活動基準原価計算からの利益優先度

近年、企業は活動基準原価管理システムを開発することによって、従来の会計システムへの依存 当初、マネージャーはABCのアプローチをプロダクト費用を計算するより正確な方法と見た。 しかしABCはより高い利益に直接翻訳できる管理行為へ途方もなく有用なガイドとして現れた。 さらに、ABCのアプローチは、工場だけでなく、会社の機能のスペクトルにわたって広く適用可能です。,

ABCは、特定の活動を行うことと、それらの活動が組織のリソースに対して行う要求との間のリンクを明らかにするので、製品、ブランド、顧客、施設、地域、または流 ABC分析から出てくる収益性画像は、管理者が一番下の行に最大の影響を与える活動の改善に彼らの注意とエネルギーを集中するのに役立ちます。,

しかし、ABCを収益性の指針として完全に活用するには、従来の原価計算システムからの概念的な休憩と、ABC分析が提供する洞察に基づいて行動 マネージャーは個々の単位にすべての費用を割振ることを控え、代りに費用を分け、資源を消費する活動のレベルに一致させなければならない。, 非常に単純に、管理者は、生産または販売されているどのように多くのユニットの独立した異なる製品を生産したり、異なる顧客にサービスを提供す

その後、管理者は行動する準備をする必要があります。 まず、様々な活動を行うために必要なリソースを削減する方法を模索する必要があります。 その変換方の削減への利益にかなければならない支出の削減にそれらの資源は増加の出力にそれらの資源で製造できます。, アクションは、ABCからの洞察が一番下の行で増加した利益に変換することができます。

利益の検索

財務マネージャーは、通常、法人所得計算書で利益の増加の検索を開始します。 アウト総収入、販売された商品のコスト、および一般的な、販売、および管理費の彼らの予測で、スプレッドシートを来ます。 この財務分析は、幅広い機能カテゴリーの収益および費用に関連する集計レベルで実施されます。, たとえば、ある企業が現在の8％の売上収益率を12％に近いものに増やしたいとします。 マネージャーは、年間6％の予想売上高の伸びで、それがわずか5％に費用の伸びを保持することができれば、同社は五年で目標収益率を達成すると予測する

しかし、損益計算書と貸借対照表の集計レベルで立法フィアットによって管理することはうまくいきません。, マネージャーが総数を見、会社が5%に6%の年間売上の成長の前で費用の伸びを保持すると考えるとき、販売される商品の費用のような広い部門によって表される費用のブロックを制御できると仮定するまたは販売する販売する、および配分の費用を販売する。 実際には、活動ベースの会計が明るみに出てきたように、経営陣はマクロレベルで費用を制御することはできません。

異なったプロダクト、ブランド、顧客および流通経路は会社の資源で途方もなく異なった要求を作る。, 企業財務諸表の総数は、ビジネス全体で行われた決定と行動を反映しています。 彼らは、会社がどのように設計、生産、および製品を提供し、顧客にサービスを提供し、ブランドを開発し、維持したかについての何千もの小さな物語の集 しかし、この種の所得報告書は、経営者が来年の財務諸表の数値を改善するために何をすべきかを決定するのに役立ちません。, どのアクションが販売マージンを増加させ、営業コストを削減するかを発見するために、管理者は、アクションが本当に行われているミクロレベルで

ABC分析により、マネージャーは、製品または類似製品のグループ、個々の顧客またはクライアントグループ、または流通チャネルによって、ビジネスにさまざまな方法をスライスし、検討しているスライスのクローズアップビューを提供します。, ABC分析はまた、どのような活動がビジネスのその部分に関連しているのか、そしてそれらの活動が収入の生成と資源の消費にどのように関連しているのかを正確に明らかにする。 ハイライト取引先との信頼関係、ABCを経営者の理解が正確に行動することで、もう収益を表すもの。

ABC階層

ABC分析が活動とリソース消費、そして最終的には利益の関係をどのように公開するかを示すために、まず製品に焦点を当てましょう。, 従来の原価計算システムでは、直接労働や機械時間などのベースを使用して、エンジニアリングの変更、セットアップ、部品メンテナンスなどの間接 これに対して、活動基準原価計算は、活動ごとに間接リソースとサポートリソースの費用を分離します。 その後、活動のドライバーに基づいてそれらの費用を割り当てます。

マネージャーがこのように活動を分離すると、階層が現れます。 穴をあけるか、または表面を機械で造ることのようなある活動は、個々の単位で行われる。, その他—セットアップ、材料移動、および最初の部品検査-は、単位のバッチを処理することができます。 まだ他—工学製品仕様、プロセス工学、製品強化および工学変更の通知-会社がプロダクトを作り出すことを可能にする全面的な機能を提供する。 そして工場管理、建物および地面の維持および暖房および照明は製作所を支えます。

階層は、管理者に、活動と消費するリソースとの関係について構造化された考え方を与えます。, つまり、管理者は、単位レベルで消費される直接労働、直接材料、および電気の費用を、バッチ処理または製品または施設をサポートするために使用される (“工場運営費の階層”を参照してください。”)

個々のユニットに費用を割り当てると、管理者が簡単に誤解できるシグナルが送信されます。, バッチレベルおよび製品レベルの原価を生産単位数で割った場合、原価は単位数によって異なるという誤った印象があります。 しかし、バッチおよび製品支持活動によって消費されるリソースは、単位レベルで変化することはなく、単位レベルで制御することもできません。 バッチレベルで消費されるリソースの量は、バッチ内の単位数ではなく、バッチ数が増加するにつれて増加します。 同様に、製品を維持する活動は、製造されるユニットやバッチの数ではなく、さまざまな種類の製品の数に依存します。, バッチや製品レベルの費用を制御できるだけ正バッチや製品レベルでの活動です。

数十個の数値制御工作機械を含む加工工場を持つ大規模な設備メーカーの例は、従来のコストシステムとABC分析の重要な違いを示しています。 従来の標準原価システムでは、間接費を適用するために三つの単位レベルベース（直接材料ドル、直接労働ドル、機械時間）を採用していました。, したがって、原価システムの基礎となるのは、すべての活動が単位レベルで実行され、消費される品目ドル、直接労働ドル、または機械時間によって変

加工工場のマネージャーは、彼らの部門が製造するように構成されていなかったビジネスを勝ち続け、効率的に生産できる製品の入札を失っていることに困惑していました。, 工場のサポートリソースに大きな需要をもたらしたシンプルで少量部品に対してのみ入札を勝ち取ることができ、最適に生産するように構成された複雑で大量の製品に入札する際に、なぜ施設が競争力がなかったのでしょうか？

詳細なABC分析により、部門のサポートリソースの40％以上が個々の製品ユニットを生産するために使用されていないことが明らかになりました。 当社が開発した新ドライバーの架資源のセットアップ時間、生産、材料の移動、パーツ番号を維持、施設管理にあたる。, 最初の三つは、生産されたどのように多くのバッチに関連し、生産された製品の異なる種類の数に第四、および全体ではなく、個々の製品に施設全体に第五。 この情報はマネージャーにプロダクトの収益性の全く別の映像を与えた。 従来のシステムは、個々の製品がバッチおよび製品支持活動を実行するために使用されるリソースに対して行われた広く異なる要求を通知すること

たとえば、単純なドライブシャフトの場合、従来のシステムは13.38ドルの工場間接費を100台ごとに割り当てていました。, 実際に生産された8,000台の場合、割り当てられた間接費は1,070ドルでした。 対照的に、ABCシステムは、シャフトの生産が約1,700ドルのユニット、バッチ、および製品維持サポートリソースを消費したことを示していました。 （表”ドライブシャフトのABC解析”を参照してください。ABCの下ではるかに高い費用は、価格設定、製品ミックス、およびプロセス改善の決定を見直すために経営陣に拍車をかけました。

ABCを使用して、総経費を生産単位で割ることによって単位製品原価を報告することができます（30ドルを超える数字を得る）。, しかし、”この製品は30ドルプラスユニットの費用がかかります”と言うことは、”シャフトA103の生産は昨年$2,453相当のリソースを消費しました。”従来のユニットコストの観点は、たとえば、価格の上昇を検討したり、直接労働、材料、機械時間処理を削減したりするなど、ユニットレベルの行動に経営者の注意を向ける傾向があるため、逆効果です。 一部のユニットレベルのアクションは有益かもしれませんが、多くの場合、改善の余地はほとんどありません。, 最後の40年にわたる産業工学は労働、材料および機械時間の効率から容易な節約のほとんどを得た。 これらのユニットレベルのリソースから少し脂肪をトリミングする

多くの場合、改善のための最大の機会は、産業エンジニアが最近取り組み始めたばかりの大規模なバッチと製品支持活動に関係しています。 これらの活動は、施設の総コストの50％までを構成することができます。,

興味深いことに、ABC分析は、多くの場合、いくつかの企業が追求し始めている高度な製造および設計哲学の方向にマネージャーを指します。 すでにこれらの哲学を採用している人のために、ABCはどのように、なぜ変更がとても有益になるのかを説明します。 カイゼン、つまり継続的な改善の目標には、段取り時間の短縮、工場のレイアウトと材料フローの改善、品質の向上などがあり、バッチ処理に必要なリソースを減らすことができます。 “集中工場”（類似製品を生産する工場）は、バッチおよび製品関連費用を最小限に抑えます。, より少なく、より一般的な部品で製品を設計することを目指す製品エンジニアの設計のための製造性の努力は、製品維持リソースの需要を減らします。 高度情報および製造技術はカスタマイズされた、少量プロダクトの生産のバッチおよびプロダクト支える資源でなされる要求を減らします。 首尾よく実行されたとき、ABCはマネージャーがこれらのアプローチに彼らの責任を正当化し、財政の利点,

のほか、演出プロセス改善、ABC分析できる経営者の低減の要求資源に着目し、仕事をする必要があります この例の重機メーカーは、その少量の製品が利益のドラッグであることを認識しました。 それは、年間100機械時間未満の部品を排除またはアウトソーシングし、大量の部品に置き換えることによって、バッチおよび製品維持の活動のためのはるかに少ないリソースを消費しながら、直接労働および機械を同じように忙しく保つことができると推定した。, 新しい製品ミックスは、同じ出力を生成するために77％少ない部品番号、60％少ないセットアップ時間、および21％少ないサポートリソースを必要とします。

少量製品のすべてをアウトソーシングすることを避けるために、部門は、特別な低付加価値のジョブショップを開きました。 それは、幅広い製品を生産する単一の施設から、大量の製品と少量製品のための二つの焦点を当てた施設に行きました。

ABCは、管理者が既存の製品ミックスを変更するのに役立ちますが、管理者が計画された変更の影響を予測するのにも役立ちます。, ABC分析は、例えば、ある製薬会社がその製品ミックスの変化に不愉快に驚くことを防ぎました。 同社は、特許が切れていた非常に成功した製品を、次の五年ごとに年間300の新製品に置き換えることを計画しました。 新しい製品は、以前は単一の特許保護された製品を製造するために使用されていた工場を所有して運営するための大部分が”固定された”コストを利

しかし、最初の分析からは省略されていますが、新製品ミックスがいわゆる固定費にどのように影響するかでした。, ABCの分析によると、同社は一つの製品を作ることから1,500の異なる製品を作ることに移行するにつれて、バッチと製品維持の営業費用が急増する 同社は製品ミックスの拡大を進めましたが、すぐにバッチレベルと製品レベルでリソース消費を削減するプログラムを開始しました。

ABC階層からの追加の洞察は、製品関連の活動が施設レベルのコストに影響を与えないことです。 単位、バッチおよびプロダクト維持の費用だけプロダクトに割り当てられるべきである。, したがって、ABCでは、設備レベルの費用はプラントレベルで保持され、製品に割り当てられません。 施設支持費用は、会社がある地域の多くの施設を管理している地理的なスライスなど、別のスライスの一部になります。

Beyond the Factory

マネージャーはABCを使用して、会社の業務の他の多くの側面を分析することができます。 彼らは、様々な顧客、製品ライン、ブランド、または地域が生成する利益を比較することができます。 その後、彼らはより収益性の低いもののダイナミクスをゼロにすることができます。, ブランド分析は、ダースの異なるパッケージと味を含む”スナッピーシリアル”など、ブランドを維持することに関連するすべての費用を見ることができます。 マネージャーは、すべてのSnappy製品から得られた収益を、市場でのSnappyブランドの宣伝、広告、および維持に関連する費用と照合することによって、ブランドの収益性を判断できます。

そして、分析はブランドレベルを超えて継続することができます。 スナッピーは、同社のシリアル製品ラインの六つのブランドの一つです。, すべての穀物プロダクトのための一般的な研究、開発および広告のような費用は個々のブランドに割振られるべきではない。 穀物の収益性は穀物のブランドすべてで得られる収益性からこれらの製品種目費用を引くことによって定められる。

同様に、経営陣は顧客ごとに会社の収益性を表示することができます。 顧客の収益性を測定するには、個々の顧客に販売されたすべての製品の貢献利益率（売上高からすべての製品関連費用を差し引いたもの）を計算し、, 顧客支持費用は、個々の顧客に追跡可能であるが、購入の量と組み合わせには依存しないものである。 これらには、顧客への旅行および顧客への呼び出し、顧客の事業、市場、および信用格付けに関する背景情報の開発および維持の費用が含まれます。

加熱線の製造業者であるKanthalは、顧客の収益性を分析し、よく知られている80-20ルール（顧客の80％によって生成された売上高の20％）を改訂しなければならな, 20-225の規則は実際に作動していた:顧客の20%は利益の225%を発生させていた。 顧客の中間70%は損益分岐点のまわりで浮かんでいた、顧客の10%は利益の125%を失っていた。

最も大きな損失を生み出したカンタールの顧客は、販売数量が最も大きい顧客の中にありました。 当初、この発見はマネージャーを驚かせたが、すぐに意味をなさなくなった。 あなたは小さな顧客に大量のお金を失うことはできません。, 大規模で不採算の顧客は、低価格、小ロットの頻繁な納入、広範な販売と技術リソース、製品の変更を要求しました。 新たに明らかにされた経済学により、経営陣は、価格の変更、最小注文サイズ、情報技術を通じて、これらの顧客とのビジネス方法を変えることができ、顧客を強い利益の貢献者に変えました。

改善から利益へ

ABC分析は、彼らの行動が利益に最も大きな影響を与える可能性が高いマネージャーのためのハイライトです。, 管理者は二種類の行動を後、ABC分析 まず、彼らは製品を再プライスしようとする必要があります：サポートリソースに重い要求をする製品の価格を引き上げ、他の人に補助金を与えていた 再プライシング戦略が成功した場合、同社は、そのリソースに対する要求が少なくなるか、または同じリソース消費のためにより多くの収益を生み出す新

第二に、より重要なのは、管理者はリソース消費を削減する方法を探す必要があります。, これには、製品と顧客のミックスを変更するなど、同じアウトプットに対してアクティビティが実行される回数を減らすか、既存の製品と顧客のミッ この意味での製品設計の少ない、共通部品やカスタマイズ製品の製造可能。, また、品質を向上させ、セットアップ時間を短縮し、工場のレイアウトを改善するための継続的な改善プログラムを実施したり、バッチ、製品、および顧客

大規模かつ特に不採算顧客の分析は、顧客がその大きな購買量のために低価格を要求し、また、広範な技術開発とマーケティングサポートを必要とすることを示すかもしれません。, 顧客サポートの既存のレベルを維持するが、割引を減らすか、またはそれらの特別なサービスのためのクライアントを充電—会社は再プライシングルートを また特定の提供を少なくお客様-維持サービス エンジニアは技術的な知識を共有するより少ない時間を使うかもしれない、マーケティングの人々は顧客のための少数の特別な展示会に置くかもしれな

リソース消費を減らすための手順は、しかし、アクションのちょうど最初のラウンドです。, 会社が行為の第二ラウンドと続かなければ最も意欲的な改善プログラムは要点で自動的に示さない。 要求されるリソースの数が少ない場合、マネージャーは解放されたリソースを取り除くか、追加の出力のために再デプロイする必要があります。

ここで重要な違いは、消費と支出の間にあります。 資源の消費を減らすことはマネージャーに利益を後押しする機会 $1,000の費用がかかるリソースを消費する部分を排除すると、自動的に$1,000の支出の削減につながることはありません。, たとえ部品管理リソースの需要を減らしても、部品管理リソースを再配置したり、支出を削減したりすると、利益が増加します。 リソースを再配置したり、支出を削減したりしない場合、部品数を減らすためのアクションは、単に利益を増やすのではなく、過剰な容量を作成します。

経営陣が、従業員、機械、工場の数が少なくても同じ出力を得ることができるポイントに達したことを認識すると、それらのリソースへの支出を減らすことができます。, つまり、経営陣はリソースを定期的に排除または再配置して、支出を新しい低レベルのリソース消費に抑えることができます。 資源の消費は時間をかけて均等に減ることができますが、支出は階段パターンで遅れます。 として当社が発生し、同じ収入支出が減のための支援資源利益が上昇します。

あるいは、経営陣は解放されたリソースを使用して出力を増やすことができ、それによってより多くの収益が生成されます。 サポートリソースへの支出は一定のままですが、追加収入の結果として利益が上昇します。,

もちろん、管理者は同時に収益を高め、資源への支出を減らすことによって利益を増やすことができます。 では管理者がアクションの実行の特典からの信号ABC分析を送る.

活動ベースのコスト管理システムは、従来の会計情報ではなく管理情報を企業に提供します。 ABCは、しばしば予期しない収益性のピークと会社の事業における損失のクレーターを明らかにする。 で管理者は利用するべきではありませんの情報naively内工場、お客様、または除去す。, 彼らは、製品や顧客取引を再プライスするためのガイドとしてそれを使用する必要があります,製品と顧客ミックスを変更する,またはより効率的に

マネージャーが組織資源の要求の減少をフォローアップしなければ改善は余分な容量、高められた利益を作成する。 マネージャーは、営業費用が実際に固定され、可変ではないと誤って結論づけるかもしれない。 ただし、費用は固定されていましたが、管理者が変数にするために必要な行動を取らなかったためです。