ペンタゴンでは、マクナマラは広大な軍事施設の管理に彼の通常の厳格なアプローチを適用しました。 それまで、各支店のサービスのた独自予算での需要が底堅く推移し、その武器システム。 その結果、大規模な非効率性と疑わしい有効性でした。 マクナマラは、個々のサービスの偏狭な利益を従属させ、最も効率的な方法で最高の軍事能力を提供するために、国の武器を最適化するために着手しました。 彼はまた、米国のオーバーホール, 軍事戦略は、大規模な報復の潜在的に壊滅的な教義を、比例を主張し、エスカレーションを回避しようとした柔軟な対応の教義に置き換えます。 議会は非常に感銘を受けました。 共和党のバリー-ゴールドウォーターはマクナマラを”史上最高の秘書の一人、足を持つIBMのマシン”と呼んだ。”

バリー-ゴールドウォーターはマクナマラと呼んだ”史上最高の秘書の一人、足を持つIBMのマシン。,”

ベトナム戦争の最も困難な日でさえ、最終的に彼とリンドン—ジョンソン大統領を圧倒するでしょう—マクナマラは、若者として彼に影響を与えた目標を見失うことはありませんでした：より大きな利益に貢献します。 1967年にミシシッピ州のミルサップス-カレッジで行われた演説で、彼は経営の感動的なビジョンを提供した。 （サイドバーを参照してください”管理は芸術の中で最も創造的です。”）彼は富裕国と貧しい国の間の成長ギャップについて、あまりにも、話しました。, 国家安全保障のた表裏一体のグローバルな安全保障、グローバルセキュリティを閉じる。 ノーベル賞を受賞した経済学者アマルティア–センが後に観察するように、経済発展は自由であり、逆に、それがなければ自由はありません。 国防総省を離れ、1968年から1981年まで務めた世界銀行の総裁に就任した後、マクナマラは開発のための資金を拡大することにエネルギーを注いだ。 彼は銀行の焦点を貧困削減に移し、健康、栄養、教育のプロジェクトに対する財政支援を劇的に増やしました。, 彼は再び、幸福を測定し、最も効果的な開発プログラムへの融資をファネリングするという事実主導のアプローチに頼っていました。

1980年代までに、マクナマラのスターは、ベトナムの大失敗での彼の役割のためだけでなく、落ちていました。 アメリカのビジネスは道を失っているように見え、彼が例示した管理方法が疑問視されていました。 画期的な1980年のハーバード-ビジネス-レビューの記事では、”経済的な衰退への私達の方法を管理すること”、ロバートH.HayesおよびウィリアムJ.Abernathyは専門のマネージャーの上昇の米国の幸運の低迷を非難した。, 彼らは、”学界のようにビジネスコミュニティで開発したものは、プロフェッショナルマネージャーの誤った浅い概念、”偽プロフェッショナル”本当に—それにもかかわらず、不慣れな会社に足を踏み入れ、財務管理、ポートフォリオの概念、および市場主導の戦略の厳格な適用を通じて正常に実行することができ、特定の業界や技術に特別な専門知識を持たない個人です。,”しかし、マクナマラがインサイダーができなかった、またはできなかった改善を達成することを可能にしたのは、まさに経営論理を適用する能力でした。 フォードでは、分析の明快さを提供するだけでなく、乗客の安全性に焦点を当てるために、自動車業界の外から誰かを取りました。 国防総省では、アメリカの軍事施設の管理に一貫性をもたらし、各支部の利益を国家の全体的な目的に従属させるために部外者を必要とした。, マクナマラの能力を正確にあたっての必要な広組織置による者.

スランプのためにプロの経営陣の近視眼を非難するのは簡単でしたが、真実はより複雑でした。 最初の場所でのリーダーシップへのアメリカの上昇は、大部分は現代の経営の成功によるものでした。 リードを維持するために国の失敗のために管理を非難するには、国が改善し、ギャップが狭くなるように、相対的なパフォーマンスの減退と流れの誤解 さらに、米国, マクナマラの見解が勝っていた場合、自動車メーカーは経済的な車を持つ効率的な企業からの外国の競争に対してより良い善戦している可能性があり 彼がワシントンに向かったとき、枢機卿のための彼の計画—海外の低コストの施設で建設される安価な車-は廃車されました。

障害に焦点を当てた

フォードで、または軍事で、ビジネスで、または人道目標を追求するかどうか、マクナマラの指導ロジックは同じまま：目標は 人的資源であれ物的資源であれ、私たちはどのような制約に直面していますか？, 目標を達成するためにリソースを割り当てる最も効率的な方法は何ですか？ 映画監督エロール–モリスのアカデミー賞を受賞したドキュメンタリー”戦争の霧”で、マクナマラは彼のアプローチを”効率を最大化する”と”データを取得する”の二つの原則で要約した。”

しかし、マクナマラの大きな強さは、ベトナムへのアメリカの関与がエスカレートしたときに露出したダークサイドを持っていました。 定量化可能なデータに基づく合理的な分析にひたすら重点を置いていたことは、重大な誤りにつながった。, 問題は、定量化するのが難しいデータが見落とされがちであり、動機、希望、憤り、勇気などの無形資産を測定する方法がなかったことでした。 その後、マクナマラはこの誤りを理解した：”戦線のない戦争で結果をどのように評価するかが不明であり、軍は定量的な測定でその進歩を測定しようとした”と彼は1995年の回顧録で書いた。 “私たちは、それ以来持っているように、非常に型破りで意欲的な人々の動きに直面する際に、現代のハイテク軍事装備、軍隊、教義の限界を認識すること,”

同様に深刻なのは、データが公平であると主張することの失敗でした。 ベトナムに関するデータの多くは、最初から欠陥がありました。 これは、在庫が単一の屋根の下に収容され、正確に数えることができる自動車工場の工場フロアではありませんでした。 ペンタゴンは、その情報が検証されることができず、実際に偏っていた情報源に依存していました。 南ベトナム軍の多くの将校は、アメリカ人が聞きたいと思ったことを報告し、アメリカ人は希望的観測に従事し、過度に楽観的な分析を提供した。, 最初は、コンピュータに例えられることは賛辞として意味され、後で、それは批判になりました。 ベトナムをきっかけに、マクナマラは彼の寒さのために嘲笑され、傲慢によって泥沼に国を導いていた、いわゆる最高と最も明るいの一人として軽蔑

しかし、この暗いエピソードでは、あまりにも、ロバート*マクナマラのキャリアは、私たちは管理思考が前方に重要な一歩を踏み出した方法を感謝するこ 私たちは、人々が従来の経済理論によって示唆された合理的な生き物ではなく、判断の体系的な偏見を示すことを今日知っています。, また、組織のプロセスには、失われた行動方針へのコミットメントのエスカレーションや、反対意見を沈黙させる傾向など、欠陥のある決定につながる可 （サイドバーを参照してください”Whiz Kidsが逃したもの。”)

反射と知恵の検索

ロバート-マクナマラのキャリアは、現代の管理とその成功と制限の概要よりも多くを提供しています。 それはまたマネージャーに反射のための容量および知恵を得る機能があることを示す。, マクナマラのケースでは、内省と洞察力の必要性は特に深刻でした。 歴史家のマーガレット-マクミランは、”マクナマラは生涯の大半をベトナムでのアメリカの戦争で間違っていたことと折り合いをつけようとして過ごした。”彼はエラーの原因を理解しようとしました,彼は真剣に大規模な廃棄物と悲劇的な損失と善意だったと信じていたものを平方することを望んで.

ベトナムについての長年の沈黙の後、マクナマラは彼の回顧録を出版したとき、彼は認めた：”私たちは間違っていた、ひどく間違っていた。,”多くの人々は、ベトナムの外傷によって傷ついた彼らの生命、そのような声明を余りにも少し、余りにも遅く見つけた。 しかし、マクナマラは、教訓が学ばれれば悲劇は避けることができると信じていたので、振り返ってみると”ベトナムの悲劇と教訓”のサブタイトルがあると主張していた。 実際には、自分自身に疑問を呈し、経験から学ぶ意欲は、マネージャーとしてのロバート-マクナマラの最大の遺産かもしれません。 85歳で、彼はErrol Morrisに言った、”私は振り返って自分の行動についていくつかの結論を導き出すことができる年齢です。 私のルールはされている：学ぶことを試みる。 何が起こったのか理解しよう。, レッスンを開発し、それらを渡します。”

その探求はマクナマラの晩年を導いた。 彼はキューバに旅行し、フィデル-カストロと会い、1962年のミサイル危機をより完全に理解し、将来の核対立を避ける方法を見つけた。 彼はベトナムを訪問し、北ベトナム軍の司令官であるVo Nguyen Giapと会い、その紛争で物事がどこにゆがんでいたかを発見しました。 一つの重要な洞察：自分の敵に共感し、彼らがしたように世界を見ようとすることが重要だったということです。 彼は、キューバミサイル危機が平和的に解決されたと結論付けたので、米国, 外交官はフルシチョフ首相の考え方を理解することができました。 しかし、ベトナムの場合、彼は敵の動機と優先順位が誤解されていることを認めました。 “私たちはベトナムを冷戦の要素として見ていましたが、彼らがそれを内戦と見ていたものではありませんでした。”それは悲劇的な誤りでした”というのは、地域の人々の歴史、文化、政治、そして指導者の人格や習慣に対する私たちの深い無知を反映しています。”

それでも、McNamaraが合理的な分析の信念を放棄したことを示唆するのは誤解を招くでしょう。, 確かに、地球温暖化から水質汚染、医療、経済発展まで、私たちが今日直面している最大の課題は、明らかに人間の目的に役立つ論理的な分析の力を必 疾病管理センターや法案のように異種の組織で&メリンダ-ゲイツ財団、理想主義と合理的な分析は、全くクロス目的ではありません。 1995年のインタビューで、マクナマラはこのテーマに戻った：”私は柔らかい心とハードヘッドの間に矛盾があるとは思わない。 行動は熟考に基づいて行われるべきである。,”

今日の問題は、過去の世代が直面していた問題とは質的に異なるものと考えるのは魅力的です。 確かに、私たちの環境への脅威はこれまで以上に大きく、グローバル化の圧力はより激しく、私たちが使用する技術は数年前でさえ想像を絶しました。 けれども管理の目的そして目標についてのより広い質問の多数は同じに残り、マネージャーは彼らの祖先がしたと同じジレンマの多数に今日直面する。,

2005年、89歳の誕生日の数ヶ月前、マクナマラはハーバード-ビジネス-スクールに戻り、意思決定に関する学生と話をしました。 彼が強調した教訓の中で：そのすべての力のために、合理性だけでは私たちを救うことはできません。 人間は善意かもしれないが、すべてを知っているわけではないということ。 私たちは敵を悪魔化するのではなく、敵を理解するだけでなく、私たちの仮定が正しいかどうかを調べるために、敵に共感しようとしなければならな

共感を欠いているとしばしば非難された男は、私たちの敵に共感するように促しました。, 合理性に誇りを持った人は、人類は合理性だけでは救われないと結論づけました—私たちの誰も完全に合理的な方法で決定を下すことはないので、システムは私たち一人ひとりの非合理性に対して抵抗しなければならないと結論づけました。 マネージャーの最終的な尺度は、富を蓄積したり、誓いに従おうとする以上のものであり、自分の行動を調べ、知恵の尺度を求める意欲であるかもしれませ