. Vi har forsøkt å markere en selvfølgelighet så tydelig som det er subtile: nemlig, før man utvikler initiativ i underordnede, leder må se til at de har initiativet. Når forvalteren tar det tilbake, han vil ikke lenger ha det, og han kan kysse hans skjønnsmessige tid farvel. Det vil alle tilbake til underordnede som pålegges tid.,

du kan Heller overordnede og underordnede effektivt har samme initiativ på samme tid. Åpneren, «Boss, har vi fått et problem,» innebærer denne dualiteten og representerer, som tidligere nevnt, en ape langs to ryggene, som er en svært dårlig måte å starte en ape på sin karriere. La oss derfor ta et øyeblikk for å undersøke hva vi kaller «The Anatomy of Managerial Initiativ.»

Det er fem grader av initiativ for at lederen kan utøve i forhold til sjefen, og til systemet:

1. vent til sa (laveste initiative);

2. spør hva du skal gjøre;

3., anbefaler, så ta resulterende tiltak;

4. handle, men gi råd på en gang;

5. og handle på egen hånd, deretter rutinemessig rapport (høyeste initiative).

Klart, bør lederen være profesjonell nok til ikke å hengi seg til tiltak 1 og 2 i forhold til sjefen eller til systemet. En leder som bruker initiativet 1 har ingen kontroll over enten timing eller innholdet av boss-pålagt eller system som pålegges tid og dermed avkall på enhver rett til å klage om hva han eller hun får beskjed om å gjøre, eller når. Den lederen som bruker initiativet 2 har kontroll over tidspunktet, men ikke over innholdet., Tiltak 3, 4, og 5 forlate manager i kontroll av begge, med den største mengden av kontroll som utøves på nivå 5.

I forhold til underordnede, lederens jobb er todelt. Første, å forby bruk av tiltak 1 og 2, og dermed gi underordnede ikke noe valg, men å lære og mestre «Fullført Ansatte Arbeider.»For det andre, å se at for hvert problem å forlate hans eller hennes kontor det er et avtalt nivå av initiativ som er tilordnet til det, i tillegg til et avtalt tid og sted for neste manager-underordnet konferanse. Sistnevnte bør være behørig bemerket på lederens kalender.,

Stell og Fôring av Aper

for Å ytterligere tydeliggjøre vår analogi mellom apekatt på ryggen og prosesser for tildeling og kontroll, skal vi se kort på lederens avtale planlegge, som kaller for fem harde og raske regler som styrer «Stell og Mating av Apekatter.»(Brudd på disse reglene vil koste skjønnsmessig tid.)

Regel 1.

Aper bør mates eller skutt. Ellers, de vil sulte i hjel, og manager vil kaste bort verdifull tid på postmortems eller prøvd resurrections.

Regel 2.,

The monkey befolkningen bør holdes under det maksimale antallet leder har tid til å mate. Underordnede vil finne tid til å jobbe med så mange aper som han eller hun finner tid til å mate, men ikke mer. Det bør ikke ta mer enn fem til 15 minutter for å mate en riktig vedlikeholdt ape.

Regel 3.

Aper bør fôres etter avtale. Lederen skal ikke være nødt til å jakte på sultende aper og mate dem på en catch-as-catch-can basis.

Regel 4.

Aper skal føres ansikt-til-ansikt eller via telefon, men aldri via e-post., (Husk—med post, neste trekk vil bli manager.) Dokumentasjon kan legge til fôring prosessen, men det kan ikke ta plassen til fôring.

Regel 5.

Hver monkey bør ha en tilordnet neste fôring tid og grad av initiativ. Disse kan endres når som helst ved gjensidig samtykke, men aldri lov til å bli uklart eller ubestemt. Ellers vil apen enten sulte i hjel eller ender opp på den manager er tilbake.

«for å Få kontroll over timingen og innholdet av hva du gjør» er riktig råd for håndtering av tid., Det første bestilling av virksomheten er for manager som brukes til å forstørre hans eller hennes skjønnsmessig tid ved å eliminere underordnet pålegges tid. Den andre er for manager til å bruke en del av denne nyvunne skjønnsmessig tid til å se til at hver underordnede faktisk har initiativet, og bruker den. Den tredje er for lederen å bruke en annen del av økt skjønnsmessig tid til å komme og holde kontroll over timing og innhold av både boss-pålagt og system som pålegges tid., Alle disse tiltakene vil øke lederens innflytelse og at verdien av hver time brukt i daglig ledelse tid til å formere seg uten teoretisk grense.