BATNAは頻繁にない安全網として、むしろ交渉のてこ比のポイントとして交渉者によって見られる。 交渉者の代替オプションは、理論的には、評価するのが簡単でなければならないが、どの代替案が当事者のBATNAを表すかを理解する努力は、しばしば投資されていない。 オプションは価値があるためには実際かつ実用的である必要がありますが、時間の投資がなければ、これらの基準のいずれかに失敗するオプション, ほとんどのマネージャーはぐクリスマスBATNAを同時に投資が少なすぎる時間の研究実です。 これは悪くか不良な意志決定および交渉で起因できる。 交渉担当者はまた、他の交渉担当者のBATNAを認識し、それが彼らが提供しているものとどのように比較するかを特定する必要があります。

一部の人々は、積極的、強制的、脅迫的および/または欺瞞的な技術を採用することができます。 これは堅い交渉スタイルとして知られている;これの理論的な例は敵対的手法スタイル交渉である。, 他は友好的、信頼し、妥協する、および対立の回避である柔らかい様式を用いるかもしれない。 フィッシャーとUryによると、ハード交渉担当者がソフト交渉担当者に会うと、ハード交渉担当者は通常、当事者間の長期的な関係を損なう可能性があるというコストで、彼らの立場を勝ち取る。

強力なBATNAを開発するためには魅力的な選択肢が必要です。, ベストセラーの本Getting to YES:Negotiing Agreement Without Giving Inでは、著者はこれを達成する方法について三つの提案を与えています。

  1. 合意に達しなかった場合に取るかもしれない行動のリストを作成する
  2. より有望なアイデアのいくつかを変換し、具体的かつ部分的な選択肢に変換する
  3. 最高に聞こえる選択肢を選択する

異なる文化を含む交渉では、すべての当事者は文化的認知行動を考慮する必要があり、判断や偏見が交渉に影響を与えるべきではありません。, 個人は目的とは別のものでなければなりません。

ここでの目的は、Philip Gulliverが言及しているように、交渉当事者が認識することです。

MorrisとGelfandによると、偏見のない思考、感情のない行動、偏見のない行動を含むすべてのレベルでの準備が役立ちます。