Innkjøp: Prosessen Kan Være et Problem

Uavklarte Forventninger

i Løpet av oppkjøpet prosessen, både frier, og målet gå inn i forhandlinger med visse forventninger om formålene med innsamlingen, fordeler de forventer, nivåer av fremtidige resultater, og tidspunktet for visse handlinger. For å redusere potensialet for uenighet under forhandlingene og legge til rette for nedleggelse, partene ofte enige om å være uenige for øyeblikket, og utsette oppløsningen av vanskelige problemer., En slik praksis kan bidra til å gi spillerom i forhandlinger og muligheter til å redde ansikt i det offentlige kunngjøringer. De kan også hjelpe begge parter finne en felles grunn for avtalen på tilsynelatende uløselige problemer under den raske forhandlinger.

De to sidene, men må til slutt avklare de deler av avtalen som forblir uklare. Hvis det etter oppkjøpet, partenes tolkning av disse punktene er vesentlig forskjellige, relasjoner vevd under forhandling, inkludert skjøre bånd av tillit, kan begynne å rakne., Som tillit brytes ned, både mor-og datterselskap ledere kan overreagere og bli involvert i bitter strid. Tvetydigheten som hadde hjulpet til med å lukke avtale kan bli en kilde til problemer og konflikter når avtalen er avsluttet.

For eksempel, toppledere i en forbrukerprodukter selskap i en prospektiv datterselskap generelt enige om at formålet med kjøpet var å gi inntreden i nye markeder for foreldrenes eksisterende produkter. Men de to sidene kunne ikke komme til enighet om ansvar for og om tidspunktet for disse handlingene., I stedet, de forlot disse beslutningene til andre ledere som ikke hadde vært involvert i forhandlingene. Forskjellene i mening som senere oppsto led ledere i morselskapet og datterselskapet til å konkurrere med hverandre heller enn med andre konkurrenter, som vondt samlet bedriftens ytelse.

Når deres forventninger til postacquisition ytelsen ikke er oppfylt (ofte forutsigbart), morselskapet ledere kan tro at deres tidligere tvil om svake eller inkompetente ledelsen i datterselskapet var riktige., Ledere i de to selskapene kan gå inn i en syklus av eskalerende konflikt og mistillit som morselskapet ledere griper mer direkte i det nye datterselskapet saker og innføre strengere ytelse milepæler. I respons, ledere i datterselskapet kan kraftig forsvare sin autonomi mot alle foreldre forespørsler, og dermed fyrer opp under den overordnede oppfattet behovet for økt kontroll og tilsyn. Konflikt bygger, ledere i det oppkjøpte selskapet er sannsynlig å tro at deres verste frykt for en ondskapsfull overtakelse har blitt bekreftet.,

kort sagt, ledere av oppkjøp møte en ironisk situasjon: tvetydighet er nyttig—om ikke avgjørende—i løpet av forhandlingene. Likevel er det svært tydelig at aids forhandle sår frø av senere postacquisition problemer.

Enige om det viktigste

Ledere bør ikke forsøke å fjerne tvetydighet og usikkerhet som er bundet til å være til stede. I stedet, de bør fokusere på det. Deltakerne på begge sider behov for å se på viktige aspekter av avtalen og bestemme hvilke utfall eller handlinger som er viktige for dem.,

Selskaper kan løse disse uklarheter lykkes ved å skille forhandle problemer inn i to kategorier: lite krav som begge parter må være enige, og omsettelige gjenstander som kan enten være løst senere eller venstre tvetydig. Å identifisere og skille mellom punkter av fleksibilitet og manglende fleksibilitet øker sjansene for at begge parter vil til slutt være fornøyd med avtalen utfall fordi de har muligheten til å gjøre det klart hva det nonnegotiable forventninger., De to sidene bør ta disse punktene eksplisitt, og bør være villig til å kansellere avtalen hvis de ikke kan komme til enighet.

Når de tar dette trinnet, ledere på begge sider kan da fokusere sin oppmerksomhet på resultater eller handlinger som de anser som viktige, men omsettelig. En senior manager forklarer det punktet, «Hver av våre innkjøp representerer en ny oppføring i et annet marked som bygger på våre grunnleggende kompetanse. Vi forventer en viss avkastning på våre investeringer, og har utviklet og raffinert et sett av kontroll-systemer som er en viktig ingrediens i vår forvaltning tilnærming., Hvis den potensielle oppkjøp er ikke villig til å godta disse vilkårene, da vi rett og slett ikke fortsette lenger.»Tommelfingerregelen er: ikke forvent å få hva du ikke er villig til å be for.

Klassifisering og skille sett av problemer som har andre fordeler også. Utover å hjelpe ledere med å forstå hva enkelte selskap er virkelig lite krav, praksis gjør at andre saker skal venstre vage og fleksibel. Ledere på begge sider kan utvikle en agenda for å håndtere utsatt problemer i umiddelbar postacquisition periode., I mange tilfeller, den operative ledere, som må gjøre kjøpet arbeid etter avtale, bør håndtere disse spørsmålene.

Selv om noen endringer må overlates til den operative ledere, veiledning bør gis om formålet med anskaffelsen og krav til ytelse. Hvis et felles fokus er mangler, mistillit mellom partene vil nesten uunngåelig utvikle, tvinger ledere på begge sider i defensive posisjoner snarere enn en holdning til samarbeid., Vår forskning tyder på at den felles fokus bør være oppgitt i kvalitative termer der det er mulig, og reflekterer oppkjøpet er strategisk hensikt.

For eksempel, et morselskap kan fortelle et nytt datterselskap, «Vi forventer at divisjonen vil være et viktig utsalgssted for produkter av vår ABC divisjon i løpet av de neste tre eller fire år,» eller «Innen fem år, vi ønsker å bli en viktig aktør i ephrastator virksomhet. Vi ser dine XYZ divisjon som vår inntreden i denne virksomheten.,»Selv om detaljene i slike tilfeller er venstre vage, hver uttalelse inneholder et mål som kan gi nyttig veiledning til den operative ledelsen. En slik avklaring hjelper både forhandlinger og operative ledere til å løse problemer og problemer som må løses. Like viktig avklaring gir et eksternt fokus for deres felles aktiviteter og reduserer mulighetene for politisk infighting.

I motsetning til altfor presise utsagn av ytelse forventninger kan slå tilbake og øke (snarere enn redusere) tvetydighet og usikkerhet i situasjonen., Presise definisjoner av forventede resultater er ofte basert på økonomiske beregninger som utenfor analytikere har forberedt med verken en detaljert drift kunnskap om selskaper eller bransje, eller en innsats i å gjøre det arbeidet. Hvis detaljerte mål bli en tvangstrøye, de kan ha alvorlige konsekvenser som rammebetingelser endres. Mens kvalitative utsagn er mer uklar, postacquisition ledere vil få mer rom til å manøvrere hvis de har et generelt rammeverk for å veilede dem i fremtiden.,

Forstå Prosessen

Ifølge vår forskning, er et generelt besvares faktor—prosessen i seg selv—påvirker utfallet av mange oppkjøp. Vi er ikke noe som tyder på at disse barrierene oppstår i hver oppkjøp; deres frekvens varierer med omstendighetene. Men vi har funnet ut at hindringer eksisterer i anskaffelsesprosessen, og de kan ha en betydelig innvirkning på den ultimate suksess tilbyr. Også forstå hvordan de kan påvirke din situasjon kan bidra til å minimere deres skadevirkninger. (Se sidemenyen tittelen «Diagnostiske Spørsmål.,»)

Noen ledere kan bestemme at virkningen av disse barrierene er en tilfeldig kostnaden for å gjøre forretninger og de kan ignorere dem i sin innkjøpsstrategi. Andre ansatte kan ta skritt for å redusere kostnader av barrierer. Vi erkjenner at noen av disse problemene kan være uoverstigelige; noen ganger institusjonalisert styrker i anskaffelsesprosessen er sterkere enn noen av de anbefalingene vi har gjort. Flere av våre forslag, spør ledere til å restrukturere sin tenkning og reappraise deres bedrifts innkjøpsstrategi. Vi har ingen illusjoner om hvor vanskelig dette er å gjøre.,

Våre forslag er bare første skritt. Utover det, kan det være tid for toppledere til å revurdere sine forventninger om innsamlingen på fundamentale måter. En konservativ revurdering av ledere og styremedlemmer i både kjøp og målet selskaper som til anskaffelse formål og deres evne til å få en langsiktig fordel fra den foreslåtte kombinasjon kan utsette andre problemer at hver av partene bør være oppmerksom på., Å utvikle en bedre forståelse av den subtile, men likevel kraftig rolle at oppkjøpet prosessen spiller i anskaffelse utfall er en viktig del av det revurdering.