Robert S. McNamara og udviklingen af moderne ledelse

i Pentagon anvendte McNamara sin sædvanlige strenge tilgang til ledelsen af det store militære etablissement. Indtil da havde hver gren af tjenesten haft sit eget budget og skubbet sine foretrukne våbensystemer. Resultatet var massiv ineffektivitet og tvivlsom effektivitet. McNamara satte sig for at optimere nationens arsenal for at give den bedste militære kapacitet på den mest effektive måde og underordne de enkelte tjenesters parochiale interesser. Han gennemgik også U. S., den potentielt katastrofale doktrin om massiv gengældelse med en doktrin om fleksibel reaktion, der insisterede på proportionalitet og forsøgte at afværge eskalering. Kongressen var meget imponeret. Republikanske Barry Gold .ater kaldte McNamara “en af de bedste sekretærer nogensinde, en IBM-maskine med ben.”

Selv under de mest vanskelige dage i Vietnam-Krigen, der skulle ende med at overvælde ham, og Præsident Lyndon Johnson—McNamara ikke glemme målet, der havde inspireret ham som en ungdom: at bidrage til større gode. I en bemærkelsesværdig 1967 tale på Millsaps College, i Mississippi, han tilbød en omrøring vision om ledelsen. (Se sidebjælken ” ledelse er den mest kreative af kunst.”) Han talte også om den voksende kløft mellem rige og fattige nationer., National sikkerhed var uløseligt forbundet med global sikkerhed og global sikkerhed for at lukke dette hul. Som den nobelprisvindende økonom Amartya Sen senere ville observere, er økonomisk udvikling frihed-og omvendt uden det er der ingen frihed. Efter at have forladt Pentagon og blev præsident for Verdensbanken, en stilling han havde fra 1968 til 1981, vendte McNamara sin energi mod at udvide finansieringen til udvikling. Han skiftede bankens fokus mod fattigdomsbekæmpelse, hvilket dramatisk øger den økonomiske støtte til projekter inden for sundhed, ernæring og uddannelse., Han stolede endnu en gang på en faktadrevet tilgang-måling af velvære og kanalisering af lån til de mest effektive udviklingsprogrammer.

i 1980 ‘ erne var Mcnamaras stjerne faldet, og ikke kun på grund af hans rolle i Vietnam-debaklen. Amerikansk virksomhed syntes at have mistet sin vej, og de ledelsesmetoder, han eksemplificerede, blev stillet spørgsmålstegn ved. I deres vartegn 1980 Harvard Business Review artikel, “Håndtering af Vores Vej til Økonomisk Nedgang,” Robert H. Hayes og William J. Abernathy skylden slumping AMERIKANSKE formuer på fremkomsten af professionelle ledere., De opkræves: “Hvad har udviklet, i erhvervslivet som i den akademiske verden, er en optagethed af en falsk og overfladisk begreb om den faglige leder, en ‘pseudoprofessional’ virkelig—en person, der ikke har nogen særlige ekspertise inden for en bestemt branche eller teknologi, som ikke desto mindre kan træde ind i et ukendt selskab og køre det med succes gennem en stringent anvendelse af den finansielle kontrol, portefølje begreber, og en markedsdrevet strategi.,”

alligevel var det netop evnen til at anvende ledelsesmæssig logik, der havde gjort det muligt for McNamara at opnå forbedringer, som insidere ikke kunne eller ikke ville producere. Hos Ford tog det nogen uden for bilindustrien at give analytisk klarhed såvel som at fokusere på passagersikkerhed. På Forsvarsministeriet tog det en outsider at bringe sammenhæng i ledelsen af den amerikanske militære virksomhed og underordne hver filials interesser til nationens overordnede formål., McNamara ‘ s færdigheder var netop, hvad der havde været behov for i vidtstrakte organisationer bemandet med insidere.

selv om det var let at fordømme kortsynet af professionel ledelse for nedgangen, var sandheden mere kompleks. Amerikas stigning til lederskab i første omgang skyldtes i vid udstrækning den moderne ledelses succes. At bebrejde ledelsen for nationens manglende evne til at opretholde føringen afspejler en misforståelse af ebbs og strømme af relative præstationer, som landene forbedrer og huller smal. Desuden U. S., bilproducenter kunne have klaret sig bedre mod udenlandsk konkurrence fra effektive virksomheder med økonomiske biler, hvis Mcnamaras synspunkter havde sejret. Da han rejste til .ashington, blev hans planer for kardinalen—en billig bil, der skulle bygges til billigere faciliteter i udlandet-skrottet.

fokuseret på en fejl

uanset om det er hos Ford eller i militæret, i erhvervslivet eller forfølger humanitære mål, forblev Mcnamaras vejledende logik den samme: Hvad er målene? Hvilke begrænsninger står vi over for, hvad enten det drejer sig om arbejdskraft eller materielle ressourcer?, Hvad er den mest effektive måde at allokere ressourcer på for at nå vores mål? I filmskaber Errol Morris Oscar–vindende dokumentar The Fog of Warar opsummerede McNamara sin tilgang med to principper: “Maksimer effektivitet” og “få dataene.”

alligevel havde Mcnamaras store styrke en mørk side, som blev udsat, da det amerikanske engagement i Vietnam eskalerede. Den målbevidste vægt på rationel analyse baseret på kvantificerbare data førte til alvorlige fejl., Problemet var, at data, der var svære at kvantificere, havde tendens til at blive overset, og der var ingen måde at måle immaterielle aktiver som motivation, håb, vrede eller mod. Meget senere forstod McNamara fejlen:” usikker på, hvordan man evaluerer resultater i en krig uden kamplinjer, forsøgte militæret at måle sine fremskridt med kvantitative målinger, ” skrev han i sit 1995-memoir i eftertid. “Vi undlod dengang-som vi har siden – at anerkende begrænsningerne i moderne, højteknologisk militært udstyr, kræfter og doktriner til at konfrontere meget ukonventionelle, meget motiverede folks bevægelser.,”

lige så alvorlig var en manglende insistere på, at data være upartisk. Meget af dataene om Vietnam var mangelfulde fra starten. Dette var ingen fabriksgulv i en bilfabrik, hvor inventaret var placeret under et enkelt tag og kunne tælles med præcision. Pentagon var afhængige af kilder, hvis information ikke kunne verificeres og faktisk var partisk. Mange officerer i den sydvietnamesiske hær rapporterede, hvad de troede amerikanerne ønskede at høre, og amerikanerne til gengæld engageret i ønsketænkning, leverer analyser, der var alt for optimistisk., Først, at blive sammenlignet med en computer var ment som et kompliment; senere, det blev en kritik. I kølvandet på Vietnam blev McNamara hånet for sin kulde og hånet som en af de såkaldte bedste og lyseste, der havde ført landet ind i et kvagmyr gennem arrogance.

alligevel i denne mørke episode lader Robert Mcnamaras karriere os værdsætte, hvordan ledelsestænkning har taget vigtige skridt fremad. Vi ved i dag, at folk ikke er de rationelle væsener, der er foreslået af konventionel økonomisk teori, men udviser systematiske fordomme., Vi ved også, at organisatoriske processer har deres egen dynamik—såsom eskalering af en forpligtelse til et tabende handlingsforløb og tendensen til at dæmpe afvigende synspunkter—der kan føre til mangelfulde beslutninger. (Se sidebjælken ” hvad Whhi.børnene savnede .”)

refleksion og søgen efter Visdom

Robert Mcnamaras karriere tilbyder mere end et overblik over moderne ledelse og dens succeser og begrænsninger. Det illustrerer også, at ledere har kapacitet til refleksion og evnen til at få visdom., I Mcnamaras tilfælde var behovet for introspektion og indsigt særlig akut. Historikeren Margaret MacMillan har skrevet ,at ” McNamara brugte meget af sit liv på at finde ud af, hvad der gik galt med den amerikanske krig i Vietnam.”Han forsøgte at forstå kilderne til fejl i håb om at firkantet, hvad han alvorligt troede var gode intentioner med det massive affald og tragiske tab.

da McNamara efter mange års stilhed om Vietnam udgav sine memoarer, indrømmede han: “vi havde forkert, frygtelig forkert.,”Mange mennesker, deres liv arret af Vietnams traumer, fandt en sådan erklæring for lidt, for sent. Alligevel havde McNamara insisteret på, at underteksten i eftertid var “tragedien og lektionerne i Vietnam”, fordi han troede, at tragedier kunne undgås, hvis lektioner blev lært. Faktisk kan viljen til at stille spørgsmålstegn ved sig selv og lære af erfaring være Robert Mcnamaras største arv som manager. På 85, han fortalte Errol Morris, ” jeg er i en alder, hvor jeg kan se tilbage og udlede nogle konklusioner om mine handlinger . Min regel har været: prøv at lære. Prøv at forstå, hvad der skete., Udvikl lektionerne og giv dem videre.”

denne søgen guidede Mcnamaras senere år. Han rejste til Cuba og mødtes med Fidel Castro for at forstå mere fuldstændigt missilkrisen i 1962 og finde måder at undgå fremtidige nukleare konfrontationer. Han besøgte Vietnam og mødtes med Vo Nguyen Giap, kommandør for de nordvietnamesiske styrker, for at opdage, hvor tingene var gået galt i denne konflikt. En vigtig indsigt: at det var afgørende at empati med ens fjender, for at forsøge at se verden som de gjorde. Han konkluderede, at den cubanske missilkrise var blevet løst fredeligt, fordi USA, diplomater var i stand til at forstå Premier Khrusjtsjovs tænkning. Men i tilfælde af Vietnam indrømmede han, at modstanderens motivationer og prioriteter blev misforstået. McNamara huskede: “vi så Vietnam som et element i Den Kolde Krig, ikke hvad de så det som, en borgerkrig.”Det var en tragisk fejl, der” afspejlede vores dybe uvidenhed om historien, kulturen og politikken for befolkningen i området og deres leders personligheder og vaner.”

alligevel ville det være vildledende at antyde, at McNamara havde forladt troen på rationel analyse., Faktisk kræver de største udfordringer, vi står over for i dag—fra global opvarmning til vandforurening, til sundhedspleje og økonomisk udvikling—klart kraften i logisk analyse til brug for menneskelige formål. På organisationer så forskellige som Centers for Disease Control og Regningen & Melinda Gates Foundation, idealisme og rationel analyse er ikke på tværs af formål til alle. I et intervie.fra 1995 vendte McNamara tilbage til dette tema: “jeg tror ikke, at der er en modsigelse mellem et blødt hjerte og hårdt hoved. Handling bør baseres på kontemplation.,”

det er fristende at tænke på dagens problemer som kvalitativt forskellige fra dem, der konfronterede tidligere generationer. Truslerne mod vores miljø er bestemt større end nogensinde, globaliseringens pres er mere intens, og de teknologier, vi bruger, var ufattelige for nogle år siden. Alligevel forbliver mange af de bredere spørgsmål om ledelsens formål og mål de samme, og ledere konfronterer i dag mange af de samme dilemmaer, som deres forfædre gjorde.,

i 2005, måneder før hans 89-års fødselsdag, vendte McNamara tilbage til Harvard Business School og talte med studerende om emnet beslutningstagning. Blandt de lektioner understregede han: at for al sin magt vil rationalitet alene ikke redde os. At mennesker kan være velmenende, men ikke er alvidende. At vi må søge at empati med vores fjender, snarere end dæmonisere dem, ikke kun for at forstå dem, men også for at undersøge, om vores antagelser er korrekte.

en mand, der ofte beskyldes for manglende empati, opfordrede os til at empati med vores modstandere., En mand, der stolte på rationalitet, konkluderede, at menneskeheden ikke kan reddes af rationalitet alene—for ingen af os træffer beslutninger på en helt rationel måde—og at systemer derfor skal gøres modstandsdygtige over for irrationaliteten i hver af os. Det sidste mål for en leder, mere end at samle rigdom eller søge at følge en ED, kan være viljen til at undersøge ens egne handlinger og søge et mål for visdom.