Voitto Painopistealueiden toimintolaskenta

viime vuosina yritykset ovat vähentäneet riippuvuuttaan perinteinen kirjanpito-järjestelmiä kehittämällä, activity-based cost management systems. Aluksi esimiehet pitivät ABC-lähestymistapaa tarkempana tapana laskea tuotekustannukset. Mutta ABC on noussut valtavan hyödylliseksi johtamistoimien oppaaksi, joka voi kääntää suoraan suurempiin voittoihin. Lisäksi ABC-lähestymistapaa sovelletaan laajasti yritysten toimintojen eri osa-alueilla eikä vain tehtaalla.,

Koska ABC paljastaa yhteyksiä suorittaa erityistä toimintaa, ja vaatii näiden toiminta tehdä organisaation resursseja, se voi antaa johtajille selkeä kuva siitä, miten tuotteita, tuotemerkkejä, asiakkaat, tilat, alueet, tai jakelukanavia sekä tuloja ja kuluttaa resursseja. Kannattavuus kuvaa, joka syntyy ABC-analyysin avulla johtajat keskittävät huomiota ja energiaa parantaa toimintoja, joilla on suurin vaikutus bottom line.,

Täysin hyödyntää ABC-opas kannattavuus edellyttää kuitenkin käsitteellinen rikkoa perinteisen kustannuslaskennan järjestelmät ja halu toimia oivalluksia ABC-analyysi tarjoaa. Johtajien täytyy pidättäytyä jakamalla kaikki kulut yksittäisiä yksiköitä ja sen sijaan erilliset kulut ja sovittaa ne tason toimintaa, joka kuluttaa resursseja., Hyvin yksinkertaisesti, johtajat tulisi erottaa kulut tuottaa yksittäisiä yksiköitä tietyn tuotteen kulut, joita tarvitaan tuottamaan eri tuotteita tai palvella erilaisia asiakkaita, riippumaton siitä, kuinka monta yksikköä tuotetaan tai myydään.

silloin johtajien on oltava valmiita toimimaan. Ensinnäkin niiden olisi tutkittava keinoja vähentää eri toimintojen toteuttamiseen tarvittavia resursseja. Sitten muuntaa nämä vähennykset voittoja, ne on joko vähentää menoja näitä resursseja, tai lisätä tuotos näitä resursseja tuottaa., Toimien avulla ABC: n oivallukset voidaan kääntää voittojen kasvattamiseksi loppusuoralla.

Etsi Voitot

Taloudellinen johtajat yleensä alkaa etsiä lisää voittoa yrityksen tuloslaskelmaan. Ulos tulevat taulukot, niiden ennusteet bruttotuloista, myytyjä, ja yleinen -, myynti-ja hallintokulut. Tämä rahoitusanalyysi tehdään kokonaistasolla, ja se koskee tuloja ja menoja laajoissa toiminnallisissa luokissa., Oletetaan esimerkiksi, että yritys haluaa nostaa nykyisen 8 prosentin myyntituottonsa lähemmäs 12 prosenttia. Johtaja saattaa projekti, joka on odotettavissa myynnin kasvu 6% vuodessa, yhtiö saavuttaa tavoitteensa palata viisi vuotta, jos se mahtuu kustannuksella kasvu 5% vuodessa.

mutta lainsäädännön mukaan Fiatin johtaminen tuloslaskelman ja taseen yhteenlasketulla tasolla ei toimi., Kun johtajat tarkastella brutto numerot ja katsovat, että yhtiö järjestää kustannuksellaan kasvua 5% läsnä 6% vuotuinen liikevaihdon kasvu, he olettavat, että he voivat hallita lohkojen kulut edustaa laajaa luokkiin, kuten myytyjen tuotteiden kustannukset, tai markkinointi -, myynti ja jakelu kulut. Itse asiassa, kuten toimintoperusteinen kirjanpito on tuonut esiin, hallinto ei voi valvoa makrotason menoja.

Erilaisia tuotteita, tuotemerkkejä, asiakkaiden ja jakelukanavien tehdä valtavasti erilaisia vaatimuksia yrityksen resursseja., Konsernitilinpäätöksen bruttomäärät kuvastavat koko liiketoiminnassa tehtyjä päätöksiä ja toteutettuja toimia. Ne edustavat tuhansien pienten tarinoiden yhdistämistä siitä, miten yhtiö suunnitteli, valmisti ja toimitti tuotteitaan, palveli asiakkaita sekä kehitti ja ylläpiti brändejä. Mutta tällainen tulosraportti ei auta johtajia päättämään, mitä tehdä ensi vuoden tilinpäätöksen lukujen parantamiseksi., Saada selville, mitkä toimet lisäävät myynnin katteita ja vähentämään liiketoiminnan kuluja, johtajien täytyy ymmärtää malleja luonnonvarojen kulutus mikrotasolla, missä toiminta todella tapahtuu.

ABC-analyysin avulla johtajat voivat siivu osaksi liiketoimintaa monin eri tavoin—tuotteen tai tuoteryhmän vastaavat tuotteet, mukaan yksittäisen asiakkaan tai asiakasryhmän tai jakelukanava—ja antaa heille lähikuva näkymä, mitä viipaloi ne ovat harkitsee., ABC-analyysi valaisee myös tarkasti, mitä toimintoja kyseiseen liiketoiminnan osaan liittyy ja miten nämä toiminnot liittyvät tulojen syntymiseen ja resurssien kulutukseen. Korostamalla näitä suhteita ABC auttaa johtajia ymmärtämään tarkasti, missä toimia, jotka ajavat voittoja.

ABC Hierarkia

osoittaa, miten ABC-analyysi paljastaa suhteita toimintojen ja resurssien kulutus ja, lopulta, voitot, aloitetaan keskittymällä tuotteita., Perinteisen kustannuslaskennan järjestelmät käyttävät emäkset, kuten suora työvoiman ja koneiden tuntia kohdentaa tuotteita kulut välilliset ja tukea toimintaa, mukaan lukien tekniset muutokset, asetelmia, ja osien huolto. Sen sijaan toimintoperusteisessa kustannuksessa erotellaan välillisten ja tukiresurssien menot toiminnoittain. Tämän jälkeen se määrää nämä kulut toiminnan kuljettajien perusteella.

kun esimiehet erottavat toimintaa tällä tavalla, syntyy hierarkia. Jotkin toiminnot, kuten reiän poraaminen tai pinnan työstäminen, suoritetaan yksittäisille yksiköille., Toiset-asetelmat, materiaalien siirrot ja ensimmäisen osan tarkastukset—mahdollistavat yksikköerien käsittelyn. Vielä toiset—engineering tuotteen tekniset tiedot, prosessin, tekniikan, tuotteen parannuksia, ja tekniikan muutos ilmoituksia—tarjota yleinen ominaisuus, joka mahdollistaa sen, että yritys tuottaa tuotetta. Ja tuotantolaitoksen ylläpito, rakennusten ja pihojen kunnossapito sekä lämmitys ja Valaistus ylläpitävät tuotantolaitosta.

hierarkia antaa esimiehille jäsennellyn tavan ajatella toimintojen ja niiden kuluttamien resurssien suhdetta., Että on, johtajien täytyy erottaa kulut välittömät työ -, suora-aineita, ja sähköä, joka kulutetaan yksikössä tasolla, mistä kulut resursseja käytetään prosessin erissä tai tukea tuotteen tai laitokseen. (KS. ” tehtaan toimintakulujen hierarkia.”)

Jaettaessa kuluja yksittäisiä yksiköitä lähettää signaaleja, että johtajat voivat helposti tulkita väärin., Kun erä-ja tuotetason kustannukset jaetaan tuotettujen yksiköiden määrällä, virheellisen käsityksen mukaan kustannukset vaihtelevat yksikkömäärän mukaan. Erä-ja tuotetta ylläpitävien toimintojen kuluttamat resurssit eivät kuitenkaan vaihdu yksikkötasolla, eikä niitä voida valvoa yksikkötasolla. Erätasolla kulutettujen resurssien määrä kasvaa, kun erien määrä—ei erien yksikkömäärä—nousee. Samoin tuotteiden ylläpitäminen riippuu erityyppisten tuotteiden määrästä—ei siitä, kuinka monta yksikköä tai erää valmistetaan., Erä-ja tuotetason kuluja voidaan hillitä vain erä – ja tuotetason toimintoja muuttamalla.

esimerkiksi suurten laitteiden valmistajan kanssa koneistus kauppa sisältää kymmeniä numeerisesti ohjatut työstökoneet osoittaa tärkeän eron korostaminen välillä perinteinen kustannus järjestelmät ja ABC-analyysi. Yhtiön perinteinen standard cost järjestelmä oli palveluksessa kolme yksikkö-tason emäkset (suora materiaalien dollaria, suora työvoiman dollaria, ja kone tuntia) soveltaa yleiskustannukset., Taustalla kustannus järjestelmä oli siis oletus, että kaikki toiminnot suoritettiin yksikön tasolla ja monipuolinen materiaalien dollaria, suora työvoiman dollaria, tai kone tuntia kulutetaan.

Johtajat koneistus kauppa olivat ymmällään, että niiden jako piti voittaa liiketoimintaa, se oli huonosti konfiguroitu valmistus ja menettää tarjoukset tuotteet, se voisi tuottaa tehokkaasti., Miksi laitos kilpailukyvyttömiä, kun tarjouskilpailuun monimutkainen, korkea-tilavuus tuotteiden oli määritetty optimaalisesti tuottaa ja voi voittaa tarjouksia vain yksinkertainen, matala-määrä osia, jotka on valmistettu suuria vaatimuksia tehtaan tuki resursseja?

yksityiskohtainen ABC-analyysi paljasti, että yli 40% osasto on tukea resursseja ei ole käytetty tuottamaan yksittäisen tuotteen yksiköt. Yhtiö kehitti viisi uutta ajurit yläpuolella resurssit: aika, tuotanto toimii, materiaalien liikkeet, aktiivinen osien numerot huolto-ja kiinteistöhuoltopalvelut., Kolme ensimmäistä liittyvät kuinka monta erää tuotettiin neljännen useita eri tyyppisiä tuotteita, jotka on tuotettu, ja viides laitos kokonaisuutena pikemminkin kuin yksittäisiä tuotteita. Nämä tiedot antoivat esimiehille täysin erilaisen kuvan tuotteen kannattavuudesta. Perinteinen järjestelmä oli epäonnistunut signaalin laajalti erilaisia vaatimuksia, että yksittäisiä tuotteita koskevat käytetyt resurssit suorittaa erä-ja tuote-ylläpitävään toimintaan.

yksinkertainen vetoakseli, esimerkiksi, perinteinen järjestelmä oli varattu $13.38 tehtaan yläpuolella jokaista 100 yksikköä., Varten 8 000 yksikköä itse tuotettu, kohdistetut yleiskustannukset olivat $1,070. Sen sijaan ABC-järjestelmä viestittänyt, että tuotanto-akselin kulutetaan noin $1,700, yksikkö -, erä -, tuote-ja ylläpitävää tukea resursseja. (KS. taulukko ”ABC-analyysi Vetoakselista.”) ABC: n paljon suuremmat kulut siivittivät johdon tarkistamaan hinnoittelua, tuotevalikoimaa ja prosessien parantamista koskevia päätöksiä.

on mahdollista käyttää ABC raportoida yksikön tuotteen kustannuksia jakamalla yhteensä kulut tuotettujen yksiköiden (saadaan luku yli 30 dollaria)., Mutta sanomalla, ”Tämä tuote maksaa $30-plus yksikkö” on vähemmän hyödyllistä kuin sanomalla, ”tuotanto akseli A103 kulutetaan $2,453 arvoinen resursseja viime vuonna.”Perinteiset yksikkö-kustannusten näkökulmasta on haitallista, koska se pyrkii ohjaamaan johtajien huomiota yksikkö-tason toimista,—ottaa huomioon hintojen nousu, esimerkiksi, tai vähentää suoria työvoiman, materiaalien tai kone-aikainen käsittely. Jotkut yksikkötason toimet voivat olla hyödyllisiä, mutta monissa tapauksissa parantamisen varaa on vähän., Tuotantotalouden viimeisten 40 vuoden aikana on kaikkein helppo säästöt työvoiman, materiaalien ja kone-aikaan tehokkuusetuja. Näistä yksikkötason resursseista on vielä karsittava vähän rasvaa.

usein suurimmat parannusmahdollisuudet liittyvät suuriin erä-ja tuotekehitystoimintoihin, joita teollisuusinsinöörit ovat vasta hiljattain alkaneet käsitellä. Nämä toimet voivat muodostaa jopa 50 prosenttia laitoksen kokonaiskustannuksista.,

Mielenkiintoista, ABC-analyysi viittaa usein johtajat suuntaan kehittynyt valmistus ja suunnittelu filosofiat jotkut yritykset ovat alkaneet harjoittaa. Niille, jotka ovat jo hyväksyneet nämä filosofiat, ABC kertoo, miten ja miksi muutokset voivat olla niin kannattavaa. Tavoitteet kaizen, tai jatkuva parantaminen, ovat lyhyemmät asetusajat, parempi tehdas ulkoasuja ja materiaalien virtaa, ja parantunut laatu—kaikki mikä vähentää resurssien tarvetta käsitellä erissä. ”Fokusoitu tehdas” (vastaavia tuotteita valmistava tehdas) minimoi erä-ja tuotekohtaiset kulut., Tuotteen insinöörit’ design-for-valmistettavuus ponnisteluja, joiden tavoitteena on suunnitella tuotteita, joilla on vähemmän ja enemmän yhteisiä osia, vähentää vaatimuksia tuotteen ylläpitäviä resursseja. Kehittyneet tieto-ja valmistustekniikat vähentävät vaatimuksia erä-ja tuotetta ylläpitävistä resursseista räätälöityjen, pienitehoisten tuotteiden tuotannossa. Onnistuneesti toteutettuna ABC auttaa johtajia perustelemaan sitoutumisensa näihin lähestymistapoihin ja kvantifioimaan taloudelliset hyödyt.,

PROSESSIPARANNUSTEN ohjaamisen lisäksi ABC-analyysi voi auttaa esimiehiä vähentämään resurssivaatimuksia keskittämällä tuotelinjan. Raskaan kaluston valmistaja tunnisti esimerkissämme, että sen vähäpäästöiset tuotteet vetävät voittoja. Se arvioi, että poistamalla tai ulkoistaminen osia, jotka juoksi alle 100 konetta tuntia vuodessa ja korvaa ne, joilla on korkea-määrä osia, se voisi pitää suoraa työvoimaa ja koneita vain niin kiireinen ja kuluttaa paljon vähemmän resursseja erä ja tuote-ylläpitävään toimintaan., Uusi tuotevalikoima vaatisi 77% vähemmän osanumeroita, 60% vähemmän asetustunteja ja 21% vähemmän tukiresursseja saman tuotoksen tuottamiseen.

välttääkseen kaikkien vähämerkityksisten tuotteiden ulkoistamisen divisioona avasi erityisen vähäarvoisen Työpajan. Se meni yhdestä laitos tuottaa laajan tuotevalikoiman kaksi keskittyi tilat: yksi korkean volyymin tuotteet ja muut matalan volyymin tuotteita.

vaikka ABC voi auttaa esimiehiä muokkaamaan olemassa olevia tuotesekoituksia, se voi myös auttaa esimiehiä ennakoimaan suunniteltujen muutosten vaikutuksia., ABC-analyysi esti yksi lääkealan yritys, esimerkiksi, on ikävästi yllättynyt, muuttamalla tuotevalikoimaansa. Yhtiö suunnitteli korvaavansa yhden erittäin menestyvän tuotteen, jonka patentti oli päättymässä, 300 uudella tuotteella vuodessa jokaisen seuraavan viiden vuoden aikana. Logiikka tuntui järkevältä: uudet tuotteet hyödyntäisivät tehtaan omistamisesta ja pyörittämisestä aiheutuvia pitkälti ”kiinteitä” kustannuksia, joita aiemmin käytettiin yhden patenttisuojatun tuotteen valmistamiseen.

jäi pois alustavasta analyysistä kuitenkin se, miten uusi tuotevalikoima vaikuttaisi niin sanottuihin kiinteisiin kustannuksiin., ABC-analyysi osoitti, että erä ja tuote-ylläpitää kulut olisivat liidellä kuin yhtiö siirtyi tekemään yksi tuote tekee 1500 eri tuotteita. Yhtiö ryhtyi laajentamaan tuotevalikoimaa, mutta se käynnisti välittömästi ohjelmia resurssien kulutuksen vähentämiseksi erä-ja tuotetasolla.

lisää tietoa ABC hierarkian on, että tuote-liittyvät toimet eivät vaikuta laitos-tasolla kustannuksia. Vain yksikkö -, erä-ja tuotetta ylläpitävät kulut tulisi kohdentaa tuotteisiin., Sen vuoksi ABC: llä laitostason kulut pidetään laitostasolla, eikä niitä kohdisteta tuotteisiin. Laitosta ylläpitävä kulut tulee osa toisen siivu, kuten maantieteellinen siivu, jossa yritys on vastuussa useita palveluita alueella.

Kuin Tehdas

Johtajat voivat käyttää ABC analysoida monia muita näkökohtia heidän yhtiön toimintaa. Ne voivat vertailla eri asiakkaiden, tuotelinjojen, brändien tai alueiden tuottamia voittoja. Silloin ne voivat nollata enemmän tai vähemmän kannattavien dynamiikan., Brändianalyysissa voitaisiin tarkastella kaikkia brändin ylläpitämiseen liittyviä kuluja, kuten” reippaita viljoja”, joihin kuuluu kymmenkunta erilaista pakettia ja makua. Johtajat voivat arvioida brändin kannattavuutta sovittamalla tulot ansainnut kaikki Reipas tuotteita vastaan liittyvät kulut edistäminen, mainonta ja ylläpitää Reipas brändi markkinoilla.

ja analyysiä voidaan jatkaa bränditason yli. Snappy on yksi yhtiön viljatuotemalliston kuudesta brändistä., Kaikkia viljatuotteita koskevia yleisiä tutkimus -, kehittämis-ja mainoskuluja ei pitäisi jakaa yksittäisille tuotemerkeille. Vilja kannattavuus määritetään vähentämällä näitä tuote-line kulut kannattavuus ansainnut kaikki vilja merkkejä.

vastaavasti johto saattaa haluta tarkastella yhtiön kannattavuutta asiakaskohtaisesti. Mitata asiakkaan kannattavuus, aloita laskemalla katteet (liikevaihto vähemmän kaikki tuotteeseen liittyvät kulut) kaikki tuotteet myydään yksittäiselle asiakkaalle ja vähentää kuluja ylläpitää asiakkaan., Asiakkaiden ylläpitokulut ovat niitä, jotka ovat jäljitettävissä yksittäisiin asiakkaisiin, mutta riippumattomia ostosten määrästä ja yhdistelmästä. Näihin kuuluvat asiakkaalle matkustamisesta ja asiakkaan luo soittamisesta aiheutuvat kulut sekä taustatietojen kehittäminen ja ylläpitäminen asiakkaan toiminnasta, markkinoista ja luottoluokituksesta.

Kanthal, valmistaja lämmitys lanka, analysoidaan asiakkaiden kannattavuutta ja huomasi, että tunnettu 80-20-sääntö (80% liikevaihdosta syntyy 20% asiakkaista) oli tarkistettava., 20-225-sääntö toimi: 20 prosenttia asiakkaista tuotti 225 prosenttia voitoista. Lähi-70% asiakkaista oli pyörii noin kannattavuusrajan, ja 10% asiakkaista olivat menettämässä 125% voitosta.

suurimmat tappiot tuottaneet Kanthal-asiakkaat kuuluivat niihin, joiden myyntimäärä oli suurin. Aluksi tämä havainto yllätti managerit, mutta pian siinä alkoi olla järkeä. Pienellä asiakkaalla ei voi menettää suuria summia rahaa., Suuret, kannattamattomat asiakkaat vaativat alhaisempia hintoja, pienten erien toistuvia toimituksia, laajaa myyntiä ja teknisiä resursseja sekä tuotteiden muutoksia. Äskettäin kävi ilmi, taloustieteen käytössä hallinta muuttaa tapaa, jolla se teki liiketoimintaa näiden asiakkaiden kautta hintojen muutokset, minimitilaus kokoja, ja tietotekniikka—muuttamassa asiakkaita vahva voitto avustajat.

Parannus Voittoa

ABC-analyysi korostaa johtajille, jossa niiden toiminta todennäköisesti suurin vaikutus voittoihin., Esimiesten tulisi ryhtyä kahdenlaisiin toimiin ABC-analyysin jälkeen. Ensinnäkin, ne pitäisi yrittää reprice tuotteet: nostaa hintoja tuotteita, jotka tekevät suuria vaatimuksia tukea, resursseja ja alentaa hintoja enemmän kilpailukykyinen tasot korkean volyymin tuotteita, joka on ollut tukea muita. Jos uudelleenhinnoittelu strategia on onnistunut, yhtiön pitäisi saapua uusi tuotevalikoima, joka joko tekee vähemmän vaatimuksia sen resursseja tai tuottaa enemmän tuloja samalla luonnonvarojen kulutus.

toiseksi, ja mikä tärkeämpää, johtajien tulisi etsiä keinoja resurssien kulutuksen vähentämiseksi., Tämä edellyttää joko vähentämällä monta kertaa toiminta tapahtuu saman lähtö—kuten muuttamalla tuotteen ja asiakkaan mix—tai vähentää resursseja kulutetaan tuottaa ja palvella nykyisiä sekoita tuotteita ja asiakkaita. Tämä voi tarkoittaa sellaisten tuotteiden suunnittelua, joissa on vähemmän ja yleisempiä osia, tai tuotteiden mukauttamista viimeiseen mahdolliseen tuotantovaiheeseen., Se voi myös tarkoittaa täytäntöönpanon jatkuva parantaminen ohjelmia parantaa laatua, vähentää asetusaikoja, ja parantaa tehtaan ulkoasuja, tai hyväksyä tietotekniikan käsittelyn helpottamiseksi erissä, tuotteita ja asiakkaiden tilauksia.

Analyysin suuri ja varsinkin kannattamaton asiakas saattaa osoittaa, että asiakkaan vaatimukset, alhaiset hinnat, koska sen suuri osto määrä ja edellyttää myös laaja tekninen kehitys ja markkinointi tuki., Yhtiö voi päättää yrittää uudelleenhinnoittelu-reitti,—säilytetään nykyinen taso asiakastukea mutta vähentää alennuksia tai latauksen asiakas niille satunnaisia palveluja. Vaihtoehtoisesti se voi päättää tarjota vähemmän asiakkaiden ylläpitämiä palveluja. Insinöörit voivat viettää vähemmän aikaa jakaa teknistä osaamista, markkinointi-ihmiset saattavat laittaa vähemmän erityistä kauppa osoittaa asiakkaalle, tai myyjät saattavat leikata rutiini kutsuu.

toimet resurssien kulutuksen vähentämiseksi ovat kuitenkin vasta ensimmäinen kierros., Kunnianhimoisimmatkaan parannusohjelmat eivät näy automaattisesti pohjalla, ellei yhtiö seuraa läpi toisella kierroksella. Kun heidän resurssejaan vaaditaan vähemmän, johtajien on joko päästävä eroon vapautuneista resursseista tai siirrettävä ne lisätuotantoon.

tärkeä ero tässä on kulutuksen ja menojen välillä. Resurssien kulutuksen vähentäminen antaa esimiehille mahdollisuuden kasvattaa voittoja. Poistaa osa, joka kuluttaa resursseja maksaa $1,000 ei automaattisesti vähentäisi menoja $1000., Vaikka yritys vähentää vaatimuksia osat-hallinnon resursseja, se on kokemus, kasvu voittoja vain silloin, kun se redeploys osat-hallinnon resursseja tai leikkaa menoja niitä. Jos se ei uudelleen resursseja tai leikata menoja, vähentävät toimet osa count on vain luonut ylikapasiteettia, ei lisätä voittoja.

Kun johto myöntää, että se on saavuttanut pisteen, jossa se voi saada sama lähtö kanssa vähemmän työntekijöitä, koneita, tai tehtaat, ei se voi supistaa näitä resursseja., Että on, hoito voi poistaa tai siirtää varoja säännöllisesti tuoda menoja alas new alhaisempi luonnonvarojen kulutusta. Resurssien kulutus voi laskea tasaisesti koko ajan,mutta kulutus laahaa portaikossa. Koska yhtiö tuottaa samat tulot ja käyttää vähemmän tukivaroja, voitot nousevat.

vaihtoehtoisesti johto voi käyttää vapautuneita resursseja tuotannon kasvattamiseen, mikä puolestaan tuottaa lisää tuloja. Vaikka tukiresursseihin käytetään jatkuvasti varoja, voitot kasvavat lisätulojen seurauksena.,

johtohenkilöt voivat tietysti kasvattaa voittoja lisäämällä samalla tuloja ja vähentämällä resurssien käyttöä. Kyse on siitä, että johdon on ryhdyttävä toimiin saadakseen ABC-analyysin lähettämien signaalien hyödyt.

Toimintoperusteiset kustannushallintajärjestelmät antavat yrityksille johtamistietoja-eivät perinteisiä kirjanpitotietoja. ABC paljastaa yhtiön toiminnassa usein yllättäviä kannattavuushuippuja ja tappioiden kraattereita. Mutta johtajien ei pitäisi käyttää tietoja naiivisti sulkea kasveja, pudottaa asiakkaita tai poistaa tuotteita., Niiden tulisi käyttää sitä ohjeena tuotteiden tai asiakkaiden liiketoimien hinnoitelussa, tuotteiden ja asiakkaiden sekoittamisessa tai toimintojen tehostamisessa.

Jos johtajat eivät noudata up mitään vähennyksiä vaatimuksia organisaation resursseja, parannuksia, luo ylikapasiteettia, ei lisätä voittoja. Esimiehet saattoivat sitten päätellä virheellisesti, että toimintakulut olivat todellakin kiinteitä eivätkä vaihtelevia. Kulut saatiin kuitenkin korjattua vain siksi, että johtajat eivät ryhtyneet tarvittaviin toimiin muuttaakseen niitä.