Pentagonissa, McNamara soveltaa hänen tavallista tiukkaa lähestymistapaa johto valtavan armeijan perustamista. Siihen asti jokaisella palvelun haaralla oli ollut oma budjettinsa ja se painosti suosimiaan asejärjestelmiä. Tuloksena oli massiivinen tehottomuus ja kyseenalainen tehokkuus. McNamara lähti optimoi kansakunnan arsenal, tarjota paras sotilaallisia voimavaroja mahdollisimman tehokkaasti, alistamalla seurakunnan etujen yksittäisiä palveluja. Hän myös uudisti Yhdysvaltain., sotilaallinen strategia, joka korvaa mahdollisesti katastrofaalinen oppi massiivinen kosto, jossa oppi joustava vastaus, joka vaati suhteellisuuden ja pyrki välttämään kärjistymisestä. Kongressi oli erittäin vaikuttunut. Republikaani Barry Goldwater kutsui McNamaraa ” yhdeksi kaikkien aikojen parhaista sihteereistä, IBM: n koneesta, jolla on jalat.”

Barry Goldwater kutsui McNamara ”yksi parhaista sihteereistä koskaan, IBM kone, jolla on jalat.,”

Jopa kaikkein vaikeimpina päivinä Vietnamin Sodan, joka lopulta hukuttaa hänet ja Presidentti Lyndon Johnson—McNamara ei unohtaa tavoite, joka oli innoittanut häntä nuorena: edistää suuremman hyvän. Mississippin Millsaps Collegessa vuonna 1967 pitämässään merkittävässä puheessa hän esitti innostavan näkemyksen johtamisesta. (KS. sivupalkki ” johtaminen on Taiteiden luovinta.”) Hän puhui myös rikkaiden ja köyhien kansojen kasvavasta kuilusta., Kansallinen turvallisuus oli erottamattomasti yhteydessä maailmanlaajuiseen turvallisuuteen ja maailmanlaajuinen turvallisuus kuilun kaventamiseen. Kuten Nobel–palkittu taloustieteilijä Amartya Sen myöhemmin tarkkailla, taloudellinen kehitys on vapaus—ja päinvastoin, ilman sitä, ei ole vapautta. Lähdettyään Pentagon ja tulossa presidentti maailmanpankki, postitse hän toimi vuodesta 1968 vuoteen 1981, McNamara kääntyi hänen energiat kohti laajentaa rahoituksen kehittämiseen. Hän siirsi pankin painopistettä köyhyyden vähentämiseen ja lisäsi merkittävästi taloudellista tukea terveys -, ravitsemus-ja koulutushankkeille., Hän luotti jälleen kerran faktalähtöiseen lähestymistapaan-hyvinvoinnin mittaamiseen ja lainojen ohjaamiseen tehokkaimpiin kehitysohjelmiin.

1980-luvulle tultaessa McNamaran tähti oli pudonnut, eikä vain siksi, että hänellä oli rooli Vietnamin romahduksessa. Amerikkalainen Bisnes näytti eksyneen, ja hänen esimerkkinsä johtamistavat kyseenalaistettiin. Heidän maamerkki 1980 Harvard Business Review artikkeli, ”Managing Meidän Tapa Taloudellinen Lasku,” Robert H. Hayes ja William J. Abernathy syytti slumping YHDYSVALTAIN omaisuuksia nousu ammattijohtajia., Ne veloitetaan: ”Mitä on kehitetty, yritysmaailmassa kuin yliopistomaailmassa, on huolissaan väärä ja pinnallinen käsite ammatillinen johtaja, ’pseudoprofessional tosi—yksilön jolla ei ole erityistä asiantuntemusta minkään tietyn toimialan tai teknologia, joka kuitenkin voi astua tuntematon yritys, ja käyttää sitä onnistuneesti läpi tiukat sovellus varainhoidon valvonnan, portfolio käsitteitä, ja markkinalähtöisen strategian.,”

kuitenkin juuri kyky soveltaa johtamislogiikkaa oli antanut Mcnamaralle mahdollisuuden saavuttaa parannuksia, joita sisäpiiriläiset eivät voineet tai eivät tuottaisi. Fordilla tarvittiin joku autoalan ulkopuolelta antamaan analyyttistä selkeyttä sekä keskittymään matkustajien turvallisuuteen. Department of Defense, se kesti ulkopuolinen johdonmukaisuutta hallinta Amerikan armeijan perustamista, alistamalla etuja jokainen haara yleinen varten kansakunta., McNamaran taidot olivat juuri sitä, mitä sisäpiiriläisten henkilöstössä olleissa rönsyilevissä organisaatioissa oli tarvittu.

Vaikka se oli helppo tuomita lyhytnäköisyys ammattimaista lama, totuus on monimutkaisempi. Amerikan nousu johtopaikalle oli johtunut suurelta osin nykyaikaisen johdon menestyksestä. Syyttää hallinta kansakunnan epäonnistuminen säilyttää johtoon kuvastaa väärinkäsitys, että ebbs ja virtaa suhteellinen suorituskyky, kuten maita parantamaan ja kapea aukkoja. Lisäksi U. S., autonvalmistajat ehkä menestynyt paremmin ulkomaista kilpailua vastaan tehokas yritysten taloudellinen autoja jos McNamara on näkymät oli vallinnut. Kun hän oli lähtenyt Washingtoniin, hänen suunnitelmansa kardinaalista—edullisesta autosta, joka rakennettaisiin halvempiin tiloihin ulkomaille-romutettiin.

Keskittynyt Vika,

joko Ford tai armeijassa, liiketoiminnan tai jatkaa humanitaarisia tavoitteita, McNamara on ohjaava logiikka pysyi samana: Mitkä ovat tavoitteet? Mitä rajoituksia meillä on, olipa kyse sitten työvoimasta tai aineellisista resursseista?, Mikä on tehokkain tapa kohdentaa resursseja tavoitteidemme saavuttamiseksi? Elokuvaohjaaja Errol Morrisin Oscar-palkitussa dokumentissa sodan sumu McNamara tiivisti lähestymistapansa kahteen periaatteeseen: ”maksimoi tehokkuus” ja ”hanki tiedot.”

kuitenkin McNamaran suurella vahvuudella oli synkkä puoli, joka paljastui, kun Yhdysvaltain sekaantuminen Vietnamiin kärjistyi. Kvantitatiivisiin tietoihin perustuvan rationaalisen analyysin korostaminen yksioikoisesti johti vakaviin virheisiin., Ongelma oli se, että vaikeasti Määritettävät tiedot yleensä sivuutettiin, eikä aineettomia hyödykkeitä, kuten motivaatiota, toivoa, kaunaa tai rohkeutta, voitu mitata. Paljon myöhemmin, McNamara ymmärtänyt virhe: ”Epävarma miten arvioida tuloksia sota ilman taistelua linjat, sotilaallinen yritti arvioida sen edistymistä määrällisiä mittauksia,” hän kirjoitti hänen 1995 muistelmateos, Jälkikäteen. ”Me ei sitten—kuten olemme tehneet vuodesta—tunnistaa rajoitukset moderni, korkean teknologian sotilaallisia laitteita, voimia, ja oppeja kohtaamisessa erittäin epäsovinnainen, erittäin motivoituneita ihmisiä liikkeitä.,”

yhtä vakava oli se, että tiedot eivät olleet puolueettomia. Suuri osa tiedoista Vietnamista oli alusta alkaen puutteellisia. Kyseessä ei ollut autotehtaan tehdaskerros, jossa inventaario sijoitettiin yhden katon alle ja se voitiin laskea tarkasti. Pentagon oli riippuvainen lähteistä, joiden tietoja ei voitu tarkistaa, ja se oli itse asiassa puolueellinen. Monet upseerit Etelä-Vietnamin armeija kertoi, mitä he luulivat Amerikkalaiset halusivat kuulla, ja Amerikkalaiset puolestaan mukana toiveajattelua, joka tarjoaa analyysejä, jotka olivat liian optimistisia., Aluksi tietokoneen rinnastaminen oli tarkoitettu kohteliaisuudeksi; myöhemmin siitä tuli kritiikkiä. Vietnamin vanavedessä McNamaraa pilkattiin kylmyydestä ja halveksittiin yhtenä niin sanotuista parhaista ja kirkkaimmista, jotka olivat johtaneet maan ahdinkoon ylimielisyyden kautta.

vielä tässä synkässä jaksossa Robert McNamaran ura antaa ymmärtää, miten johtamisajattelu on ottanut tärkeitä askelia eteenpäin. Nykyään tiedämme, että ihmiset eivät ole rationaalisia olentoja ehdotti perinteisen talousteorian mutta näyttely järjestelmällisten harhojen tuomion., Tiedämme myös, että organisaation prosessit on oma dynamiikka—kuten kärjistymisestä sitoutuminen menettää toimintatapa, ja taipumus hiljentää eriävät näkemykset—jotka voivat aiheuttaa virheellisiä päätöksiä. (Katso sivupalkki ” mitä Whiz lapset missasi.”)

Pohdintaa ja Etsi Viisautta,

ura Robert McNamara tarjoaa enemmän kuin yleiskuvan nykyaikaisen liikkeenjohdon ja sen onnistumisia ja rajoituksia. Se valaisee myös sitä, että esimiehillä on harkintakyky ja kyky saada viisautta., McNamaran tapauksessa itsetutkiskelun ja oivalluksen tarve oli erityisen akuutti. Historioitsija Margaret MacMillan on kirjoittanut, että ” McNamara vietti suuren osan elämästään yrittäen ymmärtää, mikä Yhdysvaltain sodassa Vietnamissa meni vikaan.”Hän pyrki ymmärtämään virheiden lähteitä ja toivoi voivansa selvittää, mitä hän hartaasti uskoi hyvien aikomusten olevan massiivisen tuhlauksen ja traagisen menetyksen kanssa.

kun McNamara julkaisi vuosien hiljaisuuden jälkeen muistelmansa Vietnamista, hän myönsi: ”olimme väärässä, hirveän väärässä.,”Monet ihmiset, heidän elämänsä arpeutunut trauma Vietnamin, totesi tällaisen lausunnon liian vähän, liian myöhään. Vielä McNamara vaati, että tekstityksen Jälkikäteen olla ”Tragedia ja oppia Vietnam”, koska hän uskoi, että tragediat voitaisiin välttää, jos opittiin. Halu kyseenalaistaa itsensä ja oppia kokemuksesta voi olla Robert McNamaran suurin perintö managerina. 85-vuotiaana hän sanoi Errol Morrisille: ”olen iässä, jossa voin katsoa taaksepäin ja tehdä johtopäätöksiä teoistani. Sääntöni on ollut: yritä oppia. Yritä ymmärtää, mitä tapahtui., Kehittää oppitunteja ja välittää niitä eteenpäin.”

että quest ohjasi McNamaran myöhempiä vuosia. Hän matkusti Kuubaan ja tapasi Fidel Castron, ymmärtää paremmin 1962 ohjuskriisi ja löytää keinoja välttää tulevaisuudessa ydinvoiman yhteenottoja. Hän vieraili Vietnamissa ja tapasi Vo Nguyen Giap, komentaja Pohjois-Vietnam voimia, löytää, jossa asiat olivat menneet pieleen, että konflikti. Yksi keskeinen oivallus: että oli tärkeää tuntea empatiaa vihollisiaan kohtaan, yrittää nähdä maailma niin kuin he tekivät. Hän päätteli, että Kuuban ohjuskriisi oli ratkaistu rauhanomaisesti Yhdysvaltain takia., diplomaatit ymmärsivät pääministeri Hruštšovin ajattelun. Mutta Vietnamin tapauksessa hän myönsi, että vastustajan motiivit ja prioriteetit ymmärrettiin väärin. McNamara muisteli: ”näimme Vietnamin kylmän sodan elementtinä, emme niinkään sisällissotana.”Se oli traaginen virhe, joka ”näkyy meidän syvällinen tietämättömyys historiasta, kulttuurista ja politiikasta alueen ihmiset ja persoonallisuudet ja tavat niiden johtajat.”

olisi Kuitenkin harhaanjohtavaa väittää, että McNamara oli luopunut uskosta järkevä analyysi., Todellakin, suurimmat haasteet, joita kohtaamme tänään—ilmaston lämpeneminen, veden saastuminen, terveydenhuollon, taloudellisen kehityksen—selvästi kysyntää valtaa looginen analyysi palvelu ihmisten päät. Järjestöt kuten erilaisia kuin Centers for Disease Control and Bill & Melinda Gates Foundation, idealismi ja rationaalinen analyysi eivät ole valtioiden rajat tarkoituksiin ollenkaan. Vuonna 1995 tehdyssä haastattelussa McNamara palasi aiheeseen: ”en usko, että pehmeän sydämen ja kovan pään välillä on ristiriitaa. Toiminnan tulisi perustua mietiskelyyn.,”

on houkuttelevaa ajatella nykypäivän ongelmia laadullisesti erilaisina kuin menneiden sukupolvien ongelmat. Ympäristöömme kohdistuvat uhat ovat varmasti suurempia kuin koskaan, globalisaation aiheuttamat paineet ovat voimakkaampia ja käyttämämme teknologiat mielikuvituksettomia vielä muutama vuosi sitten. Monet hallinnon tarkoitusta ja tavoitteita koskevat laajemmat kysymykset ovat kuitenkin edelleen samoja, ja johtajat kohtaavat nykyään monia samoja ongelmia kuin heidän esi-isänsä.,

vuonna 2005, kuukausia ennen 89-vuotissyntymäpäiväänsä, McNamara palasi Harvard Business Schooliin ja keskusteli opiskelijoiden kanssa päätöksenteosta. Hän korosti muun muassa sitä, että pelkästään rationaalisuus ei pelasta meitä. Että ihmiset voivat olla hyvää tarkoittavia, mutta eivät kaikkitietäviä. Meidän on yritettävä tuntea empatiaa vihollisiamme kohtaan sen sijaan, että demonisoimme heitä, ei vain ymmärtääksemme heitä, vaan myös tutkiaksemme, ovatko oletuksemme oikeita.

empatian puutteesta usein syytetty mies kehotti meitä empatiaan vastustajiamme kohtaan., Mies, joka ylpeitä itsensä rationaalisuuden päätellä, että ihmiskunta ei voi pelastaa rationaalisuus yksin—kukaan meistä tekee päätöksiä täysin järkevällä tavalla—ja että järjestelmät on siis tehtävä kestää irrationaalisuus jokainen meistä. Lopullinen mitta manager, enemmän kuin amassing vaurautta tai haluavat seurata valan, voi olla halukas tarkastelemaan omaa toimintaansa ja etsimään mitata viisautta.