買収：プロセスは問題になる可能性があります

未解決の期待

買収プロセス中、求婚者とターゲットの両方が、買収の目的、期待する利益、将来のパフォーマンスのレベル、および特定のアクションのタイミングについて一定の期待を持って交渉に入ります。 交渉中の不一致の可能性を減らし、閉鎖を容易にするために、当事者はしばしば現時点では同意せず、困難な問題の解決を延期することに同意する。, このような慣行は、交渉の余地を操縦し、公表の顔を救う機会を提供するのに役立つかもしれない。 いても両者の共通の地上のための協定に見える難題の中での急速な交渉である。

双方は、しかし、最終的にはあいまいなまま合意のそれらの部分を明確にする必要があります。 買収後、これらの点の当事者の解釈が大きく異なる場合、脆弱な信頼の絆を含む交渉中に織り成された関係が解明され始める可能性があります。, 信頼が崩壊するにつれて、親会社と子会社の両方のマネージャーが過度に反応し、苦い紛争に巻き込まれる可能性があります。 合意が確定すると、取引を終了するのに役立っていたあいまいさは、困難と紛争の原因となる可能性があります。

たとえば、コンシューマー製品会社および将来の子会社の上級管理職は、買収の目的は親会社の既存製品の新市場への参入を提供することであると しかし、双方は、これらの行動の責任とタイミングについて合意に達することができませんでした。, 代わりに、彼らは交渉に関与していなかった他のマネージャーにこれらの決定を残しました。 その後起こった意見の違いは、親会社と子会社のマネージャーが外部の競合他社ではなく互いに競争するようになり、企業全体のパフォーマンスを損なった。

買収後のパフォーマンスに対する期待が満たされていない場合（多くの場合、予想通り）、親会社のマネージャーは、子会社の弱いまたは無能な経営に関する以前の疑いが正しいと信じるかもしれません。, 両社のマネージャーは、親会社の幹部が新子会社の業務により直接的に介入し、より厳格なパフォーマンスマイルストーンを課す紛争と不信のサイクルに入ることができます。 これに応じて、子会社のマネージャーは、すべての親の要求に対して積極的に自律性を守ることができ、それによって、親の制御と介入の増加に対する 競合が発生するにつれて、買収された会社の管理者は、悪意のある買収に対する最悪の恐怖が確認されたと信じている可能性が高い。,

要するに、買収のマネージャーは皮肉な状況に直面している：あいまいさは、交渉の間に有用である—必須ではないにしても—。 しかし、交渉を支援する非常にあいまいさは、後の買収後の問題の種をまく。

本質的なことに同意する

マネージャーは、存在することに縛られているあいまいさと不確実性を排除しようとすべきではありません。 その代わりに、それらが注力すべきです。 双方の参加者は、取引の重要な側面を検討し、どの結果や行動が彼らにとって不可欠であるかを決定する必要があります。,

企業は、交渉の問題を二つのカテゴリーに分けることによって、これらのあいまいさをうまく解決することができます：両当事者が同意しなければならない柔軟性のない要件と、後で解決 柔軟性と柔軟性の点を特定し、区別することは、それぞれが交渉できない期待が何であるかを明確にする機会を持っているので、両当事者が最終的に合意の結果に満足する可能性を高める。, 双方はこれらの点に明示的に対処すべきであり、合意に達することができない場合は取引を取り消す意思があるはずです。

彼らがこのステップを踏むと、両側のマネージャーは重要だが交渉可能だと考える結果や行動に注意を集中させることができます。 シニアマネージャーは、”当社の買収はそれぞれ、当社の基本的な能力に基づいて異なる市場への新しい参入を表しています。 私たちは、投資に対する一定のリターンを期待し、私たちの経営アプローチに不可欠な要素である一連の制御システムを開発し、洗練しました。, 潜在的な買収がこれらの条件を受け入れることを望んでいない場合、我々は単にそれ以上進まない。”親指のルールは次のとおりである:頼んで喜んででないものを得ると期待してはいけない。

問題のセットを分類して区別することには、他の利点もあります。 マネージャーが各会社の偽りなく柔軟性がない条件がであるもの理解するのを助けることを越えて、練習は他の問題が曖昧、適用範囲が広い残される 双方のマネージャーは即時のpostacquisitionの期間の延期された問題を取扱うための議題を開発できる。, 多くの場合、取引後に買収作業を行わなければならないオペレーティングマネージャーは、これらの質問を処理する必要が

いくつかの変更は運営管理者に任せなければならないが、買収の目的およびパフォーマンス要件に関するガイダンスを提供する必要があります。 共通の焦点が欠けている場合、当事者間の不信はほとんど必然的に発展し、両側のマネージャーを協力の態度ではなく防御的な位置に強制します。, 私たちの研究は、共通の焦点は可能な限り定性的な言葉で述べられ、買収の戦略的目的を反映するべきであることを示唆しています。

たとえば、親会社は、新しい子会社に、”あなたの部門が次の三、四年以内にABC部門の製品の重要なアウトレットになることを期待しています”または”五年以内に、エフラステータービジネスのキープレーヤーになりたいと考えています。 私たちはあなたのXYZ部門をそのビジネスへの参入と見ています。,”このような場合の詳細は曖昧なままですが、各声明には、経営幹部に役立つガイダンスを提供できる目的が含まれています。 このような明確化は、交渉と運用管理者の両方が対処しなければならない問題や問題を整理するのに役立ちます。 同様に重要なことに、明確化は、それらの組み合わせた活動のための外部の焦点を提供し、政治的内紛の可能性を減少させる。

これとは対照的に、パフォーマンス期待の過度に正確なステートメントは、状況のあいまいさと不確実性を裏目に出し、（減少するのではなく）増加させ, 期待される結果の正確な定義は、多くの場合、外部のアナリストが企業や業界の詳細な運用知識も、それを動作させることの株式も用意していない財務計算に基づいています。 詳しい目的がstraitjacketになれば、経営状況が変わると同時に深刻な結果をもたらすことができる。 定性的な声明はより曖昧ですが、買収後のマネージャーは、将来それらを導くための一般的な枠組みを持っていれば、操縦する余地がより多くなります。,

プロセスの理解

私たちの研究によると、一般的に認められていない要因—プロセス自体—は、多くの買収の結果に影響を与えます。 私たちは、これらの障壁がすべての買収で発生することを示唆しているわけではありません。 しかし、買収プロセスに障害が存在し、それらが取引の最終的な成功に大きな影響を与える可能性があることがわかりました。 また、どのように影響を及ぼす特定の状況を最小化できるその影響. （サイドバーの”診断の質問”を参照してください。,”)

一部のマネージャーは、これらの障壁の影響はビジネスを行うための付随的なコストであり、買収戦略でそれらを無視することができると判断する 他の幹部は、障壁のコストを削減するための措置を講じることができる。 私たちは、これらの問題のいくつかは克服できないかもしれないことを認識しています;時には買収プロセスにおける制度化された力は、私たちが行っ 私たちの提案のいくつかは、彼らの思考を再構築し、彼らの会社の買収戦略を再評価するために経営者を求めています。 これがどれほど難しいかについての幻想はありません。,

私たちの提案は最初のステップに過ぎません。 それを超えて、上級管理職が買収活動に関する彼らの期待を根本的な方法で再考する時が来るかもしれません。 買収の目的および提案された組み合わせから長期的な利益を得る能力について、買収企業および対象企業の役員および取締役会メンバーによる保守的な再評価が行われると、各当事者が認識すべき他の問題が明らかになる可能性がある。, 獲得プロセスが獲得の結果で担う微妙でけれども強力な役割のよりよい理解を開発することはその再評価の重要な部分である。