Ratkaisematta Odotukset

Aikana hankintaprosessia, sekä kosija-ja kohde-neuvottelut tiettyjä odotuksia siitä, mihin tarkoituksiin yrityskaupan hyötyjä he odottavat, tasot tulevaa toimintaa, ja ajoitus tiettyjä toimia. Vähentää mahdollisuuksia erimielisyyttä neuvotteluissa ja helpottamaan sulkeminen, osapuolet usein eri mieltä tällä hetkellä ja lykätä päätöslauselman vaikeita kysymyksiä., Tällaiset käytännöt voivat auttaa antamaan liikkumavaraa neuvotteluissa ja mahdollisuuksia säästää kasvoja julkisissa ilmoituksissa. Ne voivat myös auttaa molempia osapuolia pääsemään yhteisymmärrykseen nopeatempoisissa neuvotteluissa näennäisesti vaikeaselkoisista kysymyksistä.

osapuolten on kuitenkin lopulta selvennettävä ne sopimuksen osat, jotka jäävät epäselviksi. Jos hankinnan jälkeen osapuolten tulkinta näistä kohdista on merkittävästi erilainen, neuvottelujen aikana kudotut suhteet, mukaan lukien hauraat luottamussiteet, voivat alkaa purkautua., Kun luottamus hajoaa, sekä emoyhtiön ja tytäryhtiön johtajat saattavat ylireagoida ja osallistua katkera riitoja. Sopimuksen loppuunsaattamisessa auttanut epäselvyys saattaa vaikeutua ja aiheuttaa ristiriitoja sopimuksen valmistuttua.

esimerkiksi ylimmän johdon kuluttaja tuotteet yritys ja mahdollinen tytäryhtiön yleisesti, että hankinnan tarkoituksen oli tarjota markkinoille tuloa vanhemman olemassa olevia tuotteita. Osapuolet eivät kuitenkaan päässeet yhteisymmärrykseen näiden toimien vastuusta ja ajoituksesta., Sen sijaan he jättivät nämä päätökset muille johtajille, jotka eivät olleet olleet mukana neuvotteluissa. Mielipide-erot, että myöhemmin syntyi led-johtajat emoyhtiön ja tytäryhtiön kilpailla keskenään pikemminkin kuin ulkopuolella kilpailijat, jotka satuttaa koko yrityksen suorituskykyä.

Kun heidän odotukset postacquisition suorituskyky eivät täyty (usein ennustettavasti), emoyhtiön johtajat voivat uskoa, että heidän aiemmin epäilyksiä heikko tai epäpätevä johto kun tytäryhtiö oli oikea., Johtajat kaksi yritystä voi tulla sykli laajenevaan konfliktiin ja epäluottamusta, joista emoyhtiö johtajat puuttua suoremmin uusi tytäryhtiö on asioiden ja määrätä tiukemmin välitavoitteet. Vastauksena, johtajat tytäryhtiö voi voimakkaasti puolustaa itsenäisyyttä vastaan kaikki vanhemman pyyntöjä, mikä ruokkii vanhempien koettu tarvetta lisätä valvontaa ja puuttumista. Conflictin kasaantuessa hankitun yhtiön johtajat todennäköisesti uskovat pahimpien pelkojensa pahansuovasta haltuunotosta varmistuneen.,

lyhyesti sanottuna yritysostojen johtajilla on ironinen tilanne: epäselvyys on hyödyllistä—ellei välttämätöntä—neuvottelujen aikana. Neuvotteluihin liittyvä hyvin monitulkintaisuus kylvää kuitenkin myöhempien hankintojen jälkeisten ongelmien siemenen.

Sovitaan Essentials

Johtajien pitäisi pyrkiä poistamaan epäselvyys ja epävarmuus, että on pakko olla läsnä. Sen sijaan heidän pitäisi keskittyä siihen. Molempien osapuolten osallistujien on tarkasteltava sopimuksen tärkeitä näkökohtia ja päätettävä, mitkä tulokset tai toimet ovat heille olennaisia.,

Yritykset voivat ratkaista nämä epäselvyydet onnistuneesti erottamalla neuvottelee kysymykset kahteen ryhmään: joustamattomat vaatimukset, joihin molemmat osapuolet on samaa mieltä, ja siirtokelpoisten kohteita, jotka voivat olla joko ratkaistu tai myöhemmin jäljellä epäselvä. Tunnistaa ja erottaa toisistaan pistettä joustavuus ja joustamattomuus lisää mahdollisuuksia, että molemmat osapuolet lopulta tyytyväisiä sopimuksen tulos, koska jokaisella on mahdollisuus tehdä selväksi, mitä sen neuvoteltavissa odotukset ovat., Osapuolten olisi puututtava näihin seikkoihin nimenomaisesti ja oltava valmiita peruuttamaan sopimuksen, jos ne eivät pääse sopimukseen.

kun he ottavat tämän askeleen, kummankin osapuolen johtajat voivat kiinnittää huomionsa tuloksiin tai toimiin, joita he pitävät tärkeinä mutta joista voidaan neuvotella. Senior manager kertoo kohta, ”Jokainen yritysostoja edustaa uutta tuloa eri markkinoilla, joka perustuu meidän perus toimivaltaan. Odotamme tietty tuotto meidän investointeja ja on kehittynyt ja hienostunut joukko valvontajärjestelmiä, jotka ovat olennainen ainesosa meidän johdon lähestymistapaa., Jos mahdollinen hankinta ei ole valmis hyväksymään näitä ehtoja, emme yksinkertaisesti ei edetä pidemmälle.”Nyrkkisääntö on: älä odota saavasi sitä, mitä et ole valmis pyytämään.

emissioiden luokittelulla ja erottelulla on myös muita etuja. Sen lisäksi, että yritysjohtajat ymmärtävät, mitkä ovat kunkin yrityksen todella joustamattomat vaatimukset, käytäntö antaa mahdollisuuden jättää muut asiat epämääräisiksi ja joustaviksi. Kummankin osapuolen johtajat voivat laatia esityslistan, jonka mukaan lykättyjä kysymyksiä käsitellään välittömästi hankinnan jälkeen., Monesti näitä kysymyksiä pitäisi käsitellä toiminnanjohtajilla, joiden pitää saada hankinta toimimaan kaupan jälkeen.

Vaikka jotkut muutokset on jätettävä toiminta-johtajat, olisi annettava opastusta tarkoitusta koskevia hankinta-ja suorituskykyvaatimukset. Jos yhteinen fokus puuttuu, epäluottamus osapuolten välillä kehittyy lähes väistämättä, mikä pakottaa kummankin osapuolen johtajat puolustusasemiin yhteistyön asenteen sijaan., Tutkimuksemme mukaan yhteinen painopiste tulisi ilmaista laadullisesti aina kun se on mahdollista ja heijastaa yrityskaupan strategista tarkoitusta.

esimerkiksi emoyhtiö voi kertoa uuden tytäryhtiön, ”odotamme, että jako on tärkeä outlet-tuotteita meidän ABC-jako seuraavan kolmen tai neljän vuoden aikana,” tai ”viiden vuoden Kuluessa, haluamme tulla keskeinen toimija ephrastator liiketoimintaa. Näemme XYZ-divisioonasi, kun liitymme siihen bisnekseen.,”Vaikka yksityiskohdat tällaisissa tapauksissa jätetään epämääräiseksi, jokainen lausunto sisältää tavoitteen, joka voi tarjota hyödyllisiä ohjeita operatiivisille johtajille. Tällainen selvennys auttaa sekä neuvottelijoita että toiminnanjohtajia selvittämään ongelmat ja kysymykset, joihin on puututtava. Yhtä tärkeää, selvennys tarjoaa ulkoinen keskittyä niiden yhteenlaskettu toimintaa ja vähentää mahdollisuuksia poliittinen valtataistelu.

sen sijaan, liian tarkkoja lausuntoja tulosodotukset voi kostautua ja lisää (pikemminkin kuin vähentää) epäselvyys ja epävarmuus tilanteesta., Tarkat määritelmät odotetut tulokset perustuvat usein taloudellisia laskelmia, että ulkopuoliset analyytikot ovat laatineet kanssa ei yksityiskohtaisia toiminta-tietoa yrityksille tai teollisuudelle eikä osuuden tehdä sitä työtä. Jos yksityiskohtaisista tavoitteista tulee pakkopaita, niillä voi olla vakavia seurauksia liiketoimintaolosuhteiden muuttuessa. Vaikka laadullinen lausunnot ovat enemmän epäselvä, postacquisition johtajat on enemmän liikkumavaraa, jos heillä on yleiset puitteet, ohjata heitä tulevaisuudessa.,

Ymmärtäminen Prosessi

tutkimuksemme Mukaan, yleisesti tunnustettuna tekijä—itse prosessi—vaikuttaa tuloksiin paljon yritysostoja. Emme väitä, että näitä esteitä esiintyy kaikissa hankinnoissa, vaan niiden esiintymistiheys vaihtelee olosuhteiden mukaan. Olemme kuitenkin havainneet, että hankinnassa on esteitä, ja niillä voi olla merkittävä vaikutus kaupan lopulliseen onnistumiseen. Myös sen ymmärtäminen, miten ne voivat vaikuttaa omaan tilanteeseesi, voi auttaa minimoimaan niiden haitalliset vaikutukset. (KS. sivupalkki ” diagnostiset kysymykset.,”)

Jotkut johtajat voivat päättää, että näiden esteiden vaikutusta on liitännäinen liiketoiminnan kustannuksia ja ne voivat jättää niiden hankinta strategia. Muut johtajat voivat ryhtyä toimiin esteiden kustannusten vähentämiseksi. Ymmärrämme, että jotkut näistä ongelmista voi olla ylitsepääsemätön; joskus laitoshoidossa voimat hankintaprosessi ovat vahvempia kuin mitään suosituksia, joita olemme tehneet. Useat ehdotukset kysyä johtajat uudistamaan ajatteluaan ja arvioida uudestaan heidän yhtiön hankinnan strategia. Meillä ei ole harhakuvitelmia siitä, miten vaikeaa tämä on.,

ehdotuksemme ovat vasta ensimmäinen askel. Sen lisäksi ylempien johtajien voi olla aika miettiä uudelleen hankintatoimintaan liittyviä odotuksiaan perustavalla tavalla. Konservatiivinen uudelleenarviointi, jonka avainhenkilöt ja hallituksen jäsenet sekä osto-ja kohde-yritysten hankinta on tarkoitus ja niiden kyky saada pitkän aikavälin hyötyä ehdotettu yhdistelmä voi paljastaa muita ongelmia, että jokaisen puolueen pitäisi olla tietoinen., Kehittää parempaa ymmärrystä hienovarainen mutta tehokas rooli, että hankintaprosessi on hankinnan tuloksia on tärkeä osa tätä arviointia.

1. Ks., esimerkiksi, Michael C. Jensen ja Richard S. Ruback, ”The Market for Corporate Control: Tieteellinen näyttö,” Journal of Financial Economics, vol. 2, 1983, s. 5; Michael C. Jensen, ”Yritysostoja: Kansanperinne ja Siitä,” HBR marras–joulukuussa 1984, s. 109; Peter Dodd ja Richard S. Ruback, ”Tarjous Tarjoukset ja Osakkeenomistaja Palaa: Empiirinen Anaylsis,” Journal of Financial Economics, vol., 5, 1977, s. 351; Geoffrey Meeks, Pettymys Avioliitto: Tutkimus Voitot Sulautumisen (Cambridge, England: Cambridge University Press, 1977); ja Dennis C. Mueller, ed., The Determinants and Effects of Mergers (Cambridge, Englanti: Oelgeschlager, Gunn, and Hain, 1980).

2. Ks., esimerkiksi, Malcom S. Salter ja Susi A. Weinhold, Monipuolistaminen Kautta Hankinta (New York: Free Press, 1979), John Kitching, ”Miksi Fuusiot Epäonnistua?”HBR marras-joulukuu 1967, s. 84; Charles M. Leighton ja G., Robert Johnson, ”Hankinnan Jälkeen: Jatkuva Haaste,” HBR Maalis–huhtikuu 1969, s. 90; ja Myles L. Mace ja George G. Montgomery, Jr., Hallinnan Ongelmia, Yritysostojen (Boston: Jako Tutkimus, Harvard Business School, 1962).

3. Vuosikertomus 1982.

4. Kenneth H. Miller, Merrill Lynchin yritysjärjestelyjen johtaja, siteerattu New York Timesissa 3. heinäkuuta 1984.

5. Siteerattu ajassa 24. toukokuuta 1984.

6. Michael Carpenter, siteerattu Thomas J. Lueck, ” Why Jack Welch is Changing G. E.,, ”New York Times, 5. Toukokuuta 1985.